物流成本与供应链绩效管理.ppt

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1、 物流成本与供应链绩效管理 小组成员：陈城、陈其宾 于至敏、张琼芳物流成本与供应链绩效管理物流成本管理概论物流成本概论战略导向的物流成本管理物流成本管理现状全球物流成本管理概况中国物流成本管理概况物流成本核算物流成本核算体系配送、库存成本核算方法物流成本决策与预算管理物流盈利率分析物流成本预算管理供应链绩效管理基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略供应链物流绩效实现平台整合供应链物流绩效实现知识框架作业成本分析法物流成本核算体系形态别物流成本核算方法机能别物流成本核算方法范围别物流成本核算方法运输配送、库存成本核算方法物流成本核算第一部分 以作业（Activity)为核心，确认和计量耗用企业

2、资源的所有作业，将耗用的资源成本准确的计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象的一种成本计算方法。指导思想：成本对象消耗作业，作业消耗资源1.作业成本分析法将各种资源分解到物流活动 ABC将活动分摊到产品、服务资源活动成本对象作业成本分析法作业成本分析法为企业管理和作业流程优化提供有价值的信息为企业管理和作业流程优化提供有价值的信息个体企业行为对整体供应链成本的影响个体企业行为对整体供应链成本的影响集中于供应链参与者如何影响企业的成本和盈利率集中于供应链参与者如何影响企业的成本和盈利率？物流系统优化分析决策及物流成本预算物流盈利率分析与供应链改善物流成本预算管理物流盈利率分

3、析应用品类分析服务定价清单顾客盈利率分析一般性分析 物流盈利率分析是基于物流成本核算基础上，按照削减系统成本，增强企业整体绩效的原则，对物流供应链活动进行有效的分析和决策的一种手段了解现行物流运行情况和流程及相应的费用成本物流盈利率分析定义步骤列举物流改进的方案估计各改进方案耗费的物流费用和成本选取最优方案计算采用最优方案节省的费用对最优方案进行综合评估2.物流成本的预算管理 现代物流成本预算管理根据物流成本核算和盈利率分析中所形成的活动驱动因素对未来做出预算，流程改革、生产率增长、能力一用以及资源获取都可以纳入到成本管理中，以用语确定组织变化中的预算。2.1 零基预算 企业物流部门以物流现场

4、管理为出发点制定物流业务计划方案，管理者将所有物流业务都置于同一基准进行评价，在此基础上，将经营有机地分配到各种业务活动上。1、物流零基预算的实行，使得物流管理真正建立在整体绩效优化的基础上。2、物流零基预算还有助于转变企业预算管理运作的方法。3、物流零基预算还有助于改变物流管理决策方式。4、物流零基预算还有利于细化物流成本核算、盈利率分析以及其他管理分析活动作用：(1)前提条件*战略任务*业务计划方案*企业外要素(2)确定运输计划产品构成*地域构成*时期*配送网络(3)明确运输要求*入货运输*设施间运输*出货运输(4)运输线路分析*运输机构构成*营业性车辆与企业车辆(5)财务因素*单位运输费

5、*运输费支付条件(6)计算预算额*运输线路别*产品别(7)评价预算方案*运输部门*产品部门(8)预算结束与认可*修订*预算表*最终确认必要的修订和反复运输成本预算步骤运输成本预算案例分析某公司配送网络分析图某公司配送网络分析图产品产品工厂工厂销售地销售地123456合计A20202020008000200202040B157.57.515004500007.57.515C000000030101020101090合计6537.537.55537.537.5270生产、配送表 单位：千件运输路线运输路线产品产品运输形态构成运输形态构成出发地目的地企业运输租货车运输租卡车运输小单位运输工厂1配送中

6、心I A100配送中心II销售地4B7525配送中心II销售地4C7525配送中心III 销售地5A5050运输线路别、产品别运输形态构成 单位：%运输路线运输路线产品产品运输形态构成运输形态构成出发地目的地企业运输租货车运输租卡车运输小单位运输工厂1配送中心I A5配送中心II销售地4B1024配送中心II销售地4C1430配送中心III 销售地5A612 单位运输费简表 单位：元运输路线运输路线产品产品运输形态构成运输形态构成出发地目的地企业运输租货车运输租卡车运输小单位运输工厂1配送中心I A10065配送中心II销售地4B8525配送中心II销售地4C9025配送中心III 销售地5A

