(精品)第3章讲课版工作分析与工作设计.ppt

《(精品)第3章讲课版工作分析与工作设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(精品)第3章讲课版工作分析与工作设计.ppt（96页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Job Analysis and Job Evaluation 工作分析的术语和基本概念 工作分析的基本内容 工作分析的主要方法 工作设计的方法第一节第一节第一节第一节 工作分析的概述工作分析的概述工作分析的概述工作分析的概述 为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析 什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析 工作分析结果的应用工作分析结果的应用工作分析结果的应用工作分析结果的应用 一个小故事一个小故事一个小故事一个小故事“不拉马的兵不拉马的兵不拉马的兵不拉马的兵”二战的时候，有一位将军去视察军队。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演二战的时候，有一

2、位将军去视察军队。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演二战的时候，有一位将军去视察军队。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演二战的时候，有一位将军去视察军队。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象：的现象：的现象：的现象：在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在在每个炮兵班里

3、，总有这么一个兵，笔直地站在在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。大炮旁，自始至终，一动不动。大炮旁，自始至终，一动不动。大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？这儿？这儿？这儿？将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设将军问炮兵团长

4、，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个

5、兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。我是完全按照要求的职责和动作来做的。我是完全按照要求的职责和动作来做的。我是完全按照要求的职责和动作来做的。将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮终于明白了

6、。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：个非常重要的岗位：个非常重要的岗位：个非常重要的岗位：专门拉马的兵。专门拉马的兵。专门拉马的兵。专门拉马的兵。为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（1 1）某某某某公公公公司司司司在在在在某某某某个个个个新新新新品品品品牌牌牌牌第

7、第第第一一一一批批批批次次次次小小小小批批批批量量量量投投投投放放放放市市市市场场场场后后后后，公公公公司司司司销销销销售售售售业业业业务务务务代代代代表表表表发发发发现现现现商商商商标标标标竟竟竟竟然然然然漏漏漏漏印印印印了了了了生生生生产产产产厂厂厂厂址址址址，公公公公司司司司老老老老总总总总急急急急令令令令停停停停止止止止生生生生产产产产追追追追究究究究责责责责任任任任。公公公公司司司司责责责责成成成成相相相相关关关关部部部部门门门门组组组组成成成成调调调调查小组追究是哪个环节出了问题。查小组追究是哪个环节出了问题。查小组追究是哪个环节出了问题。查小组追究是哪个环节出了问题。经经经经查查

8、查查发发发发现现现现，商商商商标标标标设设设设计计计计的的的的习习习习惯惯惯惯做做做做法法法法是是是是：市市市市场场场场部部部部负负负负责责责责品品品品牌牌牌牌策策策策划划划划，一一一一般般般般是是是是市市市市场场场场部部部部先先先先拿拿拿拿出出出出设设设设计计计计稿稿稿稿，技技技技术术术术部部部部审审审审核核核核文文文文字字字字，然然然然后后后后交交交交采采采采购购购购部部部部印印印印小小小小样样样样。市市市市场场场场部部部部、技技技技术术术术部部部部在在在在审审审审核核核核签签签签字字字字后后后后，按按按按需需需需求求求求计计计计划划划划采采采采购购购购。市市市市场场场场部部部部说说说说，

9、商商商商标标标标版版版版面面面面的的的的艺艺艺艺术术术术设设设设计计计计归归归归我我我我们们们们管管管管，文文文文字字字字部部部部分分分分是是是是技技技技术术术术部部部部把把把把关关关关。技技技技术术术术部部部部说说说说，我我我我们们们们只只只只管管管管技技技技术术术术性性性性文文文文字字字字的的的的审审审审核核核核，生生生生产产产产厂厂厂厂址址址址不不不不是是是是技技技技术术术术性性性性文文文文字字字字，应应应应由由由由市市市市场场场场部负责。部负责。部负责。部负责。调调调调查查查查小小小小组组组组十十十十分分分分为为为为难难难难，因因因因为为为为公公公公司司司司没没没没有有有有商商商商标标

10、标标从从从从设设设设计计计计、审审审审核核核核、提交采购计划、印刷的提交采购计划、印刷的提交采购计划、印刷的提交采购计划、印刷的管理文件管理文件管理文件管理文件，责任很难认定。，责任很难认定。，责任很难认定。，责任很难认定。发生在我们身边的真实案例（发生在我们身边的真实案例（发生在我们身边的真实案例（发生在我们身边的真实案例（1 1）为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（2 2）讨论：讨论：为什么要工作分析，工作分析有什么作用？为什么要工作分析，工作分析有什么作用？为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析 对于工作来说，

