第四章 人力资源电子课件.ppt

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1、第五章第五章 人事职能人事职能人事o绪论：绪论：人事职能的理论与实践全景介绍人事职能的理论与实践全景介绍o第一节第一节 人力资源管理人力资源管理o第二节第二节 人员规划和选拔人员规划和选拔o第三节第三节 人员培训和职业生涯设计人员培训和职业生涯设计o第四节第四节 绩效考评绩效考评o人事课程设计人事课程设计：我的人生我做主：我的人生我做主职业生涯设计职业生涯设计实践实践绪论：人事职能的理论与实践全景介绍绪论：人事职能的理论与实践全景介绍o一、称谓的辨识o二、人事职能与其它管理职能的关系o三、人力资源管理的国际化o四、人力资源管理的学科框架o五、人力资源管理中的新问题o六、人力资源管理的参考资料一

2、、称谓的辨识一、称谓的辨识o 人事、人力资源管理、人员配置o 人力资源管理是传统上所称的人事管理（Personnel Administration or Personnel Management）一词的现代术语。o 一些专家认为，人力资源管理与传统的人事管理有一定的区别。他们认为人事管理远比人力资源管理狭窄，更以事务为中心。o 人员配置是人力资源管理的核心功能。o管理学的使命：正确地做正确的事o人事职能的使命：将合适的人放到合适的位置二、人事职能与其它管理职能的关系二、人事职能与其它管理职能的关系1全息观全息观o我们把管理职能分为几大职能，并不是说这几大职能之间毫不相干，相反，各个职能是绝对不

3、可以孤立存在的，这是基于全息思想所做出的重要判断，科学的发展越来越证明全息现象的普遍存在。二、人事职能与其它管理职能的关系二、人事职能与其它管理职能的关系2变化观变化观o孙子兵法：故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。三、人力资源管理的国际化三、人力资源管理的国际化o 语境接合:职位分析、绩效考核、培训开发、薪酬管理、职业生涯设计等人力资源管理的基本范畴，对中国企业来说已不是什么新鲜词汇了，诸如“平衡计分卡”、“领导力”、“胜任力模型”、“战略性人力资源管理”、“e-HR”等这些在国际上一直流行的或新兴的工具和概念，对中国企业来说也已不陌生。o 技术融合o 人才竞争四、人力资源管理

4、的学科框架四、人力资源管理的学科框架o 狭义的人力资源管理o 广义的人力资源管理加里加里德斯勒、曾湘泉德斯勒、曾湘泉人力资源管理人力资源管理：大人力资源管理大人力资源管理加里加里德斯勒、曾湘泉德斯勒、曾湘泉人力资源管理人力资源管理所谓所谓“大人力资源管理大人力资源管理”，是一个对宏观、中观和微观层面的人，是一个对宏观、中观和微观层面的人力资源管理问题进行系统研究和建设（行动）的框架。力资源管理问题进行系统研究和建设（行动）的框架。宏观视角应以国家发展战略所导出的人力资源建设要求为基宏观视角应以国家发展战略所导出的人力资源建设要求为基点；中观视角可以聚集于劳动力市场、劳动规制的全面或局部建点；中

5、观视角可以聚集于劳动力市场、劳动规制的全面或局部建设，以及产业层面的人力资源管理实践发展；微观视角则关注企设，以及产业层面的人力资源管理实践发展；微观视角则关注企业或其他性质组织的人力资源管理具体实践。业或其他性质组织的人力资源管理具体实践。三个视角必须相互照应和协同三个视角必须相互照应和协同由于中国当前在各个层面由于中国当前在各个层面既需要进行相对长期的基础建设和渐进变革，同时又面临着经济既需要进行相对长期的基础建设和渐进变革，同时又面临着经济高速增长、社会加速转型的发展现实，这就必然要求各个层面的高速增长、社会加速转型的发展现实，这就必然要求各个层面的人力资源管理视角形成相互的协同与互动，

