(精品)《薪酬管理高级研讨教材》幻灯片.ppt

《(精品)《薪酬管理高级研讨教材》幻灯片.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(精品)《薪酬管理高级研讨教材》幻灯片.ppt（136页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、薪酬管理高级研讨教材薪酬管理高级研讨教材北京盛博信公司北京盛博信公司北京盛博信公司北京盛博信公司牛源恒牛源恒牛源恒牛源恒二六二六二六二六年年年年四月四月四月四月 2004 allgod.All Rights Reserved.岗位体系能力能力调整调整岗位岗位/项目项目考核考核工作工作人员人员能力能力定义定义流程流程KPI指标指标能力能力岗位岗位能力能力分级分级角色 考核体系基本基本工资工资业绩业绩工资工资特殊特殊福利福利年度业绩年度业绩奖励奖励 培训体系 激励体系激励体系岗位技能岗位技能培训培训分层次的分层次的综合培训综合培训人力资源解决方案人力资源解决方案激励体系激励体系PositionPe

2、rson Performance2 2004 allgod.All Rights Reserved.新酬制度在管理平台中的地位新酬制度在管理平台中的地位战略规划战略规划/年度经营计划年度经营计划能力开发帮助/自学 教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效管理体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利激励体系3 2004

3、allgod.All Rights Reserved.人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是业的战略规划，人力资源管理是战略战略执行力执行力在组在组织上的体现，薪酬实现了吸引、激励和留住人才织上的体现，薪酬实现了吸引、激励和留住人才的重要功能。的重要功能。组织结构职位设计职位说明书行动计划目标管理薪酬体系业绩管理职位评估战略框架与目标制度、业务流程及程序文件战略规划人力资源管理体系聘用管理长期激励股权收益培训战略规划4 2004 allgod.All Rights Reserved.创造竞争优势的战略性薪酬管理创造竞争优

4、势的战略性薪酬管理创造竞争优势的战略性薪酬管理创造竞争优势的战略性薪酬管理n n薪酬管理的概念和理论基础薪酬管理的概念和理论基础薪酬管理的概念和理论基础薪酬管理的概念和理论基础n n当前企业薪酬制度面临的突出问题以及发展趋势当前企业薪酬制度面临的突出问题以及发展趋势当前企业薪酬制度面临的突出问题以及发展趋势当前企业薪酬制度面临的突出问题以及发展趋势n n薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计n n典型案例典型案例典型案例典型案例5 2004 allgod.All Rights Reserved.薪酬的概念和薪酬的概念和含义含义n n薪酬是员工因对组织（主要是企业）提供劳动或劳务而薪酬

5、是员工因对组织（主要是企业）提供劳动或劳务而薪酬是员工因对组织（主要是企业）提供劳动或劳务而薪酬是员工因对组织（主要是企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式具体形式具体形式具体形式 广义包括经济性报酬和非经济性报酬广义包括经济性报酬和非经济性报酬广义包括经济性报酬和非经济性报酬广义包括经济性报酬和非经济性报酬狭义上指经济性报酬狭义上指经济性报酬狭义上指经济性报酬狭义上指经济性报酬 6 2004 allgod.Al

6、l Rights Reserved.n n基本保障基本保障基本保障基本保障n n激励作用激励作用激励作用激励作用主要功能主要功能7 2004 allgod.All Rights Reserved.结构化薪酬体系模型结构化薪酬体系模型企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理实现战略目标提升竞争能力促进组织成长内部公平性外部竞争性员工贡献职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面8 2004 allgod.All Rights Reserved.薪酬分配的根本目的薪酬分配的根本目的n

7、促进企业的可持续发展现在和未来的矛盾老员工和新员工的矛盾个体与团体之间的矛盾n强化企业的核心价值观薪酬设计的导向：绩效导向还是能力导向、资历导向？考核与薪酬的结合：如团队协作的考核强化等n支持战略的实施低成本战略对效率的要求差异化战略对创新的要求n有利于培养企业的核心竞争力认识核心能力强化核心能力n推动变革市场竞争的需要9 2004 allgod.All Rights Reserved.薪酬分配的原则薪酬分配的原则n n关于价值的创造者关于价值的创造者关于价值的创造者关于价值的创造者土地、劳动、资本、企业土地、劳动、资本、企业土地、劳动、资本、企业土地、劳动、资本、企业家、知识家、知识家、知识