11、最重要的特对于工作来说，最重要的特对于工作来说，最重要的特对于工作来说，最重要的特征是职责，而非级别和权力征是职责，而非级别和权力征是职责，而非级别和权力征是职责，而非级别和权力 一个企业有无数的工作要做，一个企业有无数的工作要做，一个企业有无数的工作要做，一个企业有无数的工作要做，我们画一个大圈代表企业我们画一个大圈代表企业我们画一个大圈代表企业我们画一个大圈代表企业/部部部部门门门门/岗位的所有工作职责岗位的所有工作职责岗位的所有工作职责岗位的所有工作职责 关于大圈和小圈关于大圈和小圈关于大圈和小圈关于大圈和小圈 如果大圈是一个企业，大如果大圈是一个企业，大如果大圈是一个企业，大如果大圈是

12、一个企业，大圈中的小圈就是企业的部圈中的小圈就是企业的部圈中的小圈就是企业的部圈中的小圈就是企业的部门门门门 如果大圈是一个部门，大如果大圈是一个部门，大如果大圈是一个部门，大如果大圈是一个部门，大圈中的小圈就是部门的岗圈中的小圈就是部门的岗圈中的小圈就是部门的岗圈中的小圈就是部门的岗位位位位部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（5 5）a a和和和和b b之间之

13、间之间之间，职责有重叠的部分。就好，职责有重叠的部分。就好，职责有重叠的部分。就好，职责有重叠的部分。就好像对同一项工作，像对同一项工作，像对同一项工作，像对同一项工作，a a和和和和b b都管，管的方都管，管的方都管，管的方都管，管的方面和侧重点并没有区分和界定清楚。面和侧重点并没有区分和界定清楚。面和侧重点并没有区分和界定清楚。面和侧重点并没有区分和界定清楚。都管等于都不管。都管等于都不管。都管等于都不管。都管等于都不管。a a和和和和c c之间之间之间之间，以及，以及，以及，以及b b和和和和c c之间，存在职责之间，存在职责之间，存在职责之间，存在职责的缝隙。就好像一件工作，落了一个的

14、缝隙。就好像一件工作，落了一个的缝隙。就好像一件工作，落了一个的缝隙。就好像一件工作，落了一个环节，没有人负责。每个人都履行了环节，没有人负责。每个人都履行了环节，没有人负责。每个人都履行了环节，没有人负责。每个人都履行了自己的职责还是出了问题。自己的职责还是出了问题。自己的职责还是出了问题。自己的职责还是出了问题。所以我们需要将所以我们需要将所以我们需要将所以我们需要将a a和和和和b b之间重叠的职之间重叠的职之间重叠的职之间重叠的职责区分界定清楚，一部分归责区分界定清楚，一部分归责区分界定清楚，一部分归责区分界定清楚，一部分归a a，一部一部一部一部分归分归分归分归b b（如途中红线所示

15、）。如途中红线所示）。如途中红线所示）。如途中红线所示）。为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（6 6）将将将将a a和和和和c c之间没人承担的职责明之间没人承担的职责明之间没人承担的职责明之间没人承担的职责明确下来，确下来，确下来，确下来，a a负责一部分，负责一部分，负责一部分，负责一部分，b b负负负负责另一部分（如图中绿线所责另一部分（如图中绿线所责另一部分（如图中绿线所责另一部分（如图中绿线所示）。示）。示）。示）。或者是：在或者是：在或者是：在或者是：在b b和和和和c c之间新设立之间新设立之间新设立之间新设立一个岗位一个岗位一个岗位一

16、个岗位d d（如图中黄线所示）如图中黄线所示）如图中黄线所示）如图中黄线所示）。为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（7 7）部门和部门之间、岗位和岗位之部门和部门之间、岗位和岗位之部门和部门之间、岗位和岗位之部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙间没有任何职责的重叠和缝隙间没有任何职责的重叠和缝隙间没有任何职责的重叠和缝隙（如图中所示），这是一种理想（如图中所示），这是一种理想（如图中所示），这是一种理想（如图中所示），这是一种理想状态。状态。状态。状态。这种理想状态是很难实现的。因这种理想状态是很难实现的。因这种理想状态是很难实现的

