(精品)《绩效管理高级研讨教材》幻灯片 (2).ppt

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1、绩效管理高级研讨教材绩效管理高级研讨教材北京盛博信公司北京盛博信公司北京盛博信公司北京盛博信公司牛源恒牛源恒牛源恒牛源恒二六二六二六二六年年年年三月三月三月三月2004allgod.AllRightsReserved.全球商界最具影响力的女全球商界最具影响力的女CEOCEO，在大年初一被增添了一道不光，在大年初一被增添了一道不光彩的菜色彩的菜色炒鱿鱼。公司业绩有炒鱿鱼。公司业绩有7 7个季度没有能够达到华尔街个季度没有能够达到华尔街的期望值的期望值22004allgod.AllRightsReserved.绩效管理系统综述绩效管理系统综述绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指

2、导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任32004allgod.AllRightsReserved.绩效管理在管理平台中的地位绩效管理在管理平台中的地位战略规划战略规划/年度经营计划年度经营计划能力开发帮助/自学 教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效管理体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋

3、升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利激励体系从价值链从价值链的角度来的角度来看：有了看：有了独特价值独特价值观才有战观才有战略、有价略、有价值的创造值的创造过程、价过程、价值评估体值评估体系和价值系和价值分配体系。分配体系。绩效考核绩效考核使得这个使得这个价值链具价值链具有了执行有了执行力。力。42004allgod.AllRightsReserved.岗位体系能力能力调整调整岗位岗位考核考核 激励体系绩效绩效管理体系管理体系 培训体系工作工作人员人员能

4、力能力定义定义流程流程KPI指标指标能力能力岗位岗位能力能力分级分级角色、态度员工员工配置配置基本基本工资工资业绩业绩工资工资特殊特殊福利福利年度业年度业绩奖励绩奖励从人力资源解决方案角度看从人力资源解决方案角度看绩效管理体系（选、育、用、留）绩效管理体系（选、育、用、留）PositionPerson Performance52004allgod.AllRightsReserved.绩效管理绩效管理工作内容设计工作内容设计 全面奖励、全面奖励、培育培育企业沟通企业沟通资源利用资源利用核心目的核心目的绩绩效效企业价值观企业价值观战略战略人力资本人力资本有形有形/资金资本资金资本客户资本客户资本企

5、业文化企业文化环境环境资源资源如何实现良好的绩效？如何实现良好的绩效？领导艺术、技术、文化和战略转型！领导艺术、技术、文化和战略转型！组织文化、战略展望、组织设计组织文化、战略展望、组织设计和流程优化、高层的支持与推动和流程优化、高层的支持与推动62004allgod.AllRightsReserved.绩效管理目录绩效管理目录n n绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理的重要性n n什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理n n绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建n n绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划绩效指标设

6、计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划n n绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估n n绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈n n绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用n n典型案例典型案例典型案例典型案例如果你不知道目的在那，任何道路都会把你带走如果你不知道目的在那，任何道路都会把你带走,有了绩效管理目标就清晰明确了、执行力更强有了绩效管理目标就清晰明确了、执行力更强硬了。硬了。72004allgod.AllRightsReserved.人力资源管理中绩效管理可视为人力资源管理中绩效管理可视为“组织发

7、动机组织发动机”的功的功能，核心功能对组织效率的影响巨大。能，核心功能对组织效率的影响巨大。n n首先我们必须要在战略的目标的号召下，将组织的首先我们必须要在战略的目标的号召下，将组织的首先我们必须要在战略的目标的号召下，将组织的首先我们必须要在战略的目标的号召下，将组织的目标和个人的目标有机的结合在一起。目标和个人的目标有机的结合在一起。目标和个人的目标有机的结合在一起。目标和个人的目标有机的结合在一起。n n我们要把绩效管理和组织功能规划、人力资源规划、我们要把绩效管理和组织功能规划、人力资源规划、我们要把绩效管理和组织功能规划、人力资源规划、我们要把绩效管理和组织功能规划、人力资源规划、

8、员工关系管理和薪酬激励体系四个平台有机的结合员工关系管理和薪酬激励体系四个平台有机的结合员工关系管理和薪酬激励体系四个平台有机的结合员工关系管理和薪酬激励体系四个平台有机的结合在一起。在一起。在一起。在一起。n n管理平台的构建的顺序是组织功能规划、人力资源管理平台的构建的顺序是组织功能规划、人力资源管理平台的构建的顺序是组织功能规划、人力资源管理平台的构建的顺序是组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理、绩效管理和薪酬激励体系。规划、员工关系管理、绩效管理和薪酬激励体系。规划、员工关系管理、绩效管理和薪酬激励体系。规划、员工关系管理、绩效管理和薪酬激励体系。82004allgod.AllRi

