企业执行力文化的构建.pptx

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1、职业经理能力训练教程职业经理能力训练教程(中级中级中级中级)执行能力执行能力人 事 部 全 国 人 才 流 动 中 心职 业 经 理 研 究 中 心职业经理评价与培训专家委员会 学习目标学习目标2 2一、将战略规划转化为工作目标的能力；二、提高工作效率的能力；三、提升团队绩效的能力；四、构建执行力文化的能力。第一部分将战略规划转化为工作目标的能力3企业的战略是什么？企业战略为实现企业的经营目标，通过对企业内外部环企业战略为实现企业的经营目标，通过对企业内外部环境的分析，而制定的较长期、全局性的重大决策。境的分析，而制定的较长期、全局性的重大决策。根根据据企企业业总总体体发发展展需需要要而而制制

2、定定，追追求求总总体体发发展目标展目标。战战略略是是综综 合合 外外部部 环环 境境的的要要求求，以以 及及 内内部部 管管 理理的现状的现状。经经营营战战略略 不不 能能只只 注注 重重短短 期期 利利益益，重重在在 长长 远远发展发展。战战略略设设计计最最核核心心的的要要素素是是人。人。经经营营战战略略要要与与现现实实行行动动相相结结合合，不不能能仅仅靠靠留留在纸面上。在纸面上。4战略实现的基础企业战略企业战略战略规划战略规划 执行战略的行动执行战略的行动 长长期期中中期期目目前前5长期计划处理的不是未来的决定，而是现在长期计划处理的不是未来的决定，而是现在的决定会带来的未来的结果的决定会

3、带来的未来的结果 彼得彼得.杜拉克杜拉克 执行能力是什么？执行能力是去实践目标的过程。执行能力是去实践目标的过程。执行就是把事情做完。执行就是把事情做完。执行是实现公司的经营构想或规划的过程。执行是实现公司的经营构想或规划的过程。执行的三项关键要点：执行的三项关键要点：执行是战略不可分割的一环。执行是战略不可分割的一环。执行是企业经理人最重要的工作。执行是企业经理人最重要的工作。执行必须成为组织文化的核心要素。执行必须成为组织文化的核心要素。6执行能力的重要性企业越来越多地意识到规划一个战略远比执行一个战略更容易。制定战略有时还可请咨询公司协助，但执行能力是任何其他人不能代替的。如何才能确保组

4、织有强大的执行能力呢？企业领导者如何将战略规划转化为执行的计划呢？7执行者的角色决策者决策者 管理者管理者 战略战略 执行者执行者 决策者的目标要通过执行者来完成。决策者的目标要通过执行者来完成。管管理理者者在在运运作作中中总总是是希希望望执执行行者者能能按按自自己己的的意意图图去做事，而执行者却希望能按自己的意愿行事。去做事，而执行者却希望能按自己的意愿行事。要要想想使使执执行行者者的的思思维维符符合合管管理理者者的的意意图图，管管理理者者应应该该对对执执行行者者有有较较深深刻刻地地了了解解，才才能能使使管管理理达达到到目目标。标。8战略决策与执行协同战略决策与执行协同战战略略制制定定的的过

5、过程程是是保保证证日日后后战战略略有有效效执执行行的的第第一一个个重重方方面。面。制制定定战战略略时时应应让让那那些些与与此此战战略略有有关关的的人人员员参参与与，如如：将将执执行行此此战战略略的的人人员员、将将受受到到战战略略执执行行影影响响的的人人员员、相相关关专专业领域的专家、组织中高中低层的员工代表等。业领域的专家、组织中高中低层的员工代表等。执行人员的参与将使制定的战略更具有可行性。执行人员的参与将使制定的战略更具有可行性。同同时时还还会会使使战战略略在在未未执执行行前前就就获获得得了了很很多多感感情情支支持持：这这是是“我们我们”制作出的战略，而不是制作出的战略，而不是“你们你们”

6、下达的战略。下达的战略。9执行战略的工作计划执行战略的工作计划10工作计划是确保执行能力的基本要素。工作计划是确保执行能力的基本要素。经理人是战略目标执行的中坚力量。经理人是战略目标执行的中坚力量。如如果果仅仅有有战战略略目目标标，而而期期待待下下级级员员工工去去自自行行理理解解和和计计划划行行动，将很容易产生执行偏差。动，将很容易产生执行偏差。将将战战略略化化为为可可执执行行的的任任务务，将将任任务务分分配配到到适适宜宜的的员员工工，并并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。管管理理者者将将执执行行者者的的情情况况了了解解清清楚楚，让让他他们们与