17、。因这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断为企业和企业所处的环境在不断为企业和企业所处的环境在不断为企业和企业所处的环境在不断变化。变化。变化。变化。但我们会朝着这个目标努力，差但我们会朝着这个目标努力，差但我们会朝着这个目标努力，差但我们会朝着这个目标努力，差距会日渐缩小，因为我们的方向距会日渐缩小，因为我们的方向距会日渐缩小，因为我们的方向距会日渐缩小，因为我们的方向和方法是正确的。和方法是正确的。和方法是正确的。和方法是正确的。我们的目标是：我们的目标是：我们的目标是：我们的目标是：通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作通过机制（如工作分析的方法）和氛围（

18、如沟通和团结合作通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发现部门现部门现部门现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，职责，和填

19、补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（8 8）工作分析的基本含义：工作分析的基本含义：工作分析的基本含义：工作分析的基本含义：工作分析：工作分析：工作分析：工作分析：是分析者采用科学的手段与技术，直接是分析者采用科学的手段与技术

20、，直接是分析者采用科学的手段与技术，直接是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他管理行为服务的一种管理活动。管理行为服务的一种管理活动。管理行为服务的一种管理活动。管理行为服务的一种管理活动。什么是工作分析（什么是工作分析（什么是工作分析（什么是工作分析（1 1）工作分

21、析既是一种工作分析既是一种活动或过程，又是活动或过程，又是人力资源管理的基人力资源管理的基本工具本工具工作分析概念的理解工作分析概念的理解工作分析是对组织中的特定工作任务的目的，任务或职责，权力，隶属关系，工作条件，任职资格等相关信息的收集，整理，分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需的行为，条件，人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述和工作说明书。什么是工作分析（什么是工作分析（什么是工作分析（什么是工作分析（1 1）工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。：为达到某一明

22、确目的所从事的一系列活动。职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务的集合。：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务的集合。职职位位：即即岗岗位位。是是组组织织要要求求个个体体完完成成的的一一项项或或多多项项责责任任以以及及为为此此赋赋予予个体的权力的总和。职位与职员一一对应。个体的权力的总和。职位与职员一一对应。职务职务：由一组主要职责相当的职位的集合或者统称。：由一组主要职责相当的职位的集合或者统称。职职业业：由由不不同同时时间间内内不不同同组组织织中中的的相相似似工工作作要要求求或或者者职职责责平平行行的的职职位位组成。组成。二、工作分析中的术语二、工作分析中的术语二、工作分析中的术语

23、二、工作分析中的术语什么是工作分析（什么是工作分析（什么是工作分析（什么是工作分析（1 1）相关术语的解析（一）工作要素：工作中最小的不能再分的动作单位如接电话、（一）工作要素：工作中最小的不能再分的动作单位如接电话、开门等开门等（二）任务：为某种目的而进行的一系列活动，由一个或多个工（二）任务：为某种目的而进行的一系列活动，由一个或多个工作要素组成，如打字员打字，清洁工清扫办公室等作要素组成，如打字员打字，清洁工清扫办公室等（三）责任：个人在工作岗位上所要完成的主要任务或大部分任（三）责任：个人在工作岗位上所要完成的主要任务或大部分任务，由一个或多个任务组成，如打字员的工作分打字，校对，维务

24、，由一个或多个任务组成，如打字员的工作分打字，校对，维修机器等修机器等（四）职位：根据组织目标为个体规定的一组任务及相应的责任，（四）职位：根据组织目标为个体规定的一组任务及相应的责任，一般来说，职位与个体是一一对应的如生产调度员，生产计划一般来说，职位与个体是一一对应的如生产调度员，生产计划员，生产统计员员，生产统计员（五）职务（五）职务一组重要责任相似或相同的职位，如政府机关中的厅一组重要责任相似或相同的职位，如政府机关中的厅长长,局长，处长等一个职务可以只有一个职位，也可局长，处长等一个职务可以只有一个职位，也可以有多个职位，如一个车间有一个车间主任（职务与以有多个职位，如一个车间有一个

25、车间主任（职务与职务相同），两个或更多的车间副主任（一个职务多职务相同），两个或更多的车间副主任（一个职务多个职位）个职位）职务和职位职务和职位有时是相同的，所以有人把二者不加区分职务和职位有时是相同的，所以有人把二者不加区分但事实上，二者是有很大区别的但事实上，二者是有很大区别的职位是任务和责任的集合，而职务是同类职位的集合，职位是任务和责任的集合，而职务是同类职位的集合，是职位的统称是职位的统称职位的数量又叫编制一个人担任的任务是可变的，职位的数量又叫编制一个人担任的任务是可变的，但职务不会因为个人的变化而变化但职务不会因为个人的变化而变化（六）职系：某种专门职业，如教师（六）职系：某种专