9、ghtsReserved.一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障。是这协同效应的同步、衡量保障。战略共识、战略共识、共享文化共享文化文化文化“共振共振”现象现象战略战略“磁场磁场”现象现象绩效管理绩效管理92004allgod.AllRightsReserved.绩绩 效效 管理管理 ：重重 要要 意意 义义个人与部门个人与部门的表现的表现公司的经营公司的经营目标目标公司价值观公司价值观公司长期公司长期发展规划发展规划达到

10、设定达到设定目标目标个人发展个人发展机会机会set使使align一一致致Help帮助帮助 consistentwith符合符合 Provide确保确保 human ensure resources102004allgod.AllRightsReserved.绩绩 效效 管理管理 ：功功 能能 与与 作作 用用功能功能n鉴别功能（人才）n帮助功能（提高）n验证功能（战略）n激励功能（留住人才）n选拔功能（人才）作用作用n绩效考核是合理使用人才的基础 n绩效考核是岗位结构调整的重要依据 n绩效考核是激励员工奋进的动力 n绩效考核是实施人才培训的依据 n绩效考核是企业完成各项经济指标的重要手段 11

11、2004allgod.AllRightsReserved.绩效管理目录绩效管理目录n n绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理的重要性n n什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理n n绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建n n绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划n n绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估n n绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈n n绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考

12、核结果的应用n n典型案例典型案例典型案例典型案例122004allgod.AllRightsReserved.绩效与绩效管理绩效与绩效管理n绩效完成任务n绩效结果或产出n绩效行为（与组织目标相关并可以按照贡献程度衡量的行动或行为）n绩效结果绩效结果+过程过程(行为行为/素质素质)结果（做什么）行为（如何做）优秀绩效n绩效做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)关注未来！n绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理就是管理的操绩效管理就是管理的操作系统，就像微软的视作系统，就像微软的视窗操作系统一样。它

13、的窗操作系统一样。它的执行力决定着战略目标执行力决定着战略目标的实施情况。的实施情况。132004allgod.AllRightsReserved.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功（人与企业）的概率的思路或方法。A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved,and how it is to be achieved,and an approach to managing people that increases the probability o

14、f achieving success.我们的绩效管理定义我们的绩效管理定义142004allgod.AllRightsReserved.绩效管理的简单模型绩效管理的简单模型管理管理沟通沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）（教练）2004allgod.AllRightsReserved.绩效管理绩效管理n不是简单的任务管理评价表找错误人力资源部的工作迫使员工努力工作的武器只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核对事不对人n是管理者与下属就工作目标与如何达成目标达成共识的过程是管理，包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制持续不断的沟通一个循环的过程：计划教练检查反馈162

15、004allgod.AllRightsReserved.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理判断式（流程没有构成循环）计划式秋后算帐（惩罚）问题解决成败双赢结果（短期）结果与过程人力资源程序（局限）管理程序关注过去关注未来绩效管理是一个完整的绩效管理是一个完整的管理过程、侧重于信息管理过程、侧重于信息沟通与绩效提升、伴随沟通与绩效提升、伴随着管理活动的全过程、着管理活动的全过程、事先的沟通与承诺。事先的沟通与承诺。172004allgod.AllRightsReserved.绩效管理的指导思想绩效管理的指导思想n绩效管理立足于员工现实工作，强调的是人与标准比，而非人

16、与人比。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化n帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任182004allgod.AllRightsReserved.绩效管理的任务绩效管理的任务n在职位绩效与公司价值观、战略和目标之间建立清晰的联系n确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPIn定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正n向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助n激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌n为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息19200

17、4allgod.AllRightsReserved.绩效管理的目标绩效管理的目标效率：资源利用的最大化(手段)效果：追求结果的最大化（经济学的目的）笑容:：良好的组织气氛（发挥文化的力量）202004allgod.AllRightsReserved.绩效管理的关键（针对不同层面我们的关注点是什么？分层分绩效管理的关键（针对不同层面我们的关注点是什么？分层分类分等分级）类分等分级）人员人员 重心重心高级管理层高级管理层一线经理一线经理个人贡献人员个人贡献人员问题问题我们是不是在正确的业务领域内?我们能否专注于能力的开发?我们是适合的经理人员吗?每一个人是否都在一起工作?我是否有适合的人员?哪一些