7、与自自己己为为达达到到这这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。制定执行的计划要点制定执行的计划要点111、以书面的形式明确具体的目标。、以书面的形式明确具体的目标。2、收集有关的数据和信息。、收集有关的数据和信息。3、减少不必要的步骤，选择最好的方法。、减少不必要的步骤，选择最好的方法。4、准备人员和物力等相关资源。、准备人员和物力等相关资源。5、细化计划的实施步骤。、细化计划的实施步骤。6、持之以恒的完善计划。、持之以恒的完善计划。执执 行行到到 位位从纸上方案化为执行的行动从纸上方案化为执行的行动12对计划做出详尽的解释对计划做出详尽的解

8、释 将工作目标分割成具体的步骤将工作目标分割成具体的步骤简化工作流程、优化人员结构简化工作流程、优化人员结构制定子计划及落实相关执行者制定子计划及落实相关执行者执行到位，做正确的事执行到位，做正确的事 团队齐心协力、通力合作团队齐心协力、通力合作 检验计划的可行性检验计划的可行性 131、计划的完全实施是否达成工作目标？计划的完全实施是否达成工作目标？2、是否有其他的方式可以更好地完成任务？是否有其他的方式可以更好地完成任务？3、这项计划是否与其他目标产生冲突？这项计划是否与其他目标产生冲突？4、能否获得即时的充足的资源支持？能否获得即时的充足的资源支持？5、能否得到合作者的认同？能否得到合作

9、者的认同？6、能否克服可能遇到的障碍？能否克服可能遇到的障碍？内部与外部的信息沟通内部与外部的信息沟通14 企企业业内内部部的的信信息息沟沟通通及及企企业业与与外外部部环境的信息沟通环境的信息沟通 内内部部沟沟通通是是用用于于战战略略制制定定后后的的辅辅助助实实施施。外外部部沟沟通通的的作作用用是是确确保保员员工工的的思思想想意意识识与与外外部部经经营环境保持同步。营环境保持同步。企企业业从从上上至至下下的的沟沟通通系系统统固固然然重重要要，但但确确保保组组织织内内成成员员适适时时地地从从多多渠渠道道收收到到全全方方位位的的信信息息也也是是很很重重要要的。的。信息传递系统的问题信息传递系统的问

10、题151、不不能能向向员员工工提提供供原原始始信信息息，而而更更多多是是经经过过企企 业内有关部门或领导过滤的信息。业内有关部门或领导过滤的信息。2、企企业业从从上上至至下下信信息息沟沟通通的的失失真真及及损损耗耗，结结果果导导致致信信息息到到达达最最终终执执行行层层时时已已经经不不能能起起到到辅辅助助实实施施的作用。的作用。3、企企业业这这样样做做的的目目的的有有时时是是为为了了节节省省员员工工的的时时间间，但但实实际际上上这这种种方方式式减减弱弱了了员员工工推推行行企企业业战战略略的的积积极性与能力。极性与能力。科学合理的执行组织结构科学合理的执行组织结构 16组组织织结结构构与与企企业业

11、核核心心经经营营流流程程不不配配套套，或或部部门门之之间间的的壁壁垒垒重重生生重重，不不合合理理的的组组织织结结构构设设置置也也会会成成为为战战略略执执行行的的障碍。障碍。只只有有高高层层领领导导才才能能消消除除结结构构性性障障碍碍。保保持持核核心心业业务务流流程程中中的的人人员员与与支支持持性性部部门门人人员员的的合合理理配配比比尤其重要。尤其重要。积积极极负负责责的的员员工工在在执执行行战战略略时时会会感感到到事事倍倍功功半半，而而比比较较现现实实的的员员工工可可能能从从一一开开始始就会放弃。就会放弃。培育战略执行能力培育战略执行能力17 企企业业所所处处的的环环境境在在变变，企企业业的的

12、策策略略在在变变，执执行行 战战略略的的能能力力要要求求也在变。也在变。不不能能要要求求所所有有员员工工是是全全能能的的，同同时时也也不不能能希希望望能能随随时时从从外外部部市市场场找找到到足足够够的的达达到到新新战战略略的的要要求求的的人人。所所以以企企业业要要有有行行之之有有效效的的培培训训系系统统迅迅速速将将新新战战略略要要求求转转化化为为培培训训发发展展方方案案，以以帮帮助助企企业业迅迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。培培训训的的方方式式可可以以是是多多样样化化的的，如如内内部部课课堂堂培培训训、外外部部课课堂堂培培训

13、训、内部经验交流、外部参观学习、团队讨论等等。内部经验交流、外部参观学习、团队讨论等等。关关键键是是要要能能够够调调动动员员工工学学习习及及应应用用的的积积极极性性而而非非仅仅仅仅提提供供培培训训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习和发展也很重要。从时间和金钱上鼓励员工自我学习和发展也很重要。第二部分提高工作效率的能力提高工作效率的能力18执行任务的工作流程执行任务的工作流程19 工工作作流流程程往往往往由由一一系系列列工工序序组组成成，每每一一道道工工序序可可能能由由不不同同的的人人、不同的部门、在不同的办公室或不同的国家完成。不同的部门、在不同的办公室或不同的国家完成。大大多多数数的的人人都都