8、家、知识n n价值贡献评价价值贡献评价价值贡献评价价值贡献评价评价原则：价值导向和发评价原则：价值导向和发评价原则：价值导向和发评价原则：价值导向和发展战略展战略展战略展战略评价要素：不同的创造者评价要素：不同的创造者评价要素：不同的创造者评价要素：不同的创造者需要不同的评价要素来反需要不同的评价要素来反需要不同的评价要素来反需要不同的评价要素来反应价值贡献应价值贡献应价值贡献应价值贡献n n价值分配形式价值分配形式价值分配形式价值分配形式不同的价值创造者需要不不同的价值创造者需要不不同的价值创造者需要不不同的价值创造者需要不同的分配形式同的分配形式同的分配形式同的分配形式股权、股息、奖金、工

9、资、股权、股息、奖金、工资、股权、股息、奖金、工资、股权、股息、奖金、工资、培训、福利等培训、福利等培训、福利等培训、福利等n n价值分配量价值分配量价值分配量价值分配量不同价值创造者之间的分不同价值创造者之间的分不同价值创造者之间的分不同价值创造者之间的分配比例配比例配比例配比例不同分配形式之间的比例不同分配形式之间的比例不同分配形式之间的比例不同分配形式之间的比例重要原则重要原则重要原则重要原则二八原则二八原则二八原则二八原则分层分类原则（分层分类原则（分层分类原则（分层分类原则（GEGEGEGE的的的的韦尔奇）韦尔奇）韦尔奇）韦尔奇）10 2004 allgod.All Rights R

10、eserved.内内 在在 报报 酬酬 与与 外外 在在 报报 酬酬n n对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。之大的关系。之大的关系。之大的关系。n n企业组织可以通过企业文化管理、工作制度、员工关系管企业组织可以通过企业文化管理、工作制度、员工关系管企业组织可以通过企业文化管理、工作制度、员工关系管企业组织可以通过企业文化管理、工作制度、员工关系管理、人力资源政策来执行内在报酬，使企业从仅靠金钱激理、人力资源政策来执行

11、内在报酬，使企业从仅靠金钱激理、人力资源政策来执行内在报酬，使企业从仅靠金钱激理、人力资源政策来执行内在报酬，使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的高成本循环中摆脱出来。励员工，加薪再加薪的高成本循环中摆脱出来。励员工，加薪再加薪的高成本循环中摆脱出来。励员工，加薪再加薪的高成本循环中摆脱出来。组 织 提 供 的 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价外外 在在 报报 酬酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。源于个人的评估内内 在在 报报 酬酬11 2

12、004 allgod.All Rights Reserved.薪酬基本构成薪酬基本构成n n基本工资基本工资基本工资基本工资n n奖金津贴奖金津贴奖金津贴奖金津贴n n福利保险福利保险福利保险福利保险n n认购股权认购股权认购股权认购股权12 2004 allgod.All Rights Reserved.报酬的不同形式及其目的报酬的不同形式及其目的工资等级工资等级股金股金工资工资奖金奖金福利福利员工对公司可持续发员工对公司可持续发展的贡献展的贡献员工当前职位上的实员工当前职位上的实际贡献际贡献职位对公司成长的贡献职位对公司成长的贡献职位在公司的基本价值职位在公司的基本价值员工在当前职位上的员

13、工在当前职位上的直接成就直接成就国家政策及社会生活国家政策及社会生活水平水平员工保留员工保留公司当前公司当前效益增长效益增长组织的成长组织的成长公司的扩张公司的扩张与持续发展与持续发展职位价值职位价值任职资格任职资格评价要素评价要素分配形式分配形式目的目的13 2004 allgod.All Rights Reserved.核心薪酬核心薪酬(Core Compensation)(Core Compensation)有有有有6 6 6 6种货币薪酬代表了核心薪酬。种货币薪酬代表了核心薪酬。种货币薪酬代表了核心薪酬。种货币薪酬代表了核心薪酬。n n基本工资基本工资基本工资基本工资(Base Pay