26、门职业，如教师（七）职等：工作性质或主要职务不同，但工作难度，（七）职等：工作性质或主要职务不同，但工作难度，责任大小，所需资格等条件相同的职级为一个职等。责任大小，所需资格等条件相同的职级为一个职等。同一职等的所有职位，即使职级不同，但薪金也相等。同一职等的所有职位，即使职级不同，但薪金也相等。例如在美国三级看护和一级内科医生同为第五职例如在美国三级看护和一级内科医生同为第五职等，在我国（例如）播音指导和正教授为同一职等等，在我国（例如）播音指导和正教授为同一职等高级工程师则与副教授相同职等高级工程师则与副教授相同职等（八）职业：职系的另一种叫法，如教师、工人等（八）职业：职系的另一种叫法，

27、如教师、工人等（九）工作族：又叫工作类型，指两个或两个以上（九）工作族：又叫工作类型，指两个或两个以上工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作教学教学副院副院长长科研科研副院副院长长常务常务副院副院长长学生学生工作工作副院副院长长 教学科研教学科研行政管理行政管理职责职责管理学教学任务管理学教学任务工作族工作族(脑力劳动者脑力劳动者)警察警察法官法官教师教师工程师工程师职业职业职务职务(工作工作)副院长副院长系主任系主任院长院长职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析结果的应用工作分析结果的应用工作分析结果的应用工作分析结果的

28、应用应用于人力资源管理：应用于人力资源管理：应用于人力资源管理：应用于人力资源管理：工作分析工作分析工作分析工作分析人力资源人力资源人力资源人力资源 规划规划规划规划招聘招聘招聘招聘培训规划培训规划培训规划培训规划岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理工作分析是改善管理、工作分析是改善管理、工作分析是改善管理、工作分析是改善管理、推动人力资源管理的第推动人力资源管理的第推动人力资源管理的第推动人力资源管理的第一个结一个结一个结一个结组织机构设计组织机构设计组织机构设计组织机构设计职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划工作分析作

29、用一览表工作分析作用一览表招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选择安置公平就业机会实际工作概览工作培训和技能发展角色定位员工前期计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差距合理工作设计工作重新设计提高效率和激励明确权责关系明确工作之间的内在关系工作分析结果的表达工作分析结果的表达工作分析结果的表达工作分析结果的表达职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书工作分析的内容工作分析的内容工作分析的内容工作分析的内容工作描述：工作描述：工作环境、工作要素及其结构关系等工作环境、工作要素及其结构关系等记录与说明记录与说明工作规范工作规范：也叫

30、任职资格、职务要求或者也叫任职资格、职务要求或者资格说资格说明书明书，对任职者的资历与相关素质要求的说明，对任职者的资历与相关素质要求的说明职务说明书职务说明书：对相关岗位概况、工作职责及其任：对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明职资格的完整说明 工作分析内容取决于工作分析的具体目的和用途，由工作分析内容取决于工作分析的具体目的和用途，由于组织各不相同，工作的要求和组织提供的条件也不会一样。于组织各不相同，工作的要求和组织提供的条件也不会一样。因此，工作分析的内容也会有所区别，但总括起来：因此，工作分析的内容也会有所区别，但总括起来：一、工作描述一、工作描述（一）定义：工作描述具体说

31、明工作的物质特点和环境特点具体包括：1.职务名称：职务名称和代号2.工作活动和工作程序：工作任务、工作责任、使用的原材料和设备、工作流程、与他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容3.工作条件和物理环境。工作地点及温度、湿度光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。4.社会环境：工作群体的人数、完成工作需要的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内外文化设施、社会习俗等5.聘用条件：工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、工作季节性、进修机会等等。某企业销售经理工作描述职务名称：销售部经理职务代码：别名：销售部主任、销售部总管、

32、销售部总监工作活动和工作程序工作条件和物理环境社会环境聘用条件工作活动和工作程序通过对下级的管理与监督，实施企业的销售计划、组织、指导、控制销售部的各种活动。就全面的销售事物向上级管理部门作出报告；根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；批准对销售员销售区域的划分；评估销售业务报告；批准有助于销售的各种计划，如培训计划促销计划等；继续审查市场分析，以确定顾客的需求，潜在的销售量，价格一览表，折扣率，竞争活动，以实现企业的目标；亲自与大客户保持联系；与其它管理部门合作，建议和批准用于市场研究和开发的预算支出和拨款；可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广告

