企业战略管理之内部环境分析.pptx

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1、企业战略管理企业战略管理专题专题2 企业企业内内部环境分析部环境分析一：企业的资源分析一：企业的资源分析二：企业的能力构成二：企业的能力构成三：企业的核心竞争能力三：企业的核心竞争能力四：企业内部环境分析的方法四：企业内部环境分析的方法第一节：企业的资源分析第一节：企业的资源分析企业资源包括：企业资源包括：有形资产有形资产无形资产无形资产人力资源人力资源资源资源有形资产有形资产无形资产无形资产人力资源人力资源物质资源财务资源技术商誉物质资源财务资源技术商誉 文化文化 专门知识交流和沟动机专门知识交流和沟动机 与技能通能力与技能通能力企业资源的分类企业资源的分类有形资产有形资产（一）财务资源（一

2、）财务资源1 1：未分配的利润：未分配的利润2 2：股票发行：股票发行3 3：贷款：贷款4 4：租赁：租赁5 5：调整应收和应付款项：调整应收和应付款项6 6：出售资产：出售资产（二）物质资源（二）物质资源 物质资源是企业从事生产的物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机械设备、运输工地、厂房、机械设备、运输工具、办公设施、企业的原材料、具、办公设施、企业的原材料、产品、库存商品等。产品、库存商品等。无形资产无形资产（一）技术资源（一）技术资源1 1：联合开发新技术：联合开发新技术2 2：委托开发：委托开发3 3：引进技术：引进技术4 4：购买专

3、利：购买专利（二）商誉资源（二）商誉资源1 1：含义：含义 一家企业由于一家企业由于顾客信任顾客信任、管理管理卓越卓越、生产效率高生产效率高或其他特殊优势，或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能给企业带而具有的企业形象，它能给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。来超过正常收益率水平的获利能力。2：商誉的内容：商誉的内容企业的生产经营能力企业的生产经营能力品牌信誉品牌信誉商业道德商业道德3 3：商誉的特征：商誉的特征复杂性复杂性长期性长期性依附性依附性经济性经济性（三）企业文化资源（三）企业文化资源企业文化现状企业文化现状企业文化建设企业文化建设企业文化特点企业文化特点人力资源人力资源1 1：

4、创造价值：创造价值2 2：稀缺性：稀缺性3 3：难于模仿：难于模仿4 4：有组织：有组织哪个是企业最重要的资源？资金？技术？品牌？人才？第二节：企业能力的构成第二节：企业能力的构成包括：包括：研发能力研发能力生产管理能力生产管理能力营销能力营销能力组织效能组织效能研发能力研发能力第一步：新产品开发计划第一步：新产品开发计划第二步：开发组织第二步：开发组织第三步：开发过程第三步：开发过程第四步：开发效果第四步：开发效果生产管理能力生产管理能力生产过程生产能力库存人力质量营销能力营销能力（一）产品竞争能力（一）产品竞争能力指标一：产品市场地位指标一：产品市场地位指标二：产品收益性指标二：产品收益性

5、指标三：产品成长性指标三：产品成长性指标四：产品竞争性指标四：产品竞争性指标五：产品结构性指标五：产品结构性（二）销售活动能力分析（二）销售活动能力分析指标一：销售组织分析指标一：销售组织分析指标二：销售绩效分析指标二：销售绩效分析指标三：销售渠道分析指标三：销售渠道分析指标四：促销活动分析指标四：促销活动分析（三）市场决策能力案例：案例：2007年快速消费品市场分析年快速消费品市场分析1：市场规模：市场规模从品类发展上看从品类发展上看 牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶粉和豆奶粉）粉和豆

6、奶粉）8 8大品类占据全国大品类占据全国FMCGFMCG消费金消费金额的额的58%58%。其中，牛奶品类增长率约。其中，牛奶品类增长率约31%,31%,白白酒增长率约酒增长率约22%22%，成为规模庞大、成长显著，成为规模庞大、成长显著的两大品类。的两大品类。FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品。快速消费品(FMCG,Fast Moving Consumer Goods)，指那些使用寿命较短、消费速度较快、消费者需要不断重复购买的产品，涉及食品、饮料、化妆品、洗涤用品、电池、卫生纸等多个行业。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；