14、(Base Pay(Base Pay(Base Pay）n n如何调整基本工资如何调整基本工资如何调整基本工资如何调整基本工资生活费用调整生活费用调整生活费用调整生活费用调整(Cost-of-Living Adjustment,COLA)(Cost-of-Living Adjustment,COLA)(Cost-of-Living Adjustment,COLA)(Cost-of-Living Adjustment,COLA)资历工资资历工资资历工资资历工资(Seniority Pay)(Seniority Pay)(Seniority Pay)(Seniority Pay)业绩工资业绩工资业

15、绩工资业绩工资(Merit Pay)(Merit Pay)(Merit Pay)(Merit Pay)激励工资激励工资激励工资激励工资(incentive Pay)(incentive Pay)(incentive Pay)(incentive Pay)知识工资知识工资知识工资知识工资(Pay-for-Knowledge)(Pay-for-Knowledge)(Pay-for-Knowledge)(Pay-for-Knowledge)技术工资技术工资技术工资技术工资(Skill-Based Pay)(Skill-Based Pay)(Skill-Based Pay)(Skill-Based P

16、ay)14 2004 allgod.All Rights Reserved.边缘薪酬或员工福利边缘薪酬或员工福利n n法定福利法定福利法定福利法定福利(Legally Required Benefits)(Legally Required Benefits)(Legally Required Benefits)(Legally Required Benefits)养老保险养老保险养老保险养老保险失业保险失业保险失业保险失业保险医疗保险医疗保险医疗保险医疗保险n n非固定福利非固定福利非固定福利非固定福利(Discretionary Benefits)(Discretionary Benefit

17、s)(Discretionary Benefits)(Discretionary Benefits)保障计划，如伤残、大病保险等。保障计划，如伤残、大病保险等。保障计划，如伤残、大病保险等。保障计划，如伤残、大病保险等。非工作时间报酬，如休假。非工作时间报酬，如休假。非工作时间报酬，如休假。非工作时间报酬，如休假。服务，如学费补助和子女入托补助等。服务，如学费补助和子女入托补助等。服务，如学费补助和子女入托补助等。服务，如学费补助和子女入托补助等。15 2004 allgod.All Rights Reserved.薪酬管理的理论基础薪酬管理的理论基础n n马斯洛的需要层次理论。马斯洛的需要层

18、次理论。马斯洛的需要层次理论。马斯洛的需要层次理论。1 1 1 1、生理需要、生理需要、生理需要、生理需要2 2 2 2、安全需要、安全需要、安全需要、安全需要3 3 3 3、社会需要、社会需要、社会需要、社会需要4 4 4 4、尊重需要、尊重需要、尊重需要、尊重需要5 5 5 5、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。（企业发展的三个阶段）足后，下一个需要就成为主导需要。（企业发展的三个阶段）足后，下一个需要就成为主导需要。（企业发展

19、的三个阶段）足后，下一个需要就成为主导需要。（企业发展的三个阶段）n n公平理论公平理论公平理论公平理论分配式公平与程序式公平。个人不仅关心自己经分配式公平与程序式公平。个人不仅关心自己经分配式公平与程序式公平。个人不仅关心自己经分配式公平与程序式公平。个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人的报酬关系。的报酬关系。的报酬关系。的报酬关系。n n强化理论。强化理论。强化理论。强化理论。强化的方法最早是由

20、心理学家斯金纳提出来的，强化的方法最早是由心理学家斯金纳提出来的，强化的方法最早是由心理学家斯金纳提出来的，强化的方法最早是由心理学家斯金纳提出来的，这种方法所利用的是操作性条件反射原理，即当人或动物这种方法所利用的是操作性条件反射原理，即当人或动物这种方法所利用的是操作性条件反射原理，即当人或动物这种方法所利用的是操作性条件反射原理，即当人或动物做出某种行为之后获得一个对他有利的结果时，这种行为做出某种行为之后获得一个对他有利的结果时，这种行为做出某种行为之后获得一个对他有利的结果时，这种行为做出某种行为之后获得一个对他有利的结果时，这种行为以后就会反复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快

21、以后就会反复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快以后就会反复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快以后就会反复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果是，这种行为以后就会减弱或消除。例如一个小孩的结果是，这种行为以后就会减弱或消除。例如一个小孩的结果是，这种行为以后就会减弱或消除。例如一个小孩的结果是，这种行为以后就会减弱或消除。例如一个小孩总是不能把碗里的饭吃完，而这时，孩子的父亲就总是会总是不能把碗里的饭吃完，而这时，孩子的父亲就总是会总是不能把碗里的饭吃完，而这时，孩子的父亲就总是会总是不能把碗里的饭吃完，而这时，孩子的父亲就总是会替她把剩饭吃完，这样就强化了孩子的不良行为。替她把