6、进行整体性的有机推人力资源管理视角形成相互的协同与互动，进行整体性的有机推进；否则，仅仅在某个层面上走得过快或过慢，都将损害发展的进；否则，仅仅在某个层面上走得过快或过慢，都将损害发展的效率。效率。五、人力资源管理中的新问题五、人力资源管理中的新问题o工作压力o工作场所欺压o过度竞争六、人力资源管理的参考资料六、人力资源管理的参考资料1美美 劳埃德劳埃德拜厄斯、莱斯利拜厄斯、莱斯利鲁鲁 著著 李业昆李业昆 等译等译人力资源管理人力资源管理，人民邮电，人民邮电出版社，出版社，2004年。年。2申继亮申继亮 主编主编教师人力资源开发与管理教师人力资源开发与管理，北京师范大学出版社，北京师范大学出版

7、社，2006年。年。3张德张德 主编主编人力资源开发与管理人力资源开发与管理，清华大学出版社，清华大学出版社，2007年。年。4冯云霞冯云霞 译译哈佛商学院案例（第二辑）人力资源管理哈佛商学院案例（第二辑）人力资源管理，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，2007年。年。5姚裕群姚裕群 主编主编人力资源管理人力资源管理，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，2005年。年。6朱永新朱永新 主编主编人力资源管理心理学人力资源管理心理学，华东师范大学出版社，华东师范大学出版社，2003年。年。7美美 加里加里德斯勒、曾湘泉德斯勒、曾湘泉 主编主编人力资源管理人力资源管理，中国人民大学出版社，

8、中国人民大学出版社，2007年。年。8美美 哈罗德哈罗德孔茨孔茨 海因茨海因茨韦里克韦里克 著著管理学精要管理学精要，机械工业出版社，机械工业出版社，2005年。年。9周坤周坤 著著我的人生我做主：职业生涯设计与自我管理我的人生我做主：职业生涯设计与自我管理，北京大学出版社，北京大学出版社，2007年。年。10美美 莱斯利莱斯利鲁鲁 劳埃德劳埃德拜厄斯拜厄斯 著著 刘松柏刘松柏 译译管理学：技能与应用管理学：技能与应用，北京，北京大学出版社，大学出版社，2006年。年。11李法顺李法顺 主编主编大学生职业生涯规划大学生职业生涯规划，东南大学出版社，东南大学出版社，2006年。年。12美美 杰弗

9、里杰弗里H格林豪斯格林豪斯 著著职业生涯管理职业生涯管理，清华大学出版社，清华大学出版社，2006年。年。第一节第一节 人力资源管理人力资源管理o一、人力资源管理的主要内容o二、人力资源管理的系统方法o三、人员与职位匹配问题一、人力资源管理的主要内容一、人力资源管理的主要内容o Human Resource Management，HRMo 美美 劳埃德劳埃德拜厄斯、莱斯利拜厄斯、莱斯利鲁鲁人力资源管理人力资源管理：人力资源管理：人力资源管理包括那些用来提供和协调组织中的人力资源的活动。包括那些用来提供和协调组织中的人力资源的活动。o 哈罗德哈罗德孔茨孔茨管理学精要管理学精要：人员配置（：人员配

10、置（staffing）是指填补职位是指填补职位空缺，同时不断充实组织结构中的各个职位的管理过程。其工作主要包空缺，同时不断充实组织结构中的各个职位的管理过程。其工作主要包括劳动力需求，储备后备力量，招聘、遴选、配置、晋升和考评员工，括劳动力需求，储备后备力量，招聘、遴选、配置、晋升和考评员工，并对其职业生涯进行规划，确定薪酬，对在岗人员或候选人员进行培训并对其职业生涯进行规划，确定薪酬，对在岗人员或候选人员进行培训与发展，以使他们能够更有效地完成工作。与发展，以使他们能够更有效地完成工作。o 显然，人员配置必然与组织工作及根据职责和职位建立的结构紧密相联。显然，人员配置必然与组织工作及根据职责

11、和职位建立的结构紧密相联。人力资源管理的系统方法人力资源管理的系统方法三、人员与职位匹配问题：基于管理人员三、人员与职位匹配问题：基于管理人员的重点研究的重点研究o（一）（一）管理人员的人数和类型的影响因素管理人员的人数和类型的影响因素o（二）确定可用的管理人员资源：（二）确定可用的管理人员资源：管理储备管理储备o（三）（三）基于供求分析的人力资源对策基于供求分析的人力资源对策o（四）（四）管理者应具备的个人特性管理者应具备的个人特性o（五）（五）人力资源经理面临的挑战人力资源经理面临的挑战（一）管理人员的人数和类型的影响因素（一）管理人员的人数和类型的影响因素o一个企业究竟需要多少管理人员，