7、9075 运输费测算率 单位：%运输路线运输路线产品产品总运费预算总运费预算出发地目的地企业运输租货车运输租卡车运输小单位运输合计工厂1配送中心I A200 000200 000配送中心II销售地4B95 625163 125配送中心II配送中心III 销售地4销售地5CA189 00054 000112500301 500138 000配送中心 III 合计销售地6C87 7501265 1251040 00028 1251483 675994 975125 8754783 775运输线路别、产品别运输费预算表 单位：元供应链绩效管理物流成本绩效管理战略供应链绩效综合效应综合供应链成本绩效实

8、现路径供应链物流绩效实现平台S&OPCPFR整合供应链绩效实现专业物流服务电子化物流逆向物流和绿色供应链第二部分1.1供应链绩效综合效应现金流量周期现金流量周期：单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间。平均库存期应收账款时间应付账款时间现金流量周期现金流量周期模型的价值资产折现力和价值的测度财务管理跨组织绩效的测评物流管理管理现金流量周期模型的关键要素企业内部管理缩短平均库存周期缩短平均应收账款时间延长平均应付账款时间企业间合作与协调1.2综合供应链成本绩效战略实现路径 尽管现金流量周期模型为我们评价供应链体系提供了有效的工具方法，但是这种模型只是从总体上对整个供应链运作的综合绩效进行了

9、评定，尚不能揭示这种绩效产生的根源和实现的途径。分销供应链绩效的总体结构模型 分销绩效模型应该从两个方面来考察和衡量，一是绩效的直接价值表现，二是绩效实现的行为因素，两者之间的关系在于行为因素的实现产生了相应的价值，而这种价值不仅仅表现为财务的价值，还反映在潜在竞争力的提升和战略利益的实现。绩效价值指数(Performance Value Index,PVI)潜在竞争收益(PotentialCompetitiveBenefits,PCB)财务收益(Financial Benefits,FB)分销供应链绩效的总体结构模型 分销供应链绩效的总体结构模型绩效实现的行为因素归为三类：流程绩效(Proc

10、ess Performance,PP)关系绩效(Relational Performance,RP)分销服务运作绩效(Operation Performance,OP)分销商绩效价值指数模型路径PPRPOPFBPCBRESCCPTOSSATTODKTSISOIOBIHCSOPDISFLECOPAIMCYTCMFPPCEFPIFFEFDDIRCUSPRRASR研究方法和数据搜集结果分析 对我国手机行业进行了问卷调查，搜集到所需数据后，运用Lisrel软件进行结构方程模型检验即验证性因子分析，以探测不同的绩效行为因素对财务绩效和竞争力的影响。2.1 S&OP(Sales and Operation

11、 Planning)S&OP是企业的营销、制造、采购、财务各部门围绕公司目标而开展的一系列的、制度化的、关于企业规划的沟通、修正和更新活动。制定计划在召开一个或多个部门的正式会议进行讨论的基础上，形成限制性和非限制性的需求和供应计划协作设计制定出能引导大多数人的、有说明性的一系列单个规划管理经常召开由供应链规划小组或是需求 管理小组参与的会议，及时互通信息，从而确保已制定的各个规划顺利实施 S&OP处理流程2.2 CPFR(Collaborative Planning forecasting and Replenishment)是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。CPFR的实施框架识别可比较的机遇数据资源的整合运用组织评判商业规则界定3.整合供应链物流绩效实现 供应链管理进阶专业物流服务绩效实现的基础电子化物流绩效实现的手段逆向物流与绿色供应链 绩效实现的保证4.总结供应链绩效管理供应链绩效评价供应链绩效实现平台整合供应链绩效实现三.总体评价 不足之处：概念模糊，特别是供应链 章节标题晦涩难懂，有的甚至文不对题 推荐书籍:物流成本管理易华，李伊松 机械工业出版社 物流计息管理王玲 高等教育出版社 结构方程模型及其应用侯杰泰等，教育科学出版