22、剩饭吃完，这样就强化了孩子的不良行为。替她把剩饭吃完，这样就强化了孩子的不良行为。替她把剩饭吃完，这样就强化了孩子的不良行为。n n期望理论。当员工认为努力会带来组织良好的绩效时，他就会期望理论。当员工认为努力会带来组织良好的绩效时，他就会期望理论。当员工认为努力会带来组织良好的绩效时，他就会期望理论。当员工认为努力会带来组织良好的绩效时，他就会受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升。如奖金、

23、加薪或晋升。如奖金、加薪或晋升。如奖金、加薪或晋升。16 2004 allgod.All Rights Reserved.确定高级经理人员薪酬的四大理论解释确定高级经理人员薪酬的四大理论解释n n委托人与代理人理论委托人与代理人理论委托人与代理人理论委托人与代理人理论(Principles-Agents Theory)(Principles-Agents Theory)(Principles-Agents Theory)(Principles-Agents Theory)代理成本代理成本代理成本代理成本(agency cost,or transactions cost)(agency cost

24、,or transactions cost)(agency cost,or transactions cost)(agency cost,or transactions cost)（偷钱、偷懒说（偷钱、偷懒说（偷钱、偷懒说（偷钱、偷懒说假话）假话）假话）假话）股东追求个人财富最大化，但管理层却很有可能总是把股东追求个人财富最大化，但管理层却很有可能总是把股东追求个人财富最大化，但管理层却很有可能总是把股东追求个人财富最大化，但管理层却很有可能总是把钱花在使自己能够享有特权或者使个人资本增殖等方面钱花在使自己能够享有特权或者使个人资本增殖等方面钱花在使自己能够享有特权或者使个人资本增殖等方面钱花

25、在使自己能够享有特权或者使个人资本增殖等方面的用途上；（上一个对自己有利可图的坏项目，故意不的用途上；（上一个对自己有利可图的坏项目，故意不的用途上；（上一个对自己有利可图的坏项目，故意不的用途上；（上一个对自己有利可图的坏项目，故意不分红等到自己的期权行权时再分红）分红等到自己的期权行权时再分红）分红等到自己的期权行权时再分红）分红等到自己的期权行权时再分红）双方在对待风险的态度上可能会存在分歧；（没有风险双方在对待风险的态度上可能会存在分歧；（没有风险双方在对待风险的态度上可能会存在分歧；（没有风险双方在对待风险的态度上可能会存在分歧；（没有风险管理），双方决策的基准可能是不同的。（利益不

26、一致、管理），双方决策的基准可能是不同的。（利益不一致、管理），双方决策的基准可能是不同的。（利益不一致、管理），双方决策的基准可能是不同的。（利益不一致、信息不对称）信息不对称）信息不对称）信息不对称）17 2004 allgod.All Rights Reserved.n n企业采取行为导向型契约还是结果导向型契约，主要取决于企业采取行为导向型契约还是结果导向型契约，主要取决于企业采取行为导向型契约还是结果导向型契约，主要取决于企业采取行为导向型契约还是结果导向型契约，主要取决于以下因素：以下因素：以下因素：以下因素：风险规避（风险小就不用激励）风险规避（风险小就不用激励）风险规避（风险小

27、就不用激励）风险规避（风险小就不用激励）结果的不确定性（结果不确定就要激励这样努力很重要）结果的不确定性（结果不确定就要激励这样努力很重要）结果的不确定性（结果不确定就要激励这样努力很重要）结果的不确定性（结果不确定就要激励这样努力很重要）工作的程式化（工作很有序、创新性不足就采用少激励）工作的程式化（工作很有序、创新性不足就采用少激励）工作的程式化（工作很有序、创新性不足就采用少激励）工作的程式化（工作很有序、创新性不足就采用少激励）工作结果的可衡量性（难以衡量就激励就少一点，方显工作结果的可衡量性（难以衡量就激励就少一点，方显工作结果的可衡量性（难以衡量就激励就少一点，方显工作结果的可衡量