12、不仅取决于企业的规模，而且一个企业究竟需要多少管理人员，不仅取决于企业的规模，而且也取决于组织结构的复杂程度、企业的扩张计划和管理人员的流也取决于组织结构的复杂程度、企业的扩张计划和管理人员的流动率。动率。o管理人员的数量和一般员工的数量并没有固定的比例关系。企业管理人员的数量和一般员工的数量并没有固定的比例关系。企业可以通过扩大或减小授权范围来改变其组织结构，从而能够在一可以通过扩大或减小授权范围来改变其组织结构，从而能够在一定情况下增减管理人员的数量，而不用考虑企业规模的大小。定情况下增减管理人员的数量，而不用考虑企业规模的大小。o尽管我们强调确定管理人员的数量是必要的，但是，数量显然仅尽

13、管我们强调确定管理人员的数量是必要的，但是，数量显然仅仅是问题的一个方面。必须明确各个职位的要求，以便选出合适仅是问题的一个方面。必须明确各个职位的要求，以便选出合适的管理者。的管理者。（二）确定可用的管理人员资源：管理储备（二）确定可用的管理人员资源：管理储备o通常，商业企业和大多数非商业企业为了维持正常运行，会储通常，商业企业和大多数非商业企业为了维持正常运行，会储备一些原材料和产品。然而，企业却很少储备可用的人力资源，备一些原材料和产品。然而，企业却很少储备可用的人力资源，尤其是管理人员。尽管拥有一定的管理人员储备对企业的成败尤其是管理人员。尽管拥有一定的管理人员储备对企业的成败来说至关

14、重要。一个企业可以利用储备图（来说至关重要。一个企业可以利用储备图（inventory chart）或称管理人员配置图（或称管理人员配置图（management replacement chart）保持自己的管理潜力。该图表是某单保持自己的管理潜力。该图表是某单位一幅简单的组织机构图，它表明了管理人员的职位以及每位位一幅简单的组织机构图，它表明了管理人员的职位以及每位在职人员获得晋升的可能性。在职人员获得晋升的可能性。管理人员配置图（管理人员配置图（management replacement chart）（四）管理者应具备的个人特性（四）管理者应具备的个人特性o 1管理的愿望管理的愿望o 2

15、情感沟通技巧情感沟通技巧o 3正直和真诚正直和真诚o 4管理者过去的绩效管理者过去的绩效（五）人力资源经理面临的挑战（五）人力资源经理面临的挑战o 1劳动力的多样性劳动力的多样性o 2法规的变化法规的变化o 3组织结构的变化组织结构的变化o 4企业利润与人力资源经理企业利润与人力资源经理第二节第二节 人员规划和选拔人员规划和选拔o一、人员规划的主要内容o二、选拔的环节步骤o三、案例：通用电气的最高层继任一、人员规划的主要内容一、人员规划的主要内容o人员规划亦称人力资源规划、人力资源计划（human resource planning，HRP）二、选拔的环节和步骤二、选拔的环节和步骤o选拔包括招

16、聘、遴选、测评、内部提升等各个环节。选拔的步骤三、案例：通用电气的最高层继任（三、案例：通用电气的最高层继任（1）o 1995年年5月，通用电气（月，通用电气（GE）的首席执行官杰克的首席执行官杰克韦尔奇做韦尔奇做了一次血管成形术，了一次血管成形术，10天后接受了选择性三叉路分流手术。天后接受了选择性三叉路分流手术。商商业周刊业周刊报道报道“韦尔奇没有任何明显的继任者韦尔奇没有任何明显的继任者”并问：并问：“老板去老板去世时会出现什么情况呢？世时会出现什么情况呢？”华尔街杂志华尔街杂志把通用电气描述为正把通用电气描述为正在遭受在遭受“匆忙寻找新领导人匆忙寻找新领导人”从而使自己处于从而使自己处