14、是是公公司司内内部部的的客客户户或或供供应应商商这这个个链链状状流流程程上上的的一一个个小小环环节节，因因为为每每一一个个人人是是前前一一个个工工作作环环节节的的客客户户，又又是是后后一一环环节的供应者。节的供应者。要要提提高高执执行行的的效效率率，避避免免浪浪费费、重重复复劳劳动动、内内部部的的纠纠纷纷或或者者其其他他不不能能增增值值的的活活动动，就就必必须须对对整整个个工工作作流流程程内内每每个个环环节节的的相相互互联联系进行更好的管理。系进行更好的管理。多考虑一些与结果有关的问题，在内部建立起更好的合作关系。多考虑一些与结果有关的问题，在内部建立起更好的合作关系。分析组织内部的客户分析组

15、织内部的客户201、谁是我的客户？、谁是我的客户？2、客户的需要有哪些？、客户的需要有哪些？3、我所提供的产品和服务是什么？、我所提供的产品和服务是什么？4、客户期望的标准是什么？、客户期望的标准是什么？5、所提供的产品或服务符合他们的期望吗？、所提供的产品或服务符合他们的期望吗？6、产品和服务的工作流程是什么？、产品和服务的工作流程是什么？7、采取什么措施来改进工作流程？、采取什么措施来改进工作流程？组织内部供应商的分析组织内部供应商的分析21、谁是我们的供应商？、谁是我们的供应商？、需要他们为我们提供什么资源？、需要他们为我们提供什么资源？、他们能够提供什么资源？、他们能够提供什么资源？、

16、对他们所期望以及对他们的标准是什么？、对他们所期望以及对他们的标准是什么？、所提供的资源是否符合我们的期望？、所提供的资源是否符合我们的期望？、获取资源需要经过什么程序？、获取资源需要经过什么程序？、需要采取什么行动来改进流程？、需要采取什么行动来改进流程？如何使客户和供应商满意如何使客户和供应商满意22 对对标标准准的的要要求求达达成成共共识识，并尽可能采用量化标准并尽可能采用量化标准。共共同同行行动动措措施施：确确认认你你们们在在朝朝同同一一方方向向努努力力，这这样样任任何何一一方方的的成功就不会伤害另一方。成功就不会伤害另一方。对对沟沟通通的的原原则则、渠渠道道和和方方式式进进行行确确认

17、认，使使得得信信息息明确。明确。在在同同一一个个组组织织里里工工作作，为为共共同同的的客客户户努努力力，对对这这种种前前提提绝绝对不能够忽视。对不能够忽视。客户和供应商客户和供应商 满足满足影响团队效率的因素影响团队效率的因素23 在在传传统统的的组组织织中中，各各种种职职能能、各各个个部部门门常常常常被被相相互互隔隔离离开开来来区区别别对对待待。结结果果它它们们各各自自设设定定自自己己的的工工作作目目标标，有有自自己己衡衡量成功的标准。量成功的标准。目目标标和和标标准准的的不不统统一一，导导致致对对于于客客户户关关系系和和经经济济效效益益的的长长期损害。期损害。部门间互相竞争，为了部门利益，

18、损害组织长远的利益。部门间互相竞争，为了部门利益，损害组织长远的利益。缺乏大局观念缺乏大局观念对于改善部门间的合作毫无责任心。对于改善部门间的合作毫无责任心。彼此之间的沟通失败，导致的后果是对客户漠不关心。彼此之间的沟通失败，导致的后果是对客户漠不关心。确定统一的目标确定统一的目标24成功地设定统一的目标对于业务执行至关重要。成功地设定统一的目标对于业务执行至关重要。战略决策的执行如何满足客户的需求。战略决策的执行如何满足客户的需求。必必须须确确保保它它们们和和其其他他团团队队的的职职能能以以及及整整个个组组织织的的目标相一致。目标相一致。每每个个人人都都要要用用同同样样的的“目目标标语语言言

19、”来来执执行行自自己己的的任务。任务。影响执行效率的关键要素影响执行效率的关键要素25质质 量量速速 度度可可 靠靠 性性 灵灵 活活 性性 成成 本本 执行执行效率效率执行质量的含义执行质量的含义 26做正确的事情！做正确的事情！使使工工作作效效率率得得到到提提高高，就就需需要要对对质质量量就就这这个个词词有有客客观观的的诠诠释释，应应该把该把“无差错工作无差错工作”作为你对质量的定义。作为你对质量的定义。不不能能满满足足于于的的合合格格率率，因因为为还还有有的的客客户户因因为为你你的的产产品品不合格而感到不满。不合格而感到不满。摩摩托托罗罗拉拉的的目目标标使使质质量量要要达达到到个个sig

