第1章 人力资源管理概论.ppt

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1、人人力力资资源源管管理理主讲：谢小明主讲：谢小明工商管理学院人力资源管理系工商管理学院人力资源管理系联系方式联系方式: 13707494457 13707494457o课程是专业选修课o教学方式：以案例教学为主o考核方式：课程设计o推荐参考书目：o人力资源管理（第10版中国版）加里德斯勒,著；中国人民大学出版社2007年o组织学习、绩效与变革吉雷，梅楚尼奇著中国人民大学出版社2005年o企业的人性面麦格雷戈著中国人民大学出版社，2008年o个性与组织阿吉里斯著中国人民大学出版社2007年o社会学（第10版）波普诺著中国人民大学出版社2005导导 论论猎狗的故事猎狗的故事o有一个人决定做一个出色

2、的猎人，因此他找有一个人决定做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业，但这条狗实在是一起创业，但这条狗实在是一天，这条一天，这条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得你们两个之间小的反而跑得快得多。多。”猎狗回答说：猎狗回答说：“你不知道，我们两个你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！他

3、却是为了性命而跑呀！”需求决定目标o这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出

4、现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如如何快速捕捉大兔子何快速捕捉大兔子”的专业训练，经过训练之后，猎人发现猎狗的专业训练，经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子质量仍然不高。猎人对猎狗说：最近你们捉的

5、兔子越来捉的兔子质量仍然不高。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？那么大的劲去捉那些大的呢？激励导致动力o猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重

6、量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？头吃吗？”持续的激励引发长期的动力o猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了

7、所有猎狗猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了

8、这几根骨头。我们为什么我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。人，自己捉兔子去了。这些猎狗下海经商去了。这些猎狗下海经商去了。下海猎狗的感悟o猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴的协作，现在必须一切自己来！o猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交流经验，自己的三板斧不好使了！o经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺乏了体力和耐力了！骨头与肉兼而有之骨头与肉兼而有之o猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况

9、变得越来越糟，野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！是肉啊！”，接着又道：，接着又道：“也不是所有的野狗也不是所有的野狗都顿都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献

10、变大，该比例还可递而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的增，并有权分享猎人总兔肉的m%.就这样，猎狗们就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续。烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续。只有永远的利益，没有永远的朋友只有永远的利益，没有永远的朋友o日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但

11、仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗身强力壮的猎狗骨头公司诞生o被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了金，于是他们成立了MicroBone公司。他公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部

12、用于一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。家当。骨头公司发展o公司许诺给加盟的野狗能得到公司公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死

13、累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone公公司，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至司，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了的公司象雨后春笋般地成立了一时间，森林里热闹一时间，森林里热闹起来。起来。F4的诞生的诞生o猎人凭借

14、出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转而开始写自转老猎狗的一生老猎狗的一生，又写：，又写：如何成如何成为出色的猎狗为出色的猎狗、如何从一只普通猎狗成为一只如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗管理层的猎狗、猎狗成功秘诀猎狗成功秘诀、成功猎狗成功猎狗500条条、穷猎狗，富猎狗穷猎狗，富猎狗并且将

15、老猎狗并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名的故事搬上屏幕，取名猎狗花园猎狗花园，四只老猎狗，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星成为了家喻户晓的明星F4.收版权费，没有风险，收版权费，没有风险，利润更高。利润更高。o1、针对此故事,有何感想?o2、企业管理的核心命题是什么？o3、企业取得可持续发展的根本或者优势与源泉是什么？总结o一等猎狗卖点子o二等猎狗卖自传o三等猎狗搞并购o四等猎狗卖产品o五等猎狗卖自己o干活的总是拿得少的o拿得多的都是不干活的延伸理解o一流的公司什么都不做，专门用于控制别人，只要别人赚钱他就赚钱o二流公司做品牌，如NIKEo三流公司做渠道，如沃尔玛o四流公司做核心设计，如INTEL

16、o五流公司做代工企业获取竞争优势的几种途径o产品与工艺技术o市场保护o融资能力o规模经济o人力资源管理o产品与工艺技术是工业时代重要的优势源，曾经创造巨大的优势价值o产品与工艺技术面临优势力减弱的客观威胁n产品生命周期n改良技术、替代技术、摧毁技术不断涌现n竞争对手模仿能力不断增强o产品与工艺技术受到保护和管制的国内市场，从而避免竞争。o市场准入和设定价格扭曲市场竞争行为，导致寻租。o市场保护面临优势消失的巨大压力n全球化压力（WTO）n开放和公平竞争的趋势n国内消费者的压力n抑制自身的创新和开拓o融资能力曾经是效率不高市场中的企业获取获取竞争优势的重要来源o融资能力优势现正面临着日益严峻的挑