18、员工个人需要帮助?我需要特殊的发展吗?我的表现适合吗?我能否做得更好?关心的事宜关心的事宜商业价值的创造商业价值的创造部门运营业绩部门运营业绩个人绩效个人绩效 战略事项战略事项操作事项操作事项2004allgod.AllRightsReserved.不同主体在绩效管理当中扮演的角色不同主体在绩效管理当中扮演的角色n高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。的总原则、主协调人。n中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评估绩效、改进建议。评估绩效、改进

19、建议。n员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。求绩效反馈。n人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助主人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。来。222004allgod.AllRig

20、htsReserved.绩效管理存在的问题绩效管理存在的问题n“两张皮”现象部门绩效与公司整体绩效不一致考核内容与工作内容不一致n流于形式考核与分配没有结合或结合无效考核制度设计缺陷n考核当成“大棒”（不能发挥动力源的强大的威力）n管理者对考核的抵触n232004allgod.AllRightsReserved.高效的绩效管理体系高效的绩效管理体系n企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责n对企业的关键能力和不足之处做到一目了然n用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息n及时发现问题，分析实际绩效表

21、现达不到预期目标的原因n鼓励团队合作精神n为制定和执行员工激励机制提供工具242004allgod.AllRightsReserved.绩效管理目录绩效管理目录n n绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理的重要性n n什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理n n绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建n n绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划n n绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估n n绩效面谈绩效面谈绩效

22、面谈绩效面谈n n绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用n n典型案例典型案例典型案例典型案例252004allgod.AllRightsReserved.最具有影响意义的绩效管理体系分为关键业绩指标、最具有影响意义的绩效管理体系分为关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类（淡马锡）平衡计分卡和经济增加值三类（淡马锡）KPI关键管理流程关键管理流程市场管理指标市场管理指标供应链管理指标供应链管理指标生产管理指标生产管理指标战略规划指标战略规划指标财务预算指标财务预算指标人力资源管理指标人力资源管理指标BSC财务指标财务指标内部管理流程指标内部管理流程指标客户指

23、标客户指标学习增长指标学习增长指标基层管理人员基层管理人员IPF其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVA高层管理人员高层管理人员-关键业绩指标关键业绩指标-平衡计分卡系统性平衡计分卡系统性-经济增加值经济增加值-262004allgod.AllRightsReserved.确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤步骤描述描述举例举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明

24、书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不目标管理不是：是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标标对战略的支撑作用，并精简考核指标-关键业绩指标关键业绩指标-272004allgod.AllRightsReserved.指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够

25、确保目标分解纵向的一致性保目标分解纵向的一致性上司的业绩有上司的业绩有赖于下属目标赖于下属目标的有效实施的有效实施示意-关键业绩指标关键业绩指标-282004allgod.AllRightsReserved.重要性可衡量性可控性重要性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性可控性考核对象对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准评分标准以5分制对各目标评分关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标如果符合此标

26、准的指标过多，将进一步讨论确定指标筛选考虑的主要因素指标筛选考虑的主要因素通过对指标重要性、可控性、可衡量性分析，并赋予通过对指标重要性、可控性、可衡量性分析，并赋予相应的指标权重来提高考核指标的有效性相应的指标权重来提高考核指标的有效性-关键业绩指标关键业绩指标-292004allgod.AllRightsReserved.远景规划远景规划战略行动战略行动关键成功因素关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标关键绩效指标学习及成长平衡计分卡绩效管理体系完善了关键业绩指标体系，平衡计分卡绩效管理体系完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展强调内部和外部、预警和结果指标

27、的平衡制约发展目标评估客户方面客户方面目标评估财务方面财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估 运营流程运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标结果指标预警指标预警指标外部指标外部指标内部指标内部指标-平衡计分卡平衡计分卡-302004allgod.AllRightsReserved.蔡Customer EmployeesOperation财务Customer EmployeesOperation财务Customer EmployeesOper

28、ation财务Customer EmployeesOperation财务客户员工运营相关的指标相关的指标需求需求汇报指导决策各管理层的相关指标各管理层的相关指标 财务客户Employees运营总经理总经理事业部事业部销售总监销售总监区域区域小组小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位均由其下属单位100%100%的支持。同一频率的指标体系，的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的才能产生巨大的“战略共振战略共振”合力合力第一层第一层 结果结果第二层第二层 资源资源第三层第三层 运营运营瀑布式瀑布式-平衡计分卡平衡计分卡-3