7、药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。从区域分布上看从区域分布上看 无论是饮料、食品还是日化，北部区无论是饮料、食品还是日化，北部区（黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、（黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、重庆、贵州、广西、云南）的消费量最小。重庆、贵州、广西、云南）的消费量最小。其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。这和购买能力较强的北京、青岛、大连和山这和购买能力较强的北京、青岛、大连和山东、辽宁等人口大省被划归北部区有一定的东、辽宁等人口大省被划归北部区有一

8、定的关系。关系。2：品类渗透率：品类渗透率 食品行业渗透率比较高的品类有：酱油食品行业渗透率比较高的品类有：酱油/蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、植物油、膨化食品等，均高于植物油、膨化食品等，均高于80%80%，其中酱，其中酱油油/蚝油、牛奶和饼干达到蚝油、牛奶和饼干达到96%96%以上。但巧以上。但巧克力饮料、麦片、果冻布丁、婴儿奶粉、克力饮料、麦片、果冻布丁、婴儿奶粉、黄油、奶酪、蜂蜜等品类渗透率普遍较低，黄油、奶酪、蜂蜜等品类渗透率普遍较低，平均平均40%40%左右，其中巧克力饮料和麦乳精的左右，其中巧克力饮料和麦乳精的渗透率最低，仅为渗透率最低，

9、仅为10%10%左右。左右。日化行业品类差距最大。渗透率比较高日化行业品类差距最大。渗透率比较高的品类有：纸巾、牙膏、清洁剂、洗发水、的品类有：纸巾、牙膏、清洁剂、洗发水、护肤品、洗衣粉、香皂、电池、牙刷和卫生护肤品、洗衣粉、香皂、电池、牙刷和卫生巾，均高于巾，均高于80%80%，其中最高的是纸巾和牙膏，其中最高的是纸巾和牙膏，接近接近100%100%。渗透率比较低的品类有：洗发膏、。渗透率比较低的品类有：洗发膏、摩丝、卫生栓摩丝、卫生栓/棉条、胶卷、衣物柔顺剂、空棉条、胶卷、衣物柔顺剂、空气清新剂、洗手液气清新剂、洗手液/消毒水、染发剂和发胶等，消毒水、染发剂和发胶等，均低于均低于60%60

10、%，其中最低的是卫生栓，其中最低的是卫生栓/棉条、洗棉条、洗发膏、摩丝三个品类，平均渗透率不足发膏、摩丝三个品类，平均渗透率不足1010且呈下降趋势。且呈下降趋势。3：市场集中度：市场集中度 方便面：方便面：20062006年全国年全国C5C5（前（前5 5名品牌）总名品牌）总体集中度为体集中度为77%77%。其中，康师傅总体占有率高。其中，康师傅总体占有率高达达42%42%，统一虽然成为老二却仅为，统一虽然成为老二却仅为1414，然后，然后是华龙，约是华龙，约9.5%9.5%，再下来是福满多和今麦郎，再下来是福满多和今麦郎，分别为分别为7.57.5和和4.44.4。然而，按区域划分集中。然而

11、，按区域划分集中度亦不同：西部区最高，度亦不同：西部区最高，C5C5接近接近90%,90%,而在南而在南部区却低于平均水平。从城市规模上看，省会部区却低于平均水平。从城市规模上看，省会城市的集中度高于平均水平，达到城市的集中度高于平均水平，达到8181，地级，地级市和县级市没有多大区别。市和县级市没有多大区别。牛奶：全国牛奶：全国C5C5总体集中度为总体集中度为62%62%。其中，。其中，蒙牛的总体占有率为蒙牛的总体占有率为29%29%，伊利，伊利21%21%，光明，光明7.6%7.6%，其他两个品牌占有率已经很小，分别约，其他两个品牌占有率已经很小，分别约为为2.6%2.6%。从这个数据看，