17、战n资本市场逐步完善n资本市场效率不断提高n风险资本国际化n资金的瓶颈效应逐步弱化o规模经济曾经是稀缺经济时代企业竞争优势的重要源泉n更低的成本n更高的专业化n更高的市场份额o规模经济优势在新经济下难以维持n顾客需求的多样化n计算机辅助和制造技术导致更易模仿n市场和竞争对手日益细分o人力资源管理日益成为企业获取竞争优人力资源管理日益成为企业获取竞争优势最为重要的源泉势最为重要的源泉o人力资源管理：通过释放员工的能量获取竞争优势（competitiveadvantagethroughpeople）n可持续n难以模仿n综合性为什么难以模仿o人力资源管理实践的隐蔽性。o人力资源管理实践的系统性。o人

18、力资源管理实践的路径依赖性。前言前言o二十世纪最大的成就之一是，认识到人工不是成本，而二十世纪最大的成就之一是，认识到人工不是成本，而是资源，是财富，是创造财富的源泉，是人力资本。是资源，是财富，是创造财富的源泉，是人力资本。o任何企业需要的是人力资源管理的能力，是发育组织功任何企业需要的是人力资源管理的能力，是发育组织功能；而不仅仅是制作一套人力资源管理的制度文本。能；而不仅仅是制作一套人力资源管理的制度文本。o人力资源管理体系是企业生产经营管理体系中不可分割人力资源管理体系是企业生产经营管理体系中不可分割的一个组成部分，人力资源管理能力或组织功能必须伴的一个组成部分，人力资源管理能力或组织

19、功能必须伴随着企业运行系统一起，循序渐进、逐步发育。随着企业运行系统一起，循序渐进、逐步发育。o从国家与企业的角度来认识人力资源的重要作用o从国家的角度:二战后世界的经济的发展o从企业可持续发展的角度来认识人力资源管理对企业的重要一、为何人力资源成为企业核心资源为什么许多中国企业做不大，活不长，为什么许多明星企业很快成为流星企业，从某种意义上说，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄，抓住了中国经济发展过程中的某个机遇、某种产品、某个稀缺资源使企业迅速做大，但一个企业产品的成功并不等于企业的成功，企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业，即走向可持续发展之道，企业必

20、须具备两个基本依据：一是企业的理念依据-企业的使命追求和核心价值观体系；二是企业的客观依据-持续嬴得市场与客户。见图1-1所示.企业生存和发展的核心命题_可持续发展_理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统1、可持续发展的理念依据、可持续发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的，没有文化的企业是不可能可持续发展的。o所谓使命就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。o所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。

21、o所谓核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。o在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业力与核心能力。o在依据核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。企业案例企业案例o从华为基本法到新奥企业钢领o华为基本法、迈普之道、华侨城宪章、新奥企业纲领、白沙文化发展纲要等文件是企业可持续性发展的纲领性的文件，这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理，将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下，并在此基础上选择相应的管理。o华为基本法中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客

22、梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。o华侨城宪章提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善，提升和创新以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中。o迈普之道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重；愿景是创世界一流品牌，做健康长青企业。o白沙文化发展纲要提出：白沙集团的使命追求是用科技、智慧和文化的力量，使白沙在这个备受关注的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业。o新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质的公共服务，成为客户信赖、社会尊重，最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2、可持续发展的客观依据、可持续发展的客观依据

23、所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户。企业有两个经营要素是最具价值的：一个企业的客户资本价值；一是企业的人力资本价值。企业经营的核心就是如何经营客户，如何经营人才。企业经营人才与经营客户的关系如图1-2示.经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才o一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志;o第一个标志,客户的持续购买,也就是企

24、业和客户的关系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值.o第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值.o第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,带会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生品碑效益,从而给企业带来持续的客户价值.o从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?

25、是因为员工满意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源专业职能部门,是企业人力资源产品与服务的研发与生产机构,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别、不同层次人才需要的产品与服务.3、人力资源是企业核心能力的源泉、人力资源是企业核心能力的源泉o（1）什么是核心能力）什么是核心能力o在确定企业使命追求.核心价值观及客户价值的基础上,企业要确定战略以及实现战略的核心能力,企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时

26、间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.o便如索尼公司的核心能力是微型设计,因此索尼率先为消费者创造出便携式的电子产品;而联邦快递公司的核心能力是物流管理,其为消费者带来的好处是准时送货.o衡量某项因素能否成为核心能力衡量某项因素能否成为核心能力(基本智力资本基本智力资本)的标准的标准o美国康耐尔大学斯奈尔(SNELL)教授提出了核心能力的四项标准如图13所示.o价值价值(VALUABLE)o价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失.因此价值标准位列四个标准之首.o*独特性独特性(UNIQUE)o独特性=社会的复杂性+原因的模糊