20、ma(),sigma(),即即使使万万个个产产品品只只允允许许、个个差差错错的的出出现现。其其他他的的一一些些世世界界级级的的组组织织，如如的的目目标标是是“个个”的的合合格格率率，即即使使产产品品的的出出厂厂合合格格率率要要达达到到99.999%99.999%。海尔的海尔的“无不合格产品无不合格产品”的理念。的理念。与质量相关的目标与质量相关的目标27 每月被客户投每月被客户投诉的次数诉的次数 每每批批产产品品中中的的次品数量次品数量 每每月月被被上上级级批批评的次数评的次数 每个人在输入每个人在输入时出错的数量时出错的数量 每每天天没没有有正正确确完完成的工作量成的工作量 每每个个月月被被

21、返返工工任务的数目任务的数目与质量相关的与质量相关的目标包括目标包括执行速度的含义执行速度的含义26快速完成任务！快速完成任务！用用最最少少的的时时间间完完成成任任力力，时时间间就就是是金金钱钱，所所以以工工作作流流程程应应该该能能够够快速动转。快速动转。加加快快执执行行速速度的好处度的好处将时间的延误减少到最低限度将时间的延误减少到最低限度加快向客户发货的速度加快向客户发货的速度对于情况的变化能够迅速做出反应对于情况的变化能够迅速做出反应减少业务流程中的工作量减少业务流程中的工作量减少滞留在运营上的资金减少滞留在运营上的资金与速度有关的因素与速度有关的因素29开发新产品的时间开发新产品的时间

22、 生产产品的速度生产产品的速度设备的装配时间设备的装配时间客户用来等待产品的时间客户用来等待产品的时间信息传递与交流的时间信息传递与交流的时间 转变客户不满态度的时间转变客户不满态度的时间执执 行行速速 度度执行的可靠性执行的可靠性30可靠地完成工作！可靠地完成工作！良好的预测、周密的计划良好的预测、周密的计划 顺畅的工作流程顺畅的工作流程 减少冲突和争论减少冲突和争论 减少冒险的可能性减少冒险的可能性 增加相互之间的信任增加相互之间的信任 提高成功率提高成功率 减少误工周期减少误工周期执行的灵活性执行的灵活性31适应客户要求！适应客户要求！客户的需求会随时变化，客户的选择越来越多。客户的需求

23、会随时变化，客户的选择越来越多。新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。能够迅速地抓住宅区市场机遇。能够迅速地抓住宅区市场机遇。与灵活性相关的因素与灵活性相关的因素31 获得服务的各种途径和方式获得服务的各种途径和方式 提供的产品种类的数量提供的产品种类的数量 提供的产品的时间和范围提供的产品的时间和范围 调整目标可利用的资源范围调整目标可利用的资源范围 调整所允许的幅度范围调整所允许的幅度范围 执行的成本执行的成本33执行任务的费用！执行任务的费用！所有的活

24、动都需要成本支出所有的活动都需要成本支出 新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。能够迅速地抓住宅区市场机遇。能够迅速地抓住宅区市场机遇。改善工作流程的原则改善工作流程的原则34 客客户户需需要要能能够够提提供供给给他他们们益益处处的的产产品品或者服务。或者服务。计计划划和和调调控控、直直观观的的衡衡量量标标准准、风风险险管管理理、消除不能增值的活动消除不能增值的活动 生生理理和和安安全全的的需需要要丰丰富富的的工工作作内内容容富富有有挑挑战战性性成成就感就感

25、客户需求客户需求组织需求组织需求员工需求员工需求战略与执行的：法则战略与执行的：法则35很很多多公公司司未未能能达达成成预预定定目目标标，最最常常见见的的解解释释就就是是战战略略出出了了问问题。题。战略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于战略本身。战略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于战略本身。如果无法完成该完成的事，就是组织不具备应有的执行能力。如果无法完成该完成的事，就是组织不具备应有的执行能力。执执 行行 80战略战略20第三部分提升团队绩效的能力提升团队绩效的能力36团队的类型团队的类型37团团队队是是由由拥拥有有互互补补的的技技能能、一一致致的的绩绩效效目目标标、承承担担共共同

26、同责责任任的的人人组组成成的小规模组织。企业组织会因为不同的绩效目标创建不同的团队。的小规模组织。企业组织会因为不同的绩效目标创建不同的团队。类类 型型 团队的目标组织政策团队 研究组织宗旨、政策与方向 项目团队 为处理某一问题或应付某个机会而实施某种战略计划质量团队 就质量问题、效率问题和服务问题开展工作 自主工作团队 主管理的成员一起完成一项工作 团队执行任务的优点团队执行任务的优点38 对对工工作作责责任任的共同承担的共同承担 整整 体体 绩绩 效效提高提高 更更灵灵活活地地分分派派工作的能力工作的能力 更更具具激激励励性性的的环境环境 更更迅迅速速地地应应对对变革的能力变革的能力团队如

