某集团绩效管理实操手册.pptx

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1、人事行政部2016年08月亨威集团绩效管理实操手册亨威集团绩效管理实操手册手册目录手册目录一、理解绩效管理的原理：道、术、法、体、用二、绩效管理实战九步法战略分析与目标分解指标设计与目标设定绩效计划绩效考核绩效反馈绩效辅导绩效面谈绩效改进绩效结果应用三、绩效管理常见问题分析及解决一、绩效管理的原理一、绩效管理的原理绩效管理的原理绩效管理的原理道 以道为常 道理 思想术 以术为用 体现 方法法 以法为本 规范 约束体 以体为纲 特点 层级 用 结果导向 公平 合理绩效管理之绩效管理之“道道”战略分析：行业、阶段、模式等。组织设计业务流程目标分解目标导向原则、计划团队指标个人指标指标设计信息系统：

2、载体机制：绩效管理体系结果应用：输出改进与提升过程：考核、反馈、辅导、面谈使命愿景价值观绩效管理之绩效管理之“术术”【SMARTSMART原则】原则】明确性Specific相关性Relevant可实现性Attainable时限性Time-based衡量性MeasurableSMARTSMART原则原则所谓所谓SMART原则原则 1.绩效指标必须是具体的明确的（Specific）2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效指标必须是可以达到的、可实现的（Attainable）4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限、时限性（

3、Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制制定定目目标标的的S SM MA AR RT T原原则则S代表具体(Specific)，指绩效考核要特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的 T代表有时限(Time bound)，注重完成绩

4、效指标的特定期限 绩效管理之绩效管理之“法法”两定五化两定五化定量定性细化流程化信息化标准化量化定量是用数字程度来衡量工作。定性是用变化和状态的语言来衡量工作。绩效管理之绩效管理之“体体”三位一体考核法则三位一体考核法则行为、思维、知识、技能等。特质、性格、动机、价值观等。绩效管理委员会软指标硬指标绩效考核的基础：岗位说明书、任职资格、工作年限、管理水平发展阶段等。结果绩效管理之绩效管理之“用用”绩效管理获取竞争优势为正确用人提供决策提高工作绩效提高工作满意度和降低人员流失率1.指导员工的行为趋向于组织的目标；2.监督员工行为以确保达到目标。为人才配置与员工激励服务，如加薪、晋升、解雇、降级、

5、调动、培训和试用期结束评定等。感觉公平感觉有活力感觉进步二、绩效管理实战二、绩效管理实战第一步第一步 战略目标与目标分解战略目标与目标分解 战略目标组织支持业务流程战略目标回答“做多少？”目标分解回答“怎么做？”公司目标目标A目标B目标CA部门目标B部门目标C部门目标A下属目标B下属目标C下属目标绩效考核目标分解示意图第二步第二步 指标设计与目标设定指标设计与目标设定指标设定公式：指标团队目标+关键职能+横向协同+上级交办目标设定原则：遵循“跳一跳，摘果子”“跳起来够得着”遵循“五化”量化细化流程化标准化信息化第三步第三步 绩效计划绩效计划 定义：考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通

6、和确认而订立的正式书面协议。我挑500斤。不！现在只能挑200斤。再练几个月吧！指标权重可按照期段性进行相应调整，其部门指标权重设置将不得低于总权重的10%；综合评定指标权重设置不得低于总权重的5%；个人关键指标权重设置不得低于总权重的70%。指标权重设置指标权重设置 考评对象考评对象绩效考核标准绩效考核标准考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。当期获“优”员工数量不得超过部门核定编制总人数的10%，获“优”与“良”员工数量之和不得超过部门核定编制总人数的30%。绩效结果分级绩效结果分级考评结果与相应的考评系数对照表考评结果与相应的考评

7、系数对照表第五步第五步 绩效反馈绩效反馈情境一：经理：最近你负责的项目进度出了些问题，你有什么解释？工程师：难度大，异常多，人员不稳定。工程师：难度大，异常多，人员不稳定。经理：你是项目负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到项目计划要求的标准，一个星期够不够？不要给公司造成损失！情境二：经理：你辛苦了，最近看到你非常辛苦，多注意身体。但我已比较关心项目进度问题，我们共同研究一下解决之道，好吗？工程师：主要是项目难度大，异常多，人员不稳定。经理：我想你也是遇到难题了，现在我们一起看难度大我们应该怎么办？1、2、3、异常多怎么办？1、2、3、最后看人员不稳定