33、发布之前对广告的素材予以认可；可根据销售需要在本部门内成立相应的正式群体；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车两辆，送货车十俩，摩托车五辆工作条件和物理环境以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受温度影响；温度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体，有外出要求，一年中的工作出差在外；工作地点在本市社会环境有一名副手，销售部工作人员人，直接上级是销售部副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部、可以参加企业俱乐部、员工乐园各项活动。聘用条件 每周工作小时，法定假日放假；基本工资每月元，职务津贴每月元，每年完成全年销售指标奖金元，超额完成部分再以销售额

34、的提取奖金。本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂总经理每年工作以月份为忙季，其它季节为淡季；每三年有一次出国考查，进修机会；每五年有一次为期一个月的公休假期，可报销元的旅游费用；公司免费提供市区二室一厅（2以上）住房一套二、工作规范（一）定义：工作规范也叫任职说明书，即任职要求说明担任某职务的人员必须具备的生理和心理要求包括1.1.一般要求：一般要求：年龄、性别、学历、工作经验等2.2.生理需求：生理需求：健康状况、力量与体力、运动的灵活型、感觉器官的灵敏性等。3.3.心理要求：心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达

35、能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。案例：某企业销售部经理的工作说明书职务名称：销售部经理年龄：周岁性别：男女不限学历：大学本科以上工作经验；从事销售工作四年以上心理要求生理要求生理要求无严重疾病，无传染病，能胜任办公室工作，举重公斤，有时需要走动和站立，平时以说，听，看，写为主心理要求一般智力：表达能力：计算能力；决策能力：观察能力：性格：外向集中能力：气质：多血质和胆汁质 (胆汁 多血 粘液抑郁)记忆能力：爱好；广泛高雅理解能力：态度：积极乐观学习能力：事业性；强烈解决问题能力：合作性：优秀创造力：领导能力：卓越 附：心理要求标准：全体员工中最优

36、秀的以内，以总经理为分，即分以上下类同：；分：分：分：分以下工作分析结果的表达工作分析结果的表达工作分析结果的表达工作分析结果的表达职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书工作分析的方法可划分为定性和定量两种类型。工作分析的方法可划分为定性和定量两种类型。定性的工作分析方法主要有：定性的工作分析方法主要有：问卷法、观察法、访谈法、工作日志法和关问卷法、观察法、访谈法、工作日志法和关键事件法键事件法定量的方法有：定量的方法有：职务分析问卷、职能工作分析法等。职务分析问卷、职能工作分析法等。第二节第二节 工作分析方法工作分析方法工作实践法工作实践法工作实践法工作实践法 适用于适用于短期内可以短期内

37、可以掌握掌握的工作，而对于的工作，而对于需要大量训练才能掌需要大量训练才能掌握或有危险的工作，握或有危险的工作，不宜采用此法不宜采用此法 如飞行员的工作，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记脑外科医生、战地记者者了解工作的了解工作的实际任实际任务以及该工作对人务以及该工作对人的体力、环境、社的体力、环境、社会等方面的要求会等方面的要求 观察、记录与核观察、记录与核实实工作负荷与工作工作负荷与工作条件、工作流程及条件、工作流程及工作方法工作方法，找出不，找出不合理之处合理之处典型事件法（典型事件法（CIT）l收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行

38、为特行为特征或事件征或事件l它是在二战期间开发出来用于识别各种军事环境下提高人它是在二战期间开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的绩效的关键性因素关键性因素的手段和方法。的手段和方法。l关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为特别有效和特别无效的工作行为l需要专业人员对需要专业人员对“关键性事件和行为关键性事件和行为”进行信息收集、概进行信息收集、概括和分类；括和分类；l没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（作

39、分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、）、甄选标准的甄选标准的开发以及培训员工开发以及培训员工举例：销售工作的举例：销售工作的14种关键行为种关键行为善于把握客户定货信息和市场善于把握客户定货信息和市场信息；信息；密切注意市场需求的瞬间变化；密切注意市场需求的瞬间变化；善于与销售部门的管理人员交善于与销售部门的管理人员交流信息；流信息；善于与生产部门的管理人员和善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；执行人员交流信息；对上级和客户忠诚，讲信用；对上级和客户忠诚，讲信用；坚持为客户服务，了解和满足坚持为客户服务，了解和满足客户的要求。客户的要求。积极收集产品的售后反馈信息；积极收集产品的