27、性,即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内难以模仿.o*持续学习持续学习(LEARNING)o学习=经验挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历价值价值=收益收益/成本成本持续学习持续学习=经验经验挑战挑战流程流程知识知识技术技术关系关系独特独特=社会的复杂性社会的复杂性+原因的模糊性原因的模糊性图1-3企业核心能力标准图o经历了学习-接受新挑战-积累相关经验-学习.这个无限循环的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势.o可扩展性可扩展性(EXTENDABLE)o*该项核心能力

28、的内容可以不断更新.增加.o*组织应用该项核心能力时,可以因地制宜.因时制宜.灵活应用.o组织的核心能力组织的核心能力(基于智力资本基于智力资本)的四个来源的四个来源.o*流程(processes)o*知识(knowledge)o*技术(technology)o*内外关系(relationships)o（2）人力资源组织核心能力的特征）人力资源组织核心能力的特征.o*人力资源恰具备核心能力四个方面的特性,使之成为企业核心竞争力的源泉.o*员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值.o*企业特殊的人力资本是稀缺的.不可替代的(有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源.)o*认同企

29、业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在时间内难以模仿的.o*组织化的人力资源可以产生1+12的效能.o国外学者在大量实证研究的基础上,也充分证明企业核心能力与企业人力资源密切相关.表表1-1人的因素人的因素:与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素.要素百分比(%)重要程度学习与开发471高组织承诺的工作环境342吸引/甄选/维系人才293管理继承人的储备214绩效管理/薪酬设计205o企业人力资源工作者良好的任职角色扮演对企业产生高绩效，形成核心竞争力具有十分重要的意义。企业人力资源工作者应该主动成为其他职位工作者的业务合作伙伴

30、，将人力资源实践与企业战略紧密地联系起来，并按照企业战略的要求安排企业人力资源开发与员工培训，为企业员工的职业发展提供咨询服务等。o在决定企业核心竞争力的众多因素中，与人有关的因素主要有:学习与开发，高组织承诺的工作环境，吸引/甄选/维系人才，管理继承人的储备。高组织承诺的工作环境的营造，科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提，吸引/甄选/维系人才，管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件。表表12“理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功对企业成功和获取竞争优势的意义和获取竞争优势的意义职能和角色百分比(%)重要程度业务合作伙伴301与战略密切相关的人力资

31、源实践292与战略紧密联系的培训与开发243提供与人相关的咨询服务224甄选最优秀的人才135（3）人力资源与企业核心能力关系模型）人力资源与企业核心能力关系模型o关于人力资源与核心能力的关系研究，主要有以美国康奈尔大美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略学斯奈尔教授的战略-核心能力核心能力-核心人才模型核心人才模型为典型模型。o美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略-核心能力核心能力-核心人才模型核心人才模型.o斯奈尔教授的模型要点如下:o*要点一要点一，战略，战略-核心能力核心能力-核心人才的逻辑假设核心人才的逻辑假设.o由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核

32、心竞争力推导出与之相应的核心人力资本的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与能力导出与之相应的核心人力资本的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与专长是什么，随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类，明确各类人员应具备的知识、技能与经验是什么。最后，再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式。假设上述过程可逆，则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用。由此，斯奈尔教授得出结论:企业人力资源管理实践，包括招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等活动，可以使得企业的人力资本的存量发生变化，可以通过整合企业的人力资本、客户资本、组织资本并能过有效的系统的内部的学习与创

33、新活动，使得企业员工时刻处于知识创新状态之中，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品与服务中去，形成企业有价值的、稀缺的、难模仿的智力资本，最终成为企业的核心竞争力。同时，企业还要不断地通过人力资源的管理实践活动，使企业获得整合、重构、获取使用资源以适应市场变革，甚至是创造市场变革的能力，最终达到人力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新，并支持企业实现战略目标的目的。如图14所示。战略能力战略能力整合重构获取使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力智力资本智力资本知识创造知识转化知识整合人力资源系统人力资本 客户资本 组织资本存量学习与创新学习与创新变革转换更新价值性稀缺

34、性难模仿性有组织性人人力力资资源源管管理理实实践践招聘，培训，工作设计，参与，报酬，评价等核核心心竞竞争争力力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德。）图图14 核心能力与人力资源关系模型核心能力与人力资源关系模型o要点二要点二,依据战略进行企业人力资源的分层依据战略进行企业人力资源的分层分类分类.o依据战略对人力资源进行价值排序,按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型(如图15所示):o*核心人才o*通用人才o*辅助性人才o*独特人才图图15企业人才资本类型图企业人才资本类型图高价值低价