29、12004allgod.AllRightsReserved.平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上在联系上财务视角财务视角 资本回报资本回报 现金流 新的销售来源 项目利润 最低价格 增值合作伙伴 一流客户一流客户二流客户二流客户客户视角客户视角内部视角内部视角学习与学习与成长视角成长视角建立合作关系建立合作关系增加客户价值增加客户价值运营优势运营优势收入分享计划 战略客户管理 建议计划反工安全项目绩效战略技能 授权 战略能力-平衡计分卡平衡计分卡-高层员工高层员工基层员工基层员工中层中层322004allgod.AllRigh

30、tsReserved.战略、营运战略、营运计划和预算计划和预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVA激励体系激励体系 EVAEVA绩效管理体系承接了其他绩效体系的特点，着重绩效管理体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为导经理人和员工的正确行为-经济增加值经济增加值-332004allgod.AllRightsReserved.EVAEVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值绩效。

31、通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素（实施轮功行赏）的关键环节和驱动因素（实施轮功行赏）增加投资回报率经济增加值减少资金平均成本改善 运营利润增加资金流转率增加收入减少成本固定资产提高价格劳动力原料燃料/能源采购其他增长销量在建工程滚动库存工厂厂房土地、建筑经营资金交通工具机械装备 存货应付款应收款 5.45%$84.4 m 5.05%$78.2 m 1.85%$28.7 m 0.02%$0.4 m 0.001%$0.02 m 0.07%$1.1 m 1.81%$28.0 mEVA改变实际值EVA改变百分比灵敏度分析部分 单位百分比高EVA影响部分 单位百万美元EV

32、A敏感度分析举例敏感度分析举例342004allgod.AllRightsReserved.根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标（关键业绩指标与关键业绩指标（关键业绩指标与EVAEVA之间的转化关系）之间的转化关系）经济经济增加值增加值毛利毛利资本资本加权资本加权资本平均成本平均成本收入率收入率销售销售成本成本销售销售和管理和管理费用费用运营运营资本资本固定固定资产资产EVAEVA目标目标财务指标层面财务指标层面运营层面运营层面市场份额市场份额销售面积销售面积/数量数量销售增长率销售增长率客户满意度客户满意度定价策略定价策

33、略营销广告和促销营销广告和促销设计成本设计成本原材料成本原材料成本制造成本制造成本应付款周转天数应付款周转天数应收款周转天数应收款周转天数存货周转率存货周转率已购置资产已购置资产办公和网络设备办公和网络设备其他投资其他投资资本结构资本结构销售提成销售提成营销和广告费用营销和广告费用员工薪资福利员工薪资福利业务流程层面业务流程层面远景和战略规划远景和战略规划需求分析产品开发需求分析产品开发项目投资决策项目投资决策营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理产品化流程产品化流程中央采购中央采购工程管理工程管理知识管理知识管理财务活动信息管理财务活动信息管理基础设施的

34、建立和完基础设施的建立和完善善财务活动信息管理财务活动信息管理营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理企业计划和管理企业计划和管理关键业绩指标关键业绩指标销售收入销售收入/销售率销售率目标客户到达率目标客户到达率目标客户购买数量目标客户购买数量/比例比例各类流程的投诉率各类流程的投诉率流程处理量流程处理量/数量成数量成本本各类资产数量各类资产数量各类资产利用率各类资产利用率资本平均成本资本平均成本各类流程处理量各类流程处理量各类流程处理成本各类流程处理成本资料来源：盛博信房地产行业内部资料-经济增加值经济增加值-352004allgod.AllRightsR

35、eserved.EVA BSC 比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法KPI：操作控制操作控制/计划导向计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制战略控制/计划与结果相结合计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制财务控制/结果导向结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期起步期增长期增长期成熟期成熟

36、期衰退期衰退期下一周期；下一周期；再兴再兴初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源整合资源，以矩，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集集团领导集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序企业失去活企业失去活力，需重组力，需重组以创新以创新市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场 KPI 绩效工具绩效

37、工具典型适应阶段典型适应阶段362004allgod.AllRightsReserved.即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系不同层级相适应的绩效管理体系 BSC EVA KPI 绩效工具绩效工具典型适应层级典型适应层级372004allgod.AllRightsReserved.绩效管理目录绩效管理目录n n绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理的重要性n n什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理n n绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建