40、售后反馈信息；向客户宣传企业的其他产品；向客户宣传企业的其他产品；积极扩大企业的销售额及市场占有积极扩大企业的销售额及市场占有率；率；不断掌握新的销售技术和方法；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司形象，树立企业良好声誉；维护公司形象，树立企业良好声誉；结清帐目；结清帐目；工作态度积极主动。工作态度积极主动。访谈法（面谈法）访谈法（面谈法）l个别访谈法个别访谈法(individual interview)(individual interview)l集体访谈法集体访谈法(group interview)(group interview

41、)l主管访谈法主管访谈法(supervisor interview)(supervisor interview)成功访谈要点成功访谈要点l预先准备访谈提纲；预先准备访谈提纲；l与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工作职责的员工l尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）l访谈者应只能被动地接受信息访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论

42、员工对组织或主管有抱怨，也不要介入员工对组织或主管有抱怨，也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议议l访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正以便修正访谈法的优缺点访谈法的优缺点l一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到是用来达到编制工作描述编制工作描述的目的；的目的；l经常被作为其他信息收集方法的经常被作为其他信息收集方法的辅助辅助，如当，如当问卷填写不清楚、观察员

43、工工作时存在问题问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；等；l缺点主要在于：缺点主要在于：l对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；收集的质量；l不能作为工作分析的唯一方法不能作为工作分析的唯一方法问卷调查法问卷调查法缺点缺点问卷问卷的设计需要花费的设计需要花费时间、人力和物力，时间、人力和物力，费用较高费用较高单向沟通方式，所单向沟通方式，所提提问题可能部分地不为问题可能部分地不为员工理解员工理解可能造成填写者不认可能造成填写者不认真填写，影响调查的真填写，影响调查的质量质量 问卷调查法问卷调查法优点优点能够从众多员工处能够从众多员工

44、处迅速迅速得到信息，节省时间和得到信息，节省时间和人力，费用低人力，费用低员工填写工作信息的时员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响间较为宽裕，不会影响工作时间工作时间适用于适用于在短时间内对大在短时间内对大量人员进行调查量人员进行调查的情形的情形结构化问卷所得到的结结构化问卷所得到的结果可由计算机处理果可由计算机处理逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_

45、6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_调查表举例：民调查表举例：民 警警 任任 务务 调调 查查 表表观察法（工作写实之一）观察法（工作写实之一）l要求：被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这要求：被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察样便于观察l适用于大量标准化的、周期较短的以体

46、力活动为主的工作适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作l如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作师、设计工程师等工作l观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应工作，否则可能引起霍桑效应l对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得得l观察前要有详细的观察提纲观察前要有详细的观察提纲工作日志法（工作写实之一）工作日志法（工作写实之一

47、）l前期直接成本小前期直接成本小l若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息l收集信息可能较凌乱，整理工作复杂收集信息可能较凌乱，整理工作复杂l加大员工工作的负担加大员工工作的负担l也存在夸大自己工作重要性的倾向也存在夸大自己工作重要性的倾向举例举例序号序号工作活动名称工作活动名称工作活动的程序工作活动的程序权限权限时间消耗时间消耗备注备注1复印文件复印文件审核领导签字审核领导签字-复复印印-登记登记执行执行45分钟分钟例行例行2开介绍信开介绍信审核领导签字审核领导签字-开开信信-登记登记 执行执行15分钟分钟例行例行3起草公文起草公文领会领导意图领会领导

48、意图-撰写撰写-修改修改-提交提交需报审需报审2小时小时偶然偶然4送公文送公文亲送亲送-收件人签收收件人签收委托负责委托负责40分钟分钟例行例行工作日志法工作日志法工作实践法工作日志法观察法面谈法典型事例法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些

49、突发事件；不适用于工作周期长的岗位耗费大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法方法优点优点缺点缺点定量法定量法职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）19721972年由普渡大学年由普渡大学E.J.McCormickE.J.McCormick提出，是一种适用提出，是一种适用性很强的工作分析方法。性很强的工作分析方法。包括包括194194个项目，其中

50、个项目，其中187187个用来分析完成工作过程中员个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外工活动的特征，另外7 7个涉及薪酬问题。个涉及薪酬问题。所有项目划分为所有项目划分为6 6个部分：信息来源；心理过程；个部分：信息来源；心理过程；识别识别“产出产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。征。采用采用6 6分制给各个方面主观评分：使用程度、时间产短、分制给各个方面主观评分：使用程度、时间产短、重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性。个单元的适用性。缺陷：