28、性（难以衡量就激励就少一点，方显公平）公平）公平）公平）支付能力（支付能力强是付薪的基石）支付能力（支付能力强是付薪的基石）支付能力（支付能力强是付薪的基石）支付能力（支付能力强是付薪的基石）传统习惯传统习惯传统习惯传统习惯 （传统势力的主、配角地位）（传统势力的主、配角地位）（传统势力的主、配角地位）（传统势力的主、配角地位）确定高级经理人员薪酬的四大理论解释确定高级经理人员薪酬的四大理论解释18 2004 allgod.All Rights Reserved.n n锦标理论锦标理论锦标理论锦标理论(tournament theory)(tournament theory)(tourname

29、nt theory)(tournament theory)（您是相当讨好别人的人还是（您是相当讨好别人的人还是（您是相当讨好别人的人还是（您是相当讨好别人的人还是影响别人的人）影响别人的人）影响别人的人）影响别人的人）把丰厚的高级经理人员薪酬当作希望成为把丰厚的高级经理人员薪酬当作希望成为把丰厚的高级经理人员薪酬当作希望成为把丰厚的高级经理人员薪酬当作希望成为CEOCEOCEOCEO的中层和的中层和的中层和的中层和高层经理之间的一系列竞赛的奖品。高层经理之间的一系列竞赛的奖品。高层经理之间的一系列竞赛的奖品。高层经理之间的一系列竞赛的奖品。n n社会比较理论社会比较理论社会比较理论社会比较理论

30、(social comparison theory)(social comparison theory)(social comparison theory)(social comparison theory)市场竞争理论市场竞争理论市场竞争理论市场竞争理论n n总之，薪酬赖以成立的深层次条件：为组织作出了相应的总之，薪酬赖以成立的深层次条件：为组织作出了相应的总之，薪酬赖以成立的深层次条件：为组织作出了相应的总之，薪酬赖以成立的深层次条件：为组织作出了相应的贡献贡献贡献贡献n n薪酬是重要的激励因子薪酬是重要的激励因子薪酬是重要的激励因子薪酬是重要的激励因子寻找它成为无回报投入的原因（不该花的

31、钱花一分都是多，寻找它成为无回报投入的原因（不该花的钱花一分都是多，寻找它成为无回报投入的原因（不该花的钱花一分都是多，寻找它成为无回报投入的原因（不该花的钱花一分都是多，该花的钱一分都不能少）该花的钱一分都不能少）该花的钱一分都不能少）该花的钱一分都不能少）拓宽薪酬的领域拓宽薪酬的领域拓宽薪酬的领域拓宽薪酬的领域确定高级经理人员薪酬的四大理论解释确定高级经理人员薪酬的四大理论解释19 2004 allgod.All Rights Reserved.经理层的激励经理层的激励n n在全球范围来看，从在全球范围来看，从在全球范围来看，从在全球范围来看，从70707070年代开始，高管人员的报酬结构

32、有了极年代开始，高管人员的报酬结构有了极年代开始，高管人员的报酬结构有了极年代开始，高管人员的报酬结构有了极大的变化，以长期激励性报酬为主体的报酬制度取代了以基本大的变化，以长期激励性报酬为主体的报酬制度取代了以基本大的变化，以长期激励性报酬为主体的报酬制度取代了以基本大的变化，以长期激励性报酬为主体的报酬制度取代了以基本工资和年度奖金为主体的传统补偿制度。以股票为主的长期报工资和年度奖金为主体的传统补偿制度。以股票为主的长期报工资和年度奖金为主体的传统补偿制度。以股票为主的长期报工资和年度奖金为主体的传统补偿制度。以股票为主的长期报酬，后来也可以用现金来支付。酬，后来也可以用现金来支付。酬，

33、后来也可以用现金来支付。酬，后来也可以用现金来支付。n n在在在在1996199619961996年财富杂志评出的全球前年财富杂志评出的全球前年财富杂志评出的全球前年财富杂志评出的全球前500500500500家大型工业企业中，有家大型工业企业中，有家大型工业企业中，有家大型工业企业中，有89%89%89%89%的公司已向其高管人员发放了以股票认购期权为主要形式的长的公司已向其高管人员发放了以股票认购期权为主要形式的长的公司已向其高管人员发放了以股票认购期权为主要形式的长的公司已向其高管人员发放了以股票认购期权为主要形式的长期激励报酬。期激励报酬。期激励报酬。期激励报酬。n n激励经理的主要目