17、于“一种继任紧张不一种继任紧张不安的情形。安的情形。”由于通用电气一直被描述为由于通用电气一直被描述为“北美高级管理人才的北美高级管理人才的第一开发者第一开发者”，因此媒体感到吃惊。，因此媒体感到吃惊。o事实会是怎样的呢？事实会是怎样的呢？三、案例：通用电气的最高层继任（三、案例：通用电气的最高层继任（2）o事实是在一个信封里有两、三个高级经理人员的名事实是在一个信封里有两、三个高级经理人员的名字，董事会和韦尔奇认为他们有能力立即接任这个字，董事会和韦尔奇认为他们有能力立即接任这个最高层职位。最高层职位。2000年晚些时候，年晚些时候，Jeffrey RImmelt被选为韦尔奇的继任者。被选为

18、韦尔奇的继任者。o请编一个故事解释这个事实。请编一个故事解释这个事实。三、案例：通用电气的最高层继任（三、案例：通用电气的最高层继任（3）o与其他公司的接任制度不同的是，通用电气的董事会成员密切参与到公与其他公司的接任制度不同的是，通用电气的董事会成员密切参与到公司司130名最高级行政管理人员的不断发展中。每年有两次，董事们研究名最高级行政管理人员的不断发展中。每年有两次，董事们研究大约大约15名最高层行政管理人员的档案（每次名最高层行政管理人员的档案（每次15名，每年名，每年30名）。从与名）。从与高级管理人员、他们的老板、以前的同事和下属的大量访谈中精炼这些高级管理人员、他们的老板、以前的

19、同事和下属的大量访谈中精炼这些档案。董事们获得对高级管理人员优缺点的感受，提出对他们发展的建档案。董事们获得对高级管理人员优缺点的感受，提出对他们发展的建议，并讨论未来的安排。当这一天来临时，董事们将有准备地做出已考议，并讨论未来的安排。当这一天来临时，董事们将有准备地做出已考虑好的决定，而不是不加思索地批准一个内部人员的推荐或做一个仓促虑好的决定，而不是不加思索地批准一个内部人员的推荐或做一个仓促的决策。的决策。第三节第三节 人员培训和职业生涯设计人员培训和职业生涯设计o一、一、人员培训人员培训o二、二、职业生涯规划的主要内容职业生涯规划的主要内容o三、三、组织视角组织视角：职业生涯规划：职

20、业生涯规划o四、四、个人视角个人视角：职业生涯规划：职业生涯规划一、人员培训一、人员培训o（一）（一）组织上岗引导计划的可能内容组织上岗引导计划的可能内容o（二）员工培训（二）员工培训 1需求评估需求评估 2建立培训目标建立培训目标o（三）培训方法（三）培训方法 1在职培训和工作轮换在职培训和工作轮换 2学徒式培训学徒式培训 3课堂培训课堂培训 4网上培训网上培训（一）组织上岗引导计划的可能内容（一）组织上岗引导计划的可能内容o1公司简介公司简介o2主要政策和程序简介主要政策和程序简介o3报偿报偿o4福利福利o5安全和事故预防安全和事故预防o6员工和工会关系员工和工会关系o7物质设施物质设施o

21、8经济因素经济因素1公司简介公司简介o 欢迎辞欢迎辞o 组建、成长、趋势、目标、重点和问题组建、成长、趋势、目标、重点和问题o 传统、习惯、规范和标准传统、习惯、规范和标准o 组织当前的具体职责组织当前的具体职责o 产品或服务及面向的顾客产品或服务及面向的顾客o 产品或服务送达顾客的步骤产品或服务送达顾客的步骤o 业务范围和活动的多样性业务范围和活动的多样性o 组织、结构及与企业分支机构之间的关系组织、结构及与企业分支机构之间的关系o 主要管理人员情况主要管理人员情况o 社区关系、期望和活动社区关系、期望和活动3报偿报偿o 工资率和范围工资率和范围o 加班加班o 节假日报酬节假日报酬o 不现班

22、次的报酬差别不现班次的报酬差别o 工资如何发放工资如何发放o 扣除额：规定扣除与随机扣除，均有具体数额扣除额：规定扣除与随机扣除，均有具体数额o 购买破损产品权利及其花费购买破损产品权利及其花费o 折扣折扣o 预支工资预支工资o 来自信贷协会的贷款来自信贷协会的贷款o 工作花销的补偿工作花销的补偿4福利福利o 福利福利o 医疗医疗/牙科牙科o 人寿人寿o 伤残伤残o 工作赔偿工作赔偿o 节日和假日节日和假日o 请假：本人生病、家庭成员生病、丧亲、产假、服役、应征工作、请假：本人生病、家庭成员生病、丧亲、产假、服役、应征工作、突发事件、休假延长突发事件、休假延长o 退休计划和选择退休计划和选择o