35、值惟一性核心人才通用人才辅助性人才独特人才普遍性要点三，差异化的人力资源政策要点三，差异化的人力资源政策对于不同类型的人才采用不同的雇佣模式及管理策略,如图16所示.稀缺的稀缺的人力资本人力资本方式:伙伴人力资源：合作-依赖过去过去的经验选择-发展关系-扩大范围-奖励创新核心人力资本核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础-基于潜力的雇员-培训（根据公司实际）-增加薪水利润-自主-犯错是必要的辅助性人力资本辅助性人力资本*方式:合同工*人力资源:服从-标准化/简单(外部资源)-关注制度和流程-范围窄-避免错误-按小时付薪通用型人力资本通用型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础-基

36、于现在的技能雇佣-培训少-市场工资-关注即刻的绩效-流水线上的错误图图16 差异化的人力资源政策图差异化的人力资源政策图外部化内部化相关交流交易高低低战略价值高稀缺性o低战略价值，高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。o高战略价值高稀缺性的核心人才尽量内部培养，内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通交流，不断深化关系。o高战略价值低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立的交易关系。o低战略价值，低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。在具体实践中，详细的人力资本实践策略如表13所示核心人力核心人力资本资本公用型人力公用型人力资本资本辅助性人力辅助性人力资本资本独

37、特的人力独特的人力资本资本人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）以生产率为基础的人力资源管理管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权，提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富自主招募根据才能（学习能力）内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章，流程在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验，资历付薪外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时

38、工作付薪以团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪o把我的财产全部拿走，但是把我的员工留下，五把我的财产全部拿走，但是把我的员工留下，五年后，我就能使一切恢复旧观。年后，我就能使一切恢复旧观。美国钢铁大王卡耐基o对于日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不对于日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之密，没有一个理论、计划或政府能够保证企传之密，没有一个理论、计划或政府能够保证企业的成功，唯一的关键在于人。业的成功，唯一的关键在于人。日本索尼公司盛田昭夫21世纪人力资源管理的十大特点世纪人力资源管理的十大特点o“人才主权”与“人才赢家通吃”o员工是客户，企业人力资源管理必须承担起人力资源管理的营销

39、职能o人力资源管理的重心是知识型员工o人力资源管理的核心是人力资源价值链管理o企业与员工关系的新模式是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系o人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移o人力资源管理全球化、信息化o人才流动速度加快，流动交易成本与流动风险加大，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业o沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能；将成为人力资源管理的新准则o人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理者的角色多重化、职业化第一章第一章 概概 论论o人力资源的概念与特点o人力资源管理的演变与发展o人力资源管理学的形成o

40、人力资源管理环境o战略型人力资源管理o人力资源管理策略发展趋势一、人力资源的概念与特点（一）人力资源的概念一）人力资源的概念三种有代表性的解释：三种有代表性的解释：1、“成年人口观成年人口观”：人力资源是具有劳动能力的全部人口，即：人力资源是具有劳动能力的全部人口，即16岁以上的具有劳动能力的全部人口岁以上的具有劳动能力的全部人口；（传统观点）；（传统观点）2、“在岗人口观在岗人口观”：人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人：人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；员；3、“素质观素质观”：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力，即人：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力，即人力资源是指人的劳

41、动能力与潜力，包括品德、知识、技能、智力资源是指人的劳动能力与潜力，包括品德、知识、技能、智力、体力、特殊能力、性向潜能等因素的总和力、体力、特殊能力、性向潜能等因素的总和。（近几年的观。（近几年的观点）点）人力资源；是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、人力资源；是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、人力资源；是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、人力资源；是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性心力总

42、和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。与态度等身心素质。与态度等身心素质。与态度等身心素质。（二）人力资源、人力资本与人才o素质观的人力资源与人力资本容易混淆素质观的人力资源与人力资本容易混淆“资源资源”语意上是指生产资料或生活资料的天然来源。包括语意上是指生产资料或生活资料的天然来源。包括自然资源和人工资源。自然资源和人工资源。“资本资本”语意上有三种解释：一是掌握在资本家手里的生产资语意上有三种解释：一是掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币；二是经营工商业的本钱；三比喻料和用来雇佣工人的货币；二是经营工商业的本钱；三比喻为谋取暴力的凭借。为谋取暴力的凭