27、何执行任务？团队如何执行任务？39 与有关各方进行沟通与有关各方进行沟通 就完成项目的方法达到一致就完成项目的方法达到一致 制定完成任务的工作流程制定完成任务的工作流程 按照业务流程去执行按照业务流程去执行 对流程进行评估和自我修正对流程进行评估和自我修正 对团队成员进行必要的培训对团队成员进行必要的培训有效执行的团队的特征有效执行的团队的特征40 团队目标与个人目标同等重要；团队目标与个人目标同等重要；参与制定具体而实际的目标，认同目标并负责参与制定具体而实际的目标，认同目标并负责；团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；团队成员明了自己的职责

28、并视需要进行轮换；团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；团队对内部竞争进行管理；团队对内部竞争进行管理；所有团队成员都有被授权的感觉；所有团队成员都有被授权的感觉；团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；团队始终关注并实现绩效目标。团队始终关注并实现绩效目标。团队如何进行决策？团队如何进行决策？41 在在全全体体成成员员范范围围内内进进行行沟沟通通，并并鼓鼓励励多多种种意意见见的的存存在在；决决策策是是由由团团队队成成员员达达成成一一致致，而而不不是是通通过过“多多数数”原原则则做做出出的；的；团团队队成成员员乐乐于于接接受受新新的的思思想想和和观观念

29、念，渴渴望望做做正正确确的的事事情情；团团队队内内部部拥拥有有处处理理冲突的明确标准。冲突的明确标准。制定团队的目标制定团队的目标42让让团团队队成成员员一一起起对对目目标标进进行行更更明明确确的的界界定定会会给给团团 队带来使命感和团结精神。队带来使命感和团结精神。团团队队需需要要具具体体的的目目标标和和工工作作指指标标，以以便便团团队队集集中中努力的方向。努力的方向。这这些些初初始始的的目目标标应应该该是是切切合合实实际际的的，同同时时，还还应应该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。以始为终的目标制定策略。以始为终的目标制定策略。团队规则的要素团队

30、规则的要素43团团 队队氛氛 围围行行 为为规规 范范度度 量量标标 准准成成 员员职职 责责使使 命命目目 标标团团 队队领导者在团队的作用领导者在团队的作用44发起人发起人 决策人决策人 授权人授权人 指挥者指挥者 模范模范 教练教练 “高高超超的的领领导导者者懂懂得得如如何何让让普普通通人人表表现现得得卓卓越！越！”促进团队与其它团队之间的交流促进团队与其它团队之间的交流 传达信息、政策和安排工作传达信息、政策和安排工作 鼓励好的创意及作为鼓励好的创意及作为 提供相关资源的支持提供相关资源的支持 指导团队成员对流程进行管理指导团队成员对流程进行管理团队成员的行为方式团队成员的行为方式45

31、 学会表达自己的意见学会表达自己的意见 提供正反两方面的建设性反馈提供正反两方面的建设性反馈 对建设性的批评的反馈对建设性的批评的反馈 对上级管理者提出要求对上级管理者提出要求 为自己的行为承担责任为自己的行为承担责任以团队方式执行任务以团队方式执行任务46帮帮助助成成员员学学习习以以团团队队方方式式进进行行工工作作，在在工工作作中中采采用用团团队队方式而不是个人方式方式而不是个人方式尽尽量量让让团团队队成成员员积积极极参参与与团团队队决决策策过过程程。鼓鼓励励其其主主动动性性与责任心。培育以信任与协作为基础的工作环境。与责任心。培育以信任与协作为基础的工作环境。将将重重点点放放在在团团队队的

32、的整整体体绩绩效效而而不不是是个个人人成成就就上上。通通过过团团队队绩绩效效奖奖励励远远高高于于个个人人业业绩绩奖奖励励的的奖奖励励机机制制，来来推推动动大大家家关注团队绩效。关注团队绩效。如如何何通通过过协协商商来来达达成成团团队队与与个个人人的的双双赢赢解解决决方方案案。团团队队成员需将团队利益置于个人利益之上。成员需将团队利益置于个人利益之上。如何创建高绩效团队如何创建高绩效团队47团团队队的的使使命命虽虽然然有有所所不不同同，但但所所有有的的团团队队都都需需要要包包括括：解解决决问问题题的的能能力力、决决策策能能力力、人人际际关关系系能能力力、团团队队协协作作能能力等。力等。在在挑挑选