12、牛奶市场老大、老二。从这个数据看，牛奶市场老大、老二的地位已经很稳固，整个市场正从的地位已经很稳固，整个市场正从“三分天下三分天下”逐步转向逐步转向“二分天下二分天下”。按区域划分，牛奶。按区域划分，牛奶C5C5的分区集中度与方便面恰恰相反，南部区最的分区集中度与方便面恰恰相反，南部区最高，达到高，达到72%72%，西部区最低，仅为，西部区最低，仅为40%40%。而且，。而且，按城市规模也和方便面相反，省会城市集中度按城市规模也和方便面相反，省会城市集中度为为58%58%，而地级市和县级市分别为，而地级市和县级市分别为66%66%和和64.6%64.6%。洗发水：全国洗发水：全国C5C5总体集

13、中度为总体集中度为51%51%。其。其中，飘柔中，飘柔18%18%，海飞丝，海飞丝14%14%，潘婷，潘婷10%10%，舒，舒蕾蕾4.5%4.5%，力士，力士4%4%。按区域划分，东部区集。按区域划分，东部区集中度最高，达到中度最高，达到57%57%，南部区最低，为，南部区最低，为45%45%。按城市规模划分，省会城市的集中度高于按城市规模划分，省会城市的集中度高于地、县级城市，达到地、县级城市，达到58%58%，地级市和县级市，地级市和县级市分别是分别是48%48%、46%46%。第三节：企业核心竞争力什么是核心竞争力？核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力业务业务业务业务核心能力

14、核心能力竞争力之源竞争力之源最终产品最终产品1：企业内部环境分析法：价值链法：企业内部环境分析法：价值链法基本活动基本活动盈盈利利企业基本结构企业基本结构 人人 力力 资资 源源技技 术术 开开 发发采采 购购内部运营内部运营生产生产活动活动外部外部运营运营市场市场营销营销售后服务售后服务企业价值链企业价值链辅助活动辅助活动大批量运输大批量运输至超市场货至超市场货仓仓混合技术混合技术后向整合至瓶后向整合至瓶装工序装工序高速瓶装生产高速瓶装生产内部物流生产经营外部物流市场和销售服务内部物流生产经营外部物流市场和销售服务全国广告规模全国广告规模经济经济由于规模和目由于规模和目标销售队伍的标销售队伍

15、的利用率利用率加罗公司葡萄酒成本优势的来源加罗公司葡萄酒成本优势的来源葡萄购买规模葡萄购买规模企业基础建设企业基础建设人力资源准备人力资源准备技术开发技术开发采购采购利润利润部件加工部件加工装配装配精调和检测精调和检测维护维护设备作业设备作业企业基础设施 招聘培训 招聘招聘自动化系统元件设计机械设计自动化系统元件设计机械设计的设计总装线检测程序的设计总装线检测程序设计能源管理设计能源管理运输服务运输服务进货材料搬进货材料搬运运进货检查进货检查部件检查和部件检查和交货交货内部物流生产经营内部物流生产经营 外部物流外部物流 市场和销售服务市场和销售服务订单处理订单处理装运装运广告广告促销促销销售队

16、伍销售队伍服务信誉服务信誉备用件系统备用件系统TOSHIBA复印机生产企业的价值链复印机生产企业的价值链信息系统信息系统开发开发市场研究市场研究销售支持和销售支持和技术文献技术文献服务手册服务手册和程序和程序原材料其他部件原材料其他部件能源物资供应能源物资供应电力电子部件电力电子部件计算机服计算机服务运输服务运输服务务中介机构服务中介机构服务物资供应物资供应出差和津贴出差和津贴备用件备用件出差和津贴出差和津贴人力资源准备技术开发采购利润利润2：企业内部环境分析法：企业内部环境分析法：SWOT分析法分析法SWOT分析法就是：分析法就是：确认企业所面临的机会与威胁，分确认企业所面临的机会与威胁，分