8、有哪些解决方法？1、2、3、工程师：感谢经理，我现在有些思路了，我报一份改善计划给您经理：你把这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决的，我们共同来克服这些问题，达成目标。讨论：两个反馈案例有什么不同？单一问题的反馈样板：单一问题的反馈样板：常用的常用的BESTBEST反馈法则：反馈法则：绩效反馈不顺畅的原因分析绩效反馈不顺畅的原因分析日常不沟通过程不反馈结果不告知告知留情面都是强制分布惹的祸第六步第六步 绩效辅导绩效辅导顾客满意员工满意组织满意目标培训能力士气发现问题分析原因教练辅导持续跟进绩效好不好，关键在辅导！流程辅导的几个领域与目的。绩效辅导：引导、指导、教

9、导、领导绩效辅导引导指导领导教导几种不同的辅导方式。第七步第七步 绩效面谈绩效面谈什么是绩效面谈？主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以辅导、激励下属不断进取，改进提高。谈什么？找出问题的根源探讨解决思路与办法、明确需要匹配的资源与需求约定被考核者改进时效怎么谈？（用八步法进行定期的面谈）怎么谈？（用八步法进行定期的面谈）充分准备1.良好的气氛与开场第一句话2.介绍绩效面谈的流程与时间安排3.告知考核结果依据面谈清单开始第一个问题4.倾听员工的心声5.就员工提出的问题及要求给予解释和答复6.激励下属7.简要回顾面谈内容8.整理面谈记录绩效面谈中

10、倾听的技绩效面谈中倾听的技巧巧1、真诚。不要滥用倾听的技巧，最重要的是真诚。2、注意倾听尺度。积极倾听时不要像警察审讯犯人。3、注意反馈。听完员工的回答后，要做出反馈与回复。4、回答要让对方理解，听明白。5、有时候评估是评估，反馈是反馈，不能混为一谈。6、适当的使用目光的接触。7、耐心。耐心听完对方的陈述，不打断对方，使用语言或非语言的方式回应对方，表示理解。抓住员工的心理进行沟通抓住员工的心理进行沟通1、对自尊心强的员工。要多给予理解，尊重他敏感的自尊心，讲话谨慎，不当众指责、批评他。2、对待喜欢唠叨的员工。布置工作时要一清二楚，适当放权，让他自己处理问题，轻易不要表态，改变他的依赖心理。3

11、、对待高傲的员工。需要冷静的和他交谈，就事论事，避免争执。必要时采用先礼后兵的方法。4、对待以自我为中心的员工。要确保公平，把团队中每个人的责任与利益都想大家说清楚，让他知道该做什么，做了这些能得到什么。5、对待不自信的员工。需要经常认可他们的工作，通过鼓励提高他们的工作自信心。第八步第八步 绩效改进绩效改进绩效考核是工具，绩效改进是绩效提升的关键。一、源头改进：一、源头改进：文化（愿景、使命、价值观）、组织、流程二、体系改进二、体系改进：经验、排序、职责、权限、激励三、管理者改进：三、管理者改进：绩效思维、重视程度、专业度、关照度、时间、个人能力四、员工改进：四、员工改进：知识、技术、能力、

12、方法、态度五、瓶颈问题改进：五、瓶颈问题改进：人、技术、资源配置、重复发生、根源所在五类改进第九步第九步 绩效结果应用绩效结果应用绩效结果运用人员的甄选培训规划的制订薪酬的调整晋升与晋级能力的提升岗位异动三、绩效管理常见问题及解决三、绩效管理常见问题及解决问题一问题一 与薪酬的接口与薪酬的接口 实发工资基本工资（50%）+绩效工资（50%）问题二问题二 主观打分怎么办？主观打分怎么办？有一种说法是：绩效好看顺眼=私交好=觉得好如何克服呢？第一：可以使用德尔菲法，降低主观性影响；第二：可以用层次分析法，避免主观性；第三：可以采用统计处理的方法降低主观性影响；问题三问题三 绩效考核的难点在哪里？绩

13、效考核的难点在哪里？员工抵触专业度够不够评分的科学性考核的导向性激励的准确性问题四问题四 下属抵触了，怎么办？下属抵触了，怎么办？问题五问题五 绩效目标太高，分不下去怎么办？绩效目标太高，分不下去怎么办？问题六问题六 员工完不成，怎么办？员工完不成，怎么办？问题七问题七 绩效申诉绩效申诉 被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评小组申诉。考评小组由各单位总经理、集团人事行政总监、集团人事主管组成。考评小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。绩效管理的运行方式绩效管理的运行方式ionPaln计划Do实施Check查核Act改进让绩效管理创造价值！让绩效管理创造价值！让绩效管理提升能力！让绩效管理提升能力！让绩效管理提升竞争力！让绩效管理提升竞争力！谢谢大家！谢谢大家！