33、选团团队队成成员员时时，要要努努力力保保证证有有助助于于形形成成互互补补性性的的能能力的组合。力的组合。不不仅仅要要寻寻找找那那些些目目前前拥拥有有团团队队所所需需要要的的技技能能的的人人员员，也也要寻找那些具备开发潜能的人员。要寻找那些具备开发潜能的人员。团团队队的的理理想想规规模模也也取取决决于于团团队队的的目目标标与与任任务务。5至至9个个人人的小型团队的小型团队可能最有执行力。可能最有执行力。绩效评估指标绩效评估指标48团团队队应应该该确确定定用用于于衡衡量量目目标标进进展展情情况况的的具具体体绩绩效效指指标标。结结果果当当然然很很关关键键，但但是是团团队队有有以以完完成成结结果果的的

34、过过程程和和方方法法也也很重要。很重要。结果指标：结果指标：产品或服务质量产品或服务质量团队目标的完成团队目标的完成顾客满意度顾客满意度完成工作的数量完成工作的数量获得知识与技能获得知识与技能结果指标：结果指标：计划与目标制定计划与目标制定参与程度和协作精神参与程度和协作精神对团队目标的认同对团队目标的认同团队内部及对外部的沟通团队内部及对外部的沟通领导能力与冲突解决领导能力与冲突解决绩效评估的方法绩效评估的方法49参照原始目标与计划评估团队的进步参照原始目标与计划评估团队的进步寻找一个类似的团队作为参照基准寻找一个类似的团队作为参照基准通过聘请咨询师进行观察和评估通过聘请咨询师进行观察和评估

35、定期开展团队讨论，对团队的运行评估定期开展团队讨论，对团队的运行评估评估团队成员的个人绩效评估团队成员的个人绩效50客户满意度评价：客户满意度评价：内外部客户对团队内外部客户对团队以及个人表现的评以及个人表现的评价；价；同事评价：同事评价：团队成员相互团队成员相互评价各自的贡献；评价各自的贡献；个人评价：个人评价：团队成员为自己团队成员为自己的绩效表现打分；的绩效表现打分；管理层考评：管理层考评：团队领导者或上级团队领导者或上级经理对团队个人及团经理对团队个人及团队总体表现的评价。队总体表现的评价。注重团队绩效的奖励机制注重团队绩效的奖励机制51 奖奖励励机机制制也也会会对对团团队队产产生生激

36、激励励作作用用。奖奖励励机机制制可可以以成成为为团队成功的重要推动力。团队成功的重要推动力。注重团队绩效而非个人绩效；注重团队绩效而非个人绩效；在具有战略意义的重要时刻提供奖励；在具有战略意义的重要时刻提供奖励；给予团队决策的更大自由和权限给予团队决策的更大自由和权限在大型会议的范围上公布团队取得的成就。在大型会议的范围上公布团队取得的成就。建立高绩效团队的方式建立高绩效团队的方式52 确确定定战战略略目标重目标重 点点团团队队目目标标职职权期限权期限设设定定现现实实可可行目标行目标精精心心选选择择团团队成员队成员明明确确角角色色岗岗位责任位责任界界定定度度量量成成功标准功标准授权团队成员参与

37、目标制定授权团队成员参与目标制定53 解放思想，征求团队成员的意见与观点解放思想，征求团队成员的意见与观点。推推动动团团队队成成员员分分享享不不同同观观念念与与意意见见，并并协协助助团团队队朝朝总总体体一致的方向努力一致的方向努力 团队参与决策所需要的职权团队参与决策所需要的职权 尽可能利用达成一致而非多数票原则来做团队决策尽可能利用达成一致而非多数票原则来做团队决策 鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题 对团队成员的参与给予正面的支持对团队成员的参与给予正面的支持 一旦达成一致，授权团队按其决定行事一旦达成一致，授权团队按其决定行事专注于团队的既定目标

38、专注于团队的既定目标54明明确确期期望望与与方向方向保保证证团团队队不不偏离轨道偏离轨道与与团团队队目目标标保持协同保持协同进进行行自自我我修修正正在在团团队队冲冲突突中中保保持持中中立立的的立场立场激励团队朝既定目标前进激励团队朝既定目标前进!团队绩效评估的原则团队绩效评估的原则55 不不仅仅衡衡量量结结果果还还要要评估工作过程评估工作过程 设定评估的期限设定评估的期限 平平衡衡个个人人绩绩效效与与团队绩效团队绩效逐渐了解团队的实力逐渐了解团队的实力 帮帮助助团团队队成成员员互相评估互相评估执行过程中的绩效管理执行过程中的绩效管理56绩效管理是一种实现团队共同愿景的方法。绩效管理是一种实现团