34、的，不是简单地为经理涨工资或发奖金，而激励经理的主要目的，不是简单地为经理涨工资或发奖金，而激励经理的主要目的，不是简单地为经理涨工资或发奖金，而激励经理的主要目的，不是简单地为经理涨工资或发奖金，而是为了让经理更有效地完成所有者所交待的工作目标或任务。是为了让经理更有效地完成所有者所交待的工作目标或任务。是为了让经理更有效地完成所有者所交待的工作目标或任务。是为了让经理更有效地完成所有者所交待的工作目标或任务。20 2004 allgod.All Rights Reserved.经理人员的报酬现状经理人员的报酬现状n1990年美国年美国800家上市公司的家上市公司的CEO平均年薪为平均年薪为

35、163万美元。万美元。n1985到到1997年，年，CEO们的中长期的报酬从们的中长期的报酬从1985年的年的5000美美元，增长到元，增长到88万美元，工资和奖金从万美元，工资和奖金从77万美元增长到万美元增长到122万万美元。美元。n有人曾经在有人曾经在1995年到年到2001年选择了五名美国收入最高的年选择了五名美国收入最高的CEO，他们分别是迪斯尼的艾斯纳，他们分别是迪斯尼的艾斯纳，CEDANT的的Henry，戴尔的，戴尔的戴尔，组合国际电脑公司的王嘉廉，以及苹果电脑公司的贾戴尔，组合国际电脑公司的王嘉廉，以及苹果电脑公司的贾伯斯，这些人的薪酬总和是伯斯，这些人的薪酬总和是14亿美元，

36、人均亿美元，人均2.74亿美元。他亿美元。他们的业绩如何呢？除了戴尔之外，其他家公司的业绩都比较们的业绩如何呢？除了戴尔之外，其他家公司的业绩都比较差。差。21 2004 allgod.All Rights Reserved.经理人员的报酬现状经理人员的报酬现状n在美国的高管人员报酬中，高管人员也都有着与在美国的高管人员报酬中，高管人员也都有着与CEO相同的相同的各种长期的激励性报酬，但在数量上有较大的差别。各种长期的激励性报酬，但在数量上有较大的差别。n美国的中小企业的高管薪酬与大公司有较大的差别，美国的中小企业的高管薪酬与大公司有较大的差别，2.5亿美亿美元的销售收入大概的年薪是元的销售收

37、入大概的年薪是60万美元，德国和日本只有这个万美元，德国和日本只有这个数的数的2/3的水平。的水平。n90年代初的水平，美国的年代初的水平，美国的CEO与工人的平均收入是与工人的平均收入是109倍，倍，日本是日本是17倍，德国是倍，德国是24倍。我国有些地方国资委规定不要超倍。我国有些地方国资委规定不要超过过13倍。倍。22 2004 allgod.All Rights Reserved.薪酬福利薪酬福利与策略矩阵与策略矩阵薪酬福利系统主要目标主要目标薪酬福利组成部分薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬报酬 现金部分现金部分基本工资个人绩

38、效工资团队效益工资长期性奖励报酬报酬-非现金部分非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关23 2004 allgod.All Rights Reserved.薪酬政策案例薪酬政策案例n n“思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科公司每年至少进行两次薪的领导地位。为保持领导地位，思科公司每年至少进行两次薪

39、的领导地位。为保持领导地位，思科公司每年至少进行两次薪的领导地位。为保持领导地位，思科公司每年至少进行两次薪酬调查，不断更新。思科公司的工资水平时中上，奖金是上上，酬调查，不断更新。思科公司的工资水平时中上，奖金是上上，酬调查，不断更新。思科公司的工资水平时中上，奖金是上上，酬调查，不断更新。思科公司的工资水平时中上，奖金是上上，股金是上上上，加起来在世界的水平是上上。股金是上上上，加起来在世界的水平是上上。股金是上上上，加起来在世界的水平是上上。股金是上上上，加起来在世界的水平是上上。”n n“沃尔玛公司并非靠高薪来不断吸引人才，而是通过利润分享沃尔玛公司并非靠高薪来不断吸引人才，而是通过利