43、借。人力资源人力资源是存在于人体中的经济资源。是存在于人体中的经济资源。舒尔茨：舒尔茨：人力资本人力资本是指通过对人力资源的投资而体现在劳动者身是指通过对人力资源的投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能。是另一种形态的物质资本。与物质上的体力、智力和技能。是另一种形态的物质资本。与物质资本共同构成了国民财富。其资本共同构成了国民财富。其有形形态有形形态就是就是人力资源人力资源。其价。其价值包括：值包括：维持劳动者生存所需生活资料的价值；维持劳动者形成智力维持劳动者生存所需生活资料的价值；维持劳动者形成智力所需的各项费用；维持劳动者家属生活与繁殖、养育子女所所需的各项费用；维持劳动者家属生活与

44、繁殖、养育子女所需生活资料的价值需生活资料的价值o就二者的内容与形式看，有相似之处，但人力资本更多地强调人力的经济性、功用性与利益性；人力资源更多强调人力的基础性、物理性和来源性；人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配而言的；人力资源是针对经济管理、经济运营而言的。o具体区别有四具体区别有四：1、关注的焦点不同。人力资本关注的是收益；人力资源关注的是价值2、概念范围不同。人力资源包括自然性人力资源（未经开发的遗传素质与个体）与资本性人力资源（通过教育、培训、健康与迁移投资而形成的）。人力资本是指所投入的位置资本在人身上所凝结的人力资源（资本性人力资源），它存在于人力资源中；3、性质不同。人

45、力资源反映的是存量问题；人力资本反映的是流量与存量问题；4、研究角度不同。人力资源将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富关系来研究人的问题。人力资本将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。o人才：评价人才的标准不一。最普遍的是：人才就是指有中专以上学历或初级以上职称的人（国务院1982年文件）。这指的是“专门人才”或“专业技术人才”，是经过专业培养或专门训练，具有某种专业知识、专门才能的人。王通讯：人才是创造性、进步性和社会性的统一，是对社会做出较大贡献的人。具体的界定有相当大的难度。因为人才有层次之分，而且有时代特点。(三）人力资源的特征三）人力资源的特征

46、o能动性能动性o两重性两重性o时效性时效性o再生性再生性o社会性社会性几种关于特性研究的观点几种关于特性研究的观点o从资源特性和战略要素的角度研究其特性“3特征论”价值有效性、稀缺性、难以模仿性；o从人力资源与其他资源相比较的角度研究“7特征论”不可剥夺性、生物性、能动性、时代性、时效性、可再生性、智力与知识性；o从人力资源的形成和发展过程的角度研究“6特征论”生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性、组织过程的社会性；o从人力资源的资本角度研究“4特征论”高价值创造、高风险投入的资本、自我增值、自我扩张的资本、经营复杂缓慢、难以计量的资本、人性

47、化的资本二、人力资源管理的演变与发展二、人力资源管理的演变与发展（一）人力资源管理的定义一）人力资源管理的定义1、人力资源管理，即现代人事管理。它是对人力资源的取得、开发、保持和利用等力面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，凋动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。（韩淑娟）2、人力资源开发与管理理，即指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使

48、人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。（清华大学张德）3、人力资源管理，主要指对人力这一资源进行有效的开发、合理利用和科学管理。（赵曙明）4、人力资源管理，即指那些专门的人力资源管理职能部门中的专门人员所做的工作。（余凯成）5、人力资源管理，即包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。（张一弛）6、人力资源管理，指对全社会或一个企此的各阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程的管理。（陈远东）7、人力资源管理，是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动。（Mondy&None,1996）8、人力资源管理，即负责组织人员

49、的招聘、甄选、训练及报 酬 等 功 能 的 活 动，以 达 成 个 人 与 组 织 的 目 标。(Sherman,1992)9、人力资源管理，即透过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，以达成组织的目标。(Schuler,1987)10、人力资源管理，包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为。(Beer&Specktor,1985)注：注：第一、二种属于第一、二种属于“综合揭示论综合揭示论”，第四五、十，第四五、十种属于种属于“现象揭示论现象揭示论”；第三、六、八种属于；第三、六、八种属于“过程揭示论过程揭示论”；第七、九种属于；第七、九种属于“目的揭示论目的揭示论”。人力资源管理人力资源管理：是在经济学与人本思想的指导下，：是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甑选、培训、报酬等管理形式对组织通过招聘、甑选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的活动过程。的最大化的活动过程。（二）人力资源管理的演变与发展（二）人力资源管理的演变与发展o档案管理阶段o政府干预阶段o组织职责阶段o战略管理阶段关于人力资源管理的演变阶段还有如下观点：关于人力资源管理的演变阶段还有如下观点：o“五阶段论五阶段论”：工业革