39、队共同愿景的方法。帮帮助助个个人人和和团团队队开开发发各各自自的的潜潜力力，使使团团队队成成员员的的潜潜力力最最大程度地发挥以及帮助他们找到发挥才能的机会。大程度地发挥以及帮助他们找到发挥才能的机会。执行的过程是以绩效为导向的执行的过程是以绩效为导向的 。绩效管理执行者的要求绩效管理执行者的要求 57 绩绩效效管管理理需需要要反反映映并并且且支支持持组组织织的的文文化化、战战略略和和风风格格。绩效管理目的是使团队成员了解：绩效管理目的是使团队成员了解：绩效管理对团队的期望是什么绩效管理对团队的期望是什么 团队成员将得到什么回报团队成员将得到什么回报 从经营角度看，组织希望团队达到什么样的目标从

40、经营角度看，组织希望团队达到什么样的目标 个人、团队和组织的绩效协同个人、团队和组织的绩效协同 激励、提升并释放团队成员的潜力激励、提升并释放团队成员的潜力 使经理人成为一个好的绩效管理者使经理人成为一个好的绩效管理者 绩效管理的支持系统绩效管理的支持系统58 明确组织的文化、目标和战略明确组织的文化、目标和战略 领导团队的方式领导团队的方式 对待个人的方式对待个人的方式 团队运行的方式团队运行的方式 科学的绩效管理系统科学的绩效管理系统 绩效管理的障碍绩效管理的障碍 59 组织结构不合理导致的不良沟通组织结构不合理导致的不良沟通 没有清晰的方向以及没有活力的绩效文化没有清晰的方向以及没有活力

41、的绩效文化 不均等和模糊的目标不均等和模糊的目标 不公正的评价不公正的评价/检查检查 激励和绩效提升的缺乏激励和绩效提升的缺乏 缺乏有效的指导和开发缺乏有效的指导和开发 绩效管理评价体系不完善绩效管理评价体系不完善 对于团队绩效的使命感对于团队绩效的使命感60 清晰的组织愿景和团队目标清晰的组织愿景和团队目标 战略与业务流程相匹配的结构战略与业务流程相匹配的结构 激发每一个人的责任与使命感激发每一个人的责任与使命感 清晰的角色说明和员工支持清晰的角色说明和员工支持 认可成功和经常性反馈认可成功和经常性反馈 员工获得提升理由员工获得提升理由 职业发展的通道职业发展的通道 领导者与团队绩效的关系领

42、导者与团队绩效的关系61相互影响相互影响 的领导的领导相互转换的领导相互转换的领导 计划、组织、控制解决问题清晰的目标达成即期目的创建控制的结构和步骤保持并改善现有状况保持并维护现有文化权力来自于组织内的职位和权威 确立长期愿景创建相互信任的氛围授权成员进行自我控制对问题目的解决进行管理改变当前状况指导并发展员工挑战并改变现有文化权力来自于对人际关系的影响 绩绩效效导导向向的的领领导导需需要要同同时时兼兼顾顾“相相互互影影响响的的领领导导”与与“相相互互转转换换的的领领导导”的的风风格格，从从而而使使员员工工的的能能力力得得到到最最大大程程度度地发挥。地发挥。管理你自身的绩效管理你自身的绩效

43、62 作为团队成员的表率作为团队成员的表率 意识到自己对他们的影响力意识到自己对他们的影响力 明确应优先做的事明确应优先做的事 科学的方法管理时间科学的方法管理时间 控制自己所承受的压力水平控制自己所承受的压力水平 分析自身的优缺点分析自身的优缺点 同其他成功的领导进行比较寻找差距。同其他成功的领导进行比较寻找差距。领导的领导的LEADSLEADS要素要素 63 L倾听倾听 了解员工的想法、了解员工的想法、顾虑和志趣顾虑和志趣 E授权授权 给予员工责任并提供给予员工责任并提供信任、培训和支持信任、培训和支持 A适应适应 适应变化的情况并总是适应变化的情况并总是乐于听取并实行新的想法乐于听取并实

44、行新的想法D完成任务的能力完成任务的能力通过设定清晰的相关通过设定清晰的相关目标以得到高质量的结果目标以得到高质量的结果S自我了解自我了解 你对自己以及别人所你对自己以及别人所产生的影响越了解，对产生的影响越了解，对自我管理的能力也就越强自我管理的能力也就越强团队的工作氛围团队的工作氛围 64工工作作氛氛围围是是对对在在工工作作场场所所内内部部人人们们感感受受的的一一种种简简单单描描述述。它它受受到到人人与与人人之之间间关关系系、责任分担方式、沟通管理方式、决策方式以及工作场所自然环境的影响。责任分担方式、沟通管理方式、决策方式以及工作场所自然环境的影响。艳阳高照型艳阳高照型 风雨交加型风雨交