40、润分享沃尔玛公司并非靠高薪来不断吸引人才，而是通过利润分享沃尔玛公司并非靠高薪来不断吸引人才，而是通过利润分享计划来激励员工。计划来激励员工。计划来激励员工。计划来激励员工。”n n可口可乐的罗伯特给与高层管理人员的限制性股票期权，使得可口可乐的罗伯特给与高层管理人员的限制性股票期权，使得可口可乐的罗伯特给与高层管理人员的限制性股票期权，使得可口可乐的罗伯特给与高层管理人员的限制性股票期权，使得可口可乐的品牌价值稳居世界之首。可口可乐的品牌价值稳居世界之首。可口可乐的品牌价值稳居世界之首。可口可乐的品牌价值稳居世界之首。24 2004 allgod.All Rights Reserved.企业

41、发展阶段与薪酬战略企业发展阶段与薪酬战略个人化（企业初创阶段）职能化（企业形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（理性扩展阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机授权危机决策危机大公司危机创立增长成熟平稳衰退再造工资低低较高较高高高较较高高较较高高较较低低奖金较较高高高高较较高高较较低低低低较较高高长期报酬高高较高较高较较高高较较高高低低高高福利低低较高较高高高高高高高较较低低25 2004 allgod.All Rights Reserved.企业文化与薪酬战略企业文化与薪酬战略n弥补薪酬制度的不足n企业文化建设的五个纬度n给人以期望n企业文化的先进性26 2004 allgod.All

42、Rights Reserved.创造竞争优势的战略性薪酬管理创造竞争优势的战略性薪酬管理创造竞争优势的战略性薪酬管理创造竞争优势的战略性薪酬管理n n薪酬管理的概念和理论基础薪酬管理的概念和理论基础薪酬管理的概念和理论基础薪酬管理的概念和理论基础n n当前企业薪酬制度面临的突出问题以及主要趋势当前企业薪酬制度面临的突出问题以及主要趋势当前企业薪酬制度面临的突出问题以及主要趋势当前企业薪酬制度面临的突出问题以及主要趋势n n薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计n n典型案例典型案例典型案例典型案例27 2004 allgod.All Rights Reserved.当前企业薪酬制度的

43、突出问题当前企业薪酬制度的突出问题n n品位分类而不是职位分类，身份工资而非职位工资，按职务等品位分类而不是职位分类，身份工资而非职位工资，按职务等品位分类而不是职位分类，身份工资而非职位工资，按职务等品位分类而不是职位分类，身份工资而非职位工资，按职务等级定工资，而不是根据岗位所承担的责任和风险确定工资级定工资，而不是根据岗位所承担的责任和风险确定工资级定工资，而不是根据岗位所承担的责任和风险确定工资级定工资，而不是根据岗位所承担的责任和风险确定工资n n资历而非能力和绩效的导向（态度导向：员工行为政治化严重、资历而非能力和绩效的导向（态度导向：员工行为政治化严重、资历而非能力和绩效的导向（

44、态度导向：员工行为政治化严重、资历而非能力和绩效的导向（态度导向：员工行为政治化严重、核心领导官僚化严重？）核心领导官僚化严重？）核心领导官僚化严重？）核心领导官僚化严重？）n n结构而非水平问题突出结构而非水平问题突出结构而非水平问题突出结构而非水平问题突出 n n几乎没有工资制度几乎没有工资制度几乎没有工资制度几乎没有工资制度 28 2004 allgod.All Rights Reserved.薪酬管理中的误区薪酬管理中的误区n n重视外在的薪酬，忽视内在薪酬。重视外在的薪酬，忽视内在薪酬。重视外在的薪酬，忽视内在薪酬。重视外在的薪酬，忽视内在薪酬。n n外在薪酬中，只注意到竞争性的货币