23、 在职培训机会在职培训机会o 咨询服务咨询服务o 自助餐厅自助餐厅o 娱乐和社会活动娱乐和社会活动o 企业提供给员工的其他服务企业提供给员工的其他服务5安全和事故预防安全和事故预防o 突发事件数据卡的完成（是否没有作为雇佣程序的一部分完成）突发事件数据卡的完成（是否没有作为雇佣程序的一部分完成）o 健康和急救诊所健康和急救诊所o 健身和娱乐中心健身和娱乐中心o 安全预防措施安全预防措施o 危险上报危险上报o 火灾预防与控制火灾预防与控制o 事故程序与上报事故程序与上报o OSHA（Occupational Safety and Health Act）要求（主要部要求（主要部分回顾）分回顾）o

24、体检要求体检要求o 工作中酒精和药品的使用工作中酒精和药品的使用o 税收减免的选择方案税收减免的选择方案6员工和工会关系员工和工会关系o 就业条款与条件回顾就业条款与条件回顾o 任务分配、重新分配和晋升任务分配、重新分配和晋升o 试用期和期望的工作行为试用期和期望的工作行为o 生病和上班迟到上报生病和上班迟到上报o 员工权利与责任员工权利与责任o 管理者与监督人员的权利管理者与监督人员的权利o 与监督人员和工人代表之间的关系与监督人员和工人代表之间的关系o 员工组织和选择自由员工组织和选择自由o 工会合同条款和（或）企业政策工会合同条款和（或）企业政策o 监督和绩效评估监督和绩效评估o 纪律和

25、惩戒纪律和惩戒o 申诉程序申诉程序o 雇佣关系的终止：（辞职、雇佣关系的终止：（辞职、停职、解雇和退休）停职、解雇和退休）o 人员记录的内容和测试人员记录的内容和测试o 沟通：沟通渠道（自上而下和沟通：沟通渠道（自上而下和 自下而上），提案制度，自下而上），提案制度，在公告牌上发布信息，在公告牌上发布信息，共同分享新的看法共同分享新的看法o 卫生与清洁卫生与清洁o 安全装备、标志和服装的使用安全装备、标志和服装的使用o 从企业的场地中拿入和拿出物品从企业的场地中拿入和拿出物品o 现场政治活动现场政治活动o 赌博赌博o 谣言的处理谣言的处理7物质设施物质设施o 设备的参观设备的参观o 食品服务和

26、自助餐厅食品服务和自助餐厅o 限定的用餐区域限定的用餐区域o 员工入口员工入口o 限定区域（如汽车禁停区）限定区域（如汽车禁停区）o 停车场停车场o 急救急救o 休息室休息室o 日用品和设备日用品和设备8经济因素经济因素o 在为实现平衡所要求的销售额内在为实现平衡所要求的销售额内 对挑选出的项目所规定的破损成本对挑选出的项目所规定的破损成本o 边际利润边际利润o 劳动成本劳动成本o 设备成本设备成本o 缺勤、迟到和事故成本缺勤、迟到和事故成本职职业业生生涯涯设设计计图图三、组织视角：职业生涯规划三、组织视角：职业生涯规划 从组织的角度看，职业生涯规划有三个目标：其一，及时地满足组织近从组织的角

27、度看，职业生涯规划有三个目标：其一，及时地满足组织近期和未来对人力资源的需求；其二，更好地让组织和员工了解组织内潜期和未来对人力资源的需求；其二，更好地让组织和员工了解组织内潜在的职业道路；其三，通过选拔、安排、开发以及管理个人的职业活动在的职业道路；其三，通过选拔、安排、开发以及管理个人的职业活动与组织计划结合起来，最充分地利用现有的人力资源规划。与组织计划结合起来，最充分地利用现有的人力资源规划。打破打破“玻璃天花板玻璃天花板”：玻璃天花板（：玻璃天花板（glass ceiling）这个术语是指存这个术语是指存在于许多组织中的看不见的，但却真实的或可以感觉到的障碍，这种障在于许多组织中的看