45、加型 充满团队精神 团队成员感到受束缚允许成员采取主动 成员之间有摩擦，缺乏对彼此间的感谢成员知道自己对团队的贡献 成员不了解自身的作用有清晰的发展方向和良好的沟通 相互矛盾的目标和混杂的信息工作量平均分配，顾及个人的能力和技能 团队内部工作令分配不平均成员的技巧、能力和激励被认可 成员对自己如何表现出才能被认可不甚清楚 工作的自然环境有助于好的绩效 工作的自然环境阻碍了好的绩效 注意改善团队沟通注意改善团队沟通 65创创造造团团队队共共同同愿愿景景，便便每每个个人人都都知知道道他他们们行行动动的的方向方向 经常沟通，去发现成员的兴趣是什么经常沟通，去发现成员的兴趣是什么采纳团队成员的想法来改

46、善你们的工作方式采纳团队成员的想法来改善你们的工作方式改善工作环境，变化能鼓改善工作环境，变化能鼓舞士气舞士气根据成员的技术、能力和志趣来安排工作根据成员的技术、能力和志趣来安排工作 团队绩效与授权团队绩效与授权 66 通常认为自己做事更有效率？通常认为自己做事更有效率？什么样的事可以授权？什么样的事可以授权？如何才能有效授权？如何才能有效授权？如何确保授权之事能达到你的要求？如何确保授权之事能达到你的要求？你的员工能胜任吗？你的员工能胜任吗？你的团队是否已过于繁忙？你的团队是否已过于繁忙？如果对所有的事情进行了授权，那么你将做什么？如果对所有的事情进行了授权，那么你将做什么？如果你不愿意授权

47、，理由是什么？如果你不愿意授权，理由是什么？执行过程中授权的步骤执行过程中授权的步骤 67确定被授权者确定被授权者 沟通管理原则沟通管理原则 营造氛围营造氛围 分析工作目标分析工作目标 跟踪进展跟踪进展 授授 权权步步 骤骤 分析工作目标分析工作目标 68 有哪些长期项目你可以授权他人？有哪些长期项目你可以授权他人？授权的任务对被授权人是否有一定的挑战性？授权的任务对被授权人是否有一定的挑战性？需要授权的任务是否还涉及其他人？需要授权的任务是否还涉及其他人？是否会影响其他工作的进展？是否会影响其他工作的进展？能否确认被授权的人具备完成任务所需的能力？能否确认被授权的人具备完成任务所需的能力？能

48、否将授权与绩效指导结合起来？能否将授权与绩效指导结合起来？被授权者是否能够胜任被授权者是否能够胜任 69 团队成员现有的工作量是否能够完成？团队成员现有的工作量是否能够完成？哪些成员最适合被授权的任务？哪些成员最适合被授权的任务？是否具备从事此项工作的资源、知识和技能？是否具备从事此项工作的资源、知识和技能？授权的挑战是否能够激发团队成员的动力？授权的挑战是否能够激发团队成员的动力？他们能从中学到什么或者得到发展的机会？他们能从中学到什么或者得到发展的机会？沟通管理原则沟通管理原则 70 明确授权的范围和职责明确授权的范围和职责 将需要完成的目标即时间、质量、数量等明确将需要完成的目标即时间、

49、质量、数量等明确 完完成成任任务务的的标标准准要要清清晰晰、确确保保双双方方对对任任务务所所需需达达到的质量标准和应完成的结果都有清楚的了解到的质量标准和应完成的结果都有清楚的了解 沟通的效果决定被授权人的信心沟通的效果决定被授权人的信心 确立双方的沟通渠道和方式确立双方的沟通渠道和方式 营造和谐的团队氛围营造和谐的团队氛围 71征求被授权人对团队氛围的意见征求被授权人对团队氛围的意见建立互相的信任，对目标达成共识建立互相的信任，对目标达成共识团队中应保持沟通渠道的畅通团队中应保持沟通渠道的畅通执执行行任任务务过过程程中中进进行行经经常常性性的的信信息息反反馈馈，让让被被授授权的人感觉受到重视

50、权的人感觉受到重视对工作中的失误给予及时的反馈对工作中的失误给予及时的反馈 跟踪进展，及时指导跟踪进展，及时指导 72跟踪进展随时提供相应的支持与指导跟踪进展随时提供相应的支持与指导帮助被授权人深入思考，采用启发式的方式帮助被授权人深入思考，采用启发式的方式根据工作进展，对目标进行微调根据工作进展，对目标进行微调在进展过程中是否有能力方面的提升在进展过程中是否有能力方面的提升总结在指导过程中的经验总结在指导过程中的经验思考在未来的授权过程中有哪些方面可以提高思考在未来的授权过程中有哪些方面可以提高 执行中的绩效指导执行中的绩效指导 73绩绩效效指指导导帮帮助助个个人人或或团团队队发发展展，并并