45、性薪酬和福利性薪酬，外在薪酬中，只注意到竞争性的货币性薪酬和福利性薪酬，外在薪酬中，只注意到竞争性的货币性薪酬和福利性薪酬，外在薪酬中，只注意到竞争性的货币性薪酬和福利性薪酬，忽视非财务性薪酬。忽视非财务性薪酬。忽视非财务性薪酬。忽视非财务性薪酬。n n把薪酬管理仅理解为人力资源部门的事，事实上应是企业组把薪酬管理仅理解为人力资源部门的事，事实上应是企业组把薪酬管理仅理解为人力资源部门的事，事实上应是企业组把薪酬管理仅理解为人力资源部门的事，事实上应是企业组织的整个管理系统，人力资源部门仅是具体的协调者，应全织的整个管理系统，人力资源部门仅是具体的协调者，应全织的整个管理系统，人力资源部门仅是

46、具体的协调者，应全织的整个管理系统，人力资源部门仅是具体的协调者，应全面地站在企业组织的整体角度来讨论。面地站在企业组织的整体角度来讨论。面地站在企业组织的整体角度来讨论。面地站在企业组织的整体角度来讨论。29 2004 allgod.All Rights Reserved.引例：国企遭遇人才掠夺引例：国企遭遇人才掠夺n n根据政府有关权威部门公布的统计数据，国企人才流失触目根据政府有关权威部门公布的统计数据，国企人才流失触目根据政府有关权威部门公布的统计数据，国企人才流失触目根据政府有关权威部门公布的统计数据，国企人才流失触目惊心！以北京为例，工业系统惊心！以北京为例，工业系统惊心！以北京为

47、例，工业系统惊心！以北京为例，工业系统150150150150户大中型企业人力资源现状户大中型企业人力资源现状户大中型企业人力资源现状户大中型企业人力资源现状的调查表明：的调查表明：的调查表明：的调查表明：1982198219821982年以后引进的大学以上人员的流失率高达年以后引进的大学以上人员的流失率高达年以后引进的大学以上人员的流失率高达年以后引进的大学以上人员的流失率高达64%64%64%64%，他们大多流向了外资与合资企业。，他们大多流向了外资与合资企业。，他们大多流向了外资与合资企业。，他们大多流向了外资与合资企业。n n跨国公司在人才争夺方面的高招：高薪聘用、委以重任、出跨国公司

48、在人才争夺方面的高招：高薪聘用、委以重任、出跨国公司在人才争夺方面的高招：高薪聘用、委以重任、出跨国公司在人才争夺方面的高招：高薪聘用、委以重任、出国培训、组合报酬等种种优厚条件，科学高效的人才管理方国培训、组合报酬等种种优厚条件，科学高效的人才管理方国培训、组合报酬等种种优厚条件，科学高效的人才管理方国培训、组合报酬等种种优厚条件，科学高效的人才管理方式式式式（内外并举，经济与非经济手段双管齐下）（内外并举，经济与非经济手段双管齐下）（内外并举，经济与非经济手段双管齐下）（内外并举，经济与非经济手段双管齐下）30 2004 allgod.All Rights Reserved.原因分析原因分

49、析n n政政政政府府府府有有有有关关关关部部部部门门门门，尤尤尤尤其其其其是是是是部部部部分分分分国国国国企企企企对对对对市市市市场场场场经经经经济济济济条条条条件件件件下下下下高高高高素素素素质质质质人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的吸吸吸吸纳纳纳纳与与与与滞滞滞滞留留留留，缺缺缺缺乏乏乏乏起起起起码码码码的的的的市市市市场场场场意意意意识识识识。人人人人们们们们没没没没有有有有认认认认识识识识到到到到，国国国国企企企企在在在在人人人人力力力力资资资资源源源源方方方方面面面面存存存存在在在在的的的的突突突突出出出出问问问问题题题题，是是是是员员员员工工工工薪薪薪薪酬酬酬酬与与与与市市市

50、市场场场场水水水水平平平平严严严严重重重重不不不不接接接接轨轨轨轨。其其其其重重重重要要要要表表表表现现现现，是是是是一一一一般般般般素素素素质质质质员员员员工工工工的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬超超超超出市场水平；高素质员工薪酬低于市场水平。出市场水平；高素质员工薪酬低于市场水平。出市场水平；高素质员工薪酬低于市场水平。出市场水平；高素质员工薪酬低于市场水平。31 2004 allgod.All Rights Reserved.n n只只只只有有有有薪薪薪薪酬酬酬酬存存存存量量量量结结结结构构构构的的的的调调调调整整整整，才才才才能能能能在在在在较较较较短短短短的的的的时时时时间间间间里里里里化化