17、析企业的优势和劣势，并据此确定企析企业的优势和劣势，并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部业的战略定位，最大程度地利用内部的优势和外部机会，使企业劣势和威的优势和外部机会，使企业劣势和威胁降至最低限度。胁降至最低限度。外部机会外部机会 O内部劣势内部劣势 W内部优势内部优势 S外部威胁外部威胁 T战略地位评估矩阵战略地位评估矩阵扭转型战略增长型战略防御型战略多样化型战略战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评估矩阵(SPACE)环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。分析步骤如下：(1)确定各维坐标的关键要素。确定各维坐标

18、的关键要素一般以68个为宜。1)环境稳定要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。2)产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。3)竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品寿命周期、产品更换周期、顾客对产品的忠心程度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。4)财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。(2)在四维坐标上按+6-6进行刻度。分别在这四维坐标上按+6-6进行刻度。产业实力和财务实力坐

19、标上的各要素按06刻度；环境稳定和竞争优势坐标按-60刻度。(3)根据实际情况对每个要素进行评定，即确定备要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。（4）按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。（5）根据上述结果进行战略地位走伙与评价，根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。以下四种织合是比较典型的：进攻型、竞争型、保守则、防御型。战略形态示意图3：企业核心竞争优势的塑造：企业核心竞争优势的塑造波特的钻石模型波特的钻石模型四大结点：四大结点：生产要素生产要素 需

20、求条件需求条件 产业支持产业支持 同业竞争同业竞争华艺华艺灯饰灯饰生产要素生产要素需求条件需求条件企业战略企业战略企业结构企业结构同业竞争同业竞争相关与支持相关与支持性产业性产业机会政府政府华艺灯饰的竞争优势来源华艺灯饰的竞争优势来源3：企业比较竞争优势的评价：企业比较竞争优势的评价 确定一个企业的竞争地位有多强确定一个企业的竞争地位有多强大的的一个最有效的途径，就是用大的的一个最有效的途径，就是用定量的方法来评价企业在定量的方法来评价企业在每一个行每一个行业关键成功因素方面业关键成功因素方面和和每一个对竞每一个对竞争具有重要意义的资源与能力方面争具有重要意义的资源与能力方面比最接近的竞争对手

21、更强还是更弱。比最接近的竞争对手更强还是更弱。评价企业比较竞争优势的步骤：评价企业比较竞争优势的步骤：1：列出一系列行业关键的成功因素和影响竞争强势与弱势最显著的指标。（通常6-10个）2：根据每一个指标因素对企业及其竞争对手排序（评分赋值最好从1-10）3：对各个变量的评分加总，得出每一个竞争对手的竞争强势得分4：根据强势评估的情况，作出有关企业净竞争优势或劣势的结论。实例实例1：不加权竞争优势评估：不加权竞争优势评估赋值：1=非常弱；10=非常强强势指标 LJB公司 对手1 对手2 对手3质量 8 5 10 1 声誉 8 7 10 1制造能力 2 10 4 5技术技能 10 1 7 3分销

22、能力 9 4 10 5新产品创新 9 4 10 5财务资源 5 10 7 3相对成本地位 5 10 3 1客户服务能力 5 7 10 1强势评分总和 61 58 71 25实例实例2：加权竞争优势评估：加权竞争优势评估赋值：1=非常弱；10=非常强强势指标 权数 LJB公司 对手1 对手2 对手3质量 0.1 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10声誉 0.1 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10制造能力 0.1 2 10 4 5技术技能 0.05 10 1 7 3分销能力 0.05 9 4 10 5新产品创新 0.05 9 4 10 5财务资源 0.1 5 10 7 3相对成本地位 0.3 5 10 3 1客户服务能力 0.15 5 7 10 1加权强势总和 1.00 1.00 整体实力 5.95 7.70 6.85 2.10封闭式案例封闭式案例主题：以选择的企业为基准：回答：1：简要介绍你所在企业的概况和发展历程。1：你所在企业的核心竞争优势是什么？是如何形成的？2：运用SWOT分析，你们企业应该作出怎么样的战略反应？时间：10分钟，观众问答3-5分钟。能力：掌握SWOT的分析技巧，判断哪些是企业的核心竞争优势。