28、不见的，但却真实的或可以感觉到的障碍，这种障碍阻碍了女性、不同信仰、少数民族管理者的晋升机会。碍阻碍了女性、不同信仰、少数民族管理者的晋升机会。成功的职业发展需要来自组织、员工和员工的直接管理者的共同努力。成功的职业发展需要来自组织、员工和员工的直接管理者的共同努力。组织提供资源和结构，员工制定计划，直接管理者给予引导与激励。组织提供资源和结构，员工制定计划，直接管理者给予引导与激励。四、个人视角：职业生涯规划四、个人视角：职业生涯规划个人对职业生涯规划的错觉：个人对职业生涯规划的错觉：o1高层职位总是为别人留有机会；高层职位总是为别人留有机会；o2成功的关键是在恰当的时候处在恰当的位置上；成

29、功的关键是在恰当的时候处在恰当的位置上；o3好的下属会成为好的上司；好的下属会成为好的上司；o4职业发展和规划是人力资源专员的职责；职业发展和规划是人力资源专员的职责；o5所有的好事都会落到那些长时间努力工作的人身上；所有的好事都会落到那些长时间努力工作的人身上；o6职业道路上的快速发展主要是管理者的责任；职业道路上的快速发展主要是管理者的责任；o7进步的方法是确定缺点然后努力改正；进步的方法是确定缺点然后努力改正；o8不论什么工作，总要尽最大努力；不论什么工作，总要尽最大努力；o9把家庭生活和工作生活分开是明智的；把家庭生活和工作生活分开是明智的；o10栅栏那边的草总是更绿些。栅栏那边的草总

30、是更绿些。第四节第四节 绩效考评绩效考评o一、绩效管理的内容和应用o二、绩效考核的方法、执行及问题o三、绩效反馈与改进o四、平衡计分卡一、绩效管理的内容和应用一、绩效管理的内容和应用o绩效考评、绩效考核、绩效评估（绩效考评、绩效考核、绩效评估（performance appraisal）等叫法，几乎等叫法，几乎是一致的。是一致的。o尽管评估是为了提升员工工作效率并不是什么新鲜的概念，但是跟过去相比，现尽管评估是为了提升员工工作效率并不是什么新鲜的概念，但是跟过去相比，现在的管理者们都比较慎重地对待评估程序，将其视为一个一体化的概念。这个程在的管理者们都比较慎重地对待评估程序，将其视为一个一体化

31、的概念。这个程序包括设定目标、员工培训、评估和奖励等环节。他们将其称为整合的、一体化序包括设定目标、员工培训、评估和奖励等环节。他们将其称为整合的、一体化的绩效管理。我们可以把绩效管理（的绩效管理。我们可以把绩效管理（performance management）定义为定义为一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。绩效管理是管理者设定员工工作目标与员工的绩效完全符合公司的战略性目标。绩效管理是管理者设定员工工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作

32、成果的过程，是在员工的绩效内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程，是在员工的绩效如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进行的。如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进行的。o绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。二、绩效考核的方法二、绩效考核的方法o1目标确定法或目标管理法目标确定法或目标管理法o2多方评价者评价法（多方评价者评价法（360度反馈法）度反馈法）o3工作标准法工作标准法o4文字传述评价法文字传述评价法o5关键事件评价法关键事件评价法o6图表等级评价法图表等级评价法

33、o7核对表格法核对表格法o8行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法o9迫选法迫选法o10排序法（成对比较排序和强制分布）排序法（成对比较排序和强制分布）四、平衡计分卡四、平衡计分卡o平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心思想就是通过财务、客户、内部流的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。之所以称之为战略修正的战略目标过程。之所以称之为“平衡计分卡平衡计分卡”，主要因为它

34、是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充互补充“平衡平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求的各部门之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。施过程。管理学管理学人事课程设计人事课程设计o一、时间安排一、时间安排 第11周：2学时o二、设计内容二、设计内容 （一）职业生涯设计自检与他检小测试（一）职业生涯设计自检与他检小

35、测试 （二）职业生涯设计（二）职业生涯设计o 三、课程设计验收方式三、课程设计验收方式 每个人依据自检与他检小测试和教师对职业每个人依据自检与他检小测试和教师对职业生涯设计的指导，在全面分析的基础上，做出个人生涯设计的指导，在全面分析的基础上，做出个人职业生涯设计，第职业生涯设计，第12周周二由学委统一收齐后交周周二由学委统一收齐后交给老师。（文给老师。（文140）职业生涯设计自检与他检小测试职业生涯设计自检与他检小测试o通过以下测试，了解你的角色转换能力，请通过以下测试，了解你的角色转换能力，请在相应的答案后划在相应的答案后划“”。1你的目标设定情况是：你的目标设定情况是：A 会制定并写下自

36、己的目标会制定并写下自己的目标 B 会认真思考自己的目标会认真思考自己的目标 C 曾经思考过自己的目标曾经思考过自己的目标 D 完全没有人生的目标完全没有人生的目标2假设在一些团队活动中，你所在团队业绩不假设在一些团队活动中，你所在团队业绩不理想，你通常会：理想，你通常会：A 承认自己应该对此负责，并总结经验教训承认自己应该对此负责，并总结经验教训 B 认为自己有责任，但是没有总结经验教训认为自己有责任，但是没有总结经验教训 C 认为同事跟自己应该都有责任认为同事跟自己应该都有责任 D 认为自己部门根本没有责任，错在领导的认为自己部门根本没有责任，错在领导的安排安排职业生涯设计自检小测试职业生

37、涯设计自检小测试3在与别人沟通的时候，你是否会真诚地赞在与别人沟通的时候，你是否会真诚地赞美别人：美别人：A 总会总会 B 一般会一般会 C 偶尔会偶尔会 D 从来不从来不职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试4与日常朋友之外的人见面时，你是否做到与日常朋友之外的人见面时，你是否做到仪表整洁：仪表整洁：A 总会总会 B 一般会一般会 C 偶尔会偶尔会 D 从来不从来不职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试5在你跟别人讨论问题的时候，你是否会站在你跟别人讨论问题的时候，你是否会站在对方利益和需要的角度考虑问题：在对方利益和需要的角度考虑问题：A 总会总会 B 一般会一般会 C 偶尔会

38、偶尔会 D 从来不从来不职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试6在你跟别人发生冲突的时候，通常采取的方法是：在你跟别人发生冲突的时候，通常采取的方法是：A 跟别人合作，采取协商的办法跟别人合作，采取协商的办法 B 承认对方的需要，但是绝对坚持自己的观点承认对方的需要，但是绝对坚持自己的观点 C 认为对方的需要是无理取闹认为对方的需要是无理取闹 D 不考虑别人的利益，自己的利益高于一切不考虑别人的利益，自己的利益高于一切职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试7你在集体里面的人际关系你在集体里面的人际关系 A 非常好非常好 B 一般一般 C

39、不太好不太好 D 非常糟糕非常糟糕职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试8在进行你个人职业生涯规划的过程中，你在进行你个人职业生涯规划的过程中，你的利益相关者是否参加了讨论：的利益相关者是否参加了讨论：A 经常经常 B 一般会一般会 C 偶尔会偶尔会 D 从来不从来不职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试9你的周围是否形成相互学习和讨论的非正你的周围是否形成相互学习和讨论的非正式团队：式团队：A 总会总会 B 一般会一般会 C 偶尔会偶尔会 D 从来不从来不职业生涯设计自检小测试职业生涯设计自检小测试10你是否参加一些培训：你是否参加一些培训：A 经常积极参加经常积极参加 B 一般

40、都参加一般都参加 C 偶尔去偶尔去 D 坚决不参加坚决不参加评分标准：评分标准：u选择选择A得得4分，选择分，选择B得得3分，选择分，选择C得得2分，选择分，选择D得得1分，统计你的得分。分，统计你的得分。u如果你的得分为如果你的得分为35分，说明你有很强的自我管理和分，说明你有很强的自我管理和角色转换能力；角色转换能力；u如果你的得分为如果你的得分为2634分，说明你的自我管理和角分，说明你的自我管理和角色转换能力高于平均水平，有进一步提高的潜力；色转换能力高于平均水平，有进一步提高的潜力；u如果你的得分为如果你的得分为1525分，说明你的自我管理和角分，说明你的自我管理和角色转换能力刚刚合格，需要马上提高；色转换能力刚刚合格，需要马上提高；u如果你的得分为如果你的得分为14，说明你的情况已经很糟糕了！，说明你的情况已经很糟糕了！你希望你现在就着手从每件小事做起。你希望你现在就着手从每件小事做起。