38、n n绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划绩效指标设计与绩效计划n n绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估绩效管理过程设计与绩效评估n n绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈n n绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用n n典型案例典型案例典型案例典型案例美国人美国人13%13%的人对目标的重视。的人对目标的重视。司机不能和部长的指标一样，对整车负责。发司机不能和部长的指标一样，对整车负责。发散员工。有高山必有深谷。散员工。有高山必有深谷。蓝领工人以及清洁工的日历法和葡萄串方法。蓝领工人以及清

39、洁工的日历法和葡萄串方法。382004allgod.AllRightsReserved.绩效计划是一个契约（企业理论中的合约理论重要的绩效计划是一个契约（企业理论中的合约理论重要的体现）体现）n n绩效目标设计是对员工工作目标和标准达成一致意见，并形绩效目标设计是对员工工作目标和标准达成一致意见，并形绩效目标设计是对员工工作目标和标准达成一致意见，并形绩效目标设计是对员工工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。成契约的过程。成契约的过程。成契约的过程。n n绩效计划是关于工作目标和标准的契约。绩效计划是关于工作目标和标准的契约。绩效计划是关于工作目标和标准的契约。绩效计划是关于工作目标和

40、标准的契约。n n建立契约是一个双向沟通的过程建立契约是一个双向沟通的过程建立契约是一个双向沟通的过程建立契约是一个双向沟通的过程,重要在于员工参与。重要在于员工参与。重要在于员工参与。重要在于员工参与。当人们亲自参与了某项决策的制定过程时，他当人们亲自参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不轻易改变。例如你陪一位朋友去商场用下也不轻易改变。例如你陪一位朋友去商场买了一件衣服，由于是您参与做出的决策，因买了一件衣服，由于是您参与做出的决策，因此你会倾向于认为这件衣服很好，即使后来听此你会倾向于认为这件衣服很好，即使后

41、来听到其它人的反对意见时，你也会尽可能维护自到其它人的反对意见时，你也会尽可能维护自己的意见。自己的孩子不嫌丑！己的意见。自己的孩子不嫌丑！392004allgod.AllRightsReserved.中央企业负责人经营业绩考核指标中央企业负责人经营业绩考核指标 第八条第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标年度利润总额和净资产收益率指标。1、年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。2、净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：其中：净资产中不含少数

42、股东权益。（二）分类指标由国资委根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。（注：经营者任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。）40关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)设计设计 （山田本一）（山田本一）小周是一家国内某公司总小周是一家国内某公司总经理的秘书，她在起草文经理的秘书，她在起草文件时总会出一些数字、格件时总会出一些数字、格式方面的错误，尽管其文式方面的错误，尽管其文笔很好，她认为老板对她笔很好，她认为老板对她的评

43、估结果是不公平的，的评估结果是不公平的，于是就反驳：于是就反驳：“我并不知我并不知道起草文件的格式要求，道起草文件的格式要求，没有人告诉我具体的标准没有人告诉我具体的标准”2004allgod.AllRightsReserved.K P I K P I 的的 概概 念念n什什 么么 是是 K P I？KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标关键绩效指标)是衡量企业战略实施是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地

44、取得高效益。程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。“你不能度量它，就无法管理它。你不能度量它，就无法管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。或者将之有效量化。“要什么，考什么要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。应抓住那些亟需改进的指标。关键而不能片面与空泛。关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。本。KPI考核有助于企业战略的实现。考核有助于企业战略的实现。422004allgod.AllRightsReserved.高低预预 计计 的的

45、 增增 长长 率率低高公公 司司 实实 力力问号现金牛明星瘦狗波波 士士 顿顿 咨咨 询询 集集 团团 矩矩 阵阵KPI体系：体系：问号产品问号产品资本投资效率获得新客户明星产品明星产品利润率市场份额现金牛产品现金牛产品现金流销售收入432004allgod.AllRightsReserved.怎怎 么么 建建 立立 K P I K P I 考考 核核 体体 系系n明明 确确 K P I 的的 导导 向向 （理清以下问题）（理清以下问题）我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）我们企业成

46、功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？扩张与控制扩张与控制收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程考核产出还是考核过程定量考核与定性评价定量考核与定性评价我们应当建立一种什么样的运营机制？我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构管理体制与组织结构442004allgod.AllRightsReserved.建建 立立 K P I K P I 体体 系系 的的 二

47、条二条 主主 线线按按 组组 织织 结结 构构 分分 解解“目标目标-手段手段”方法，主要是财务指标方法，主要是财务指标从上到下，由高至低，纵向延伸从上到下，由高至低，纵向延伸 工作分析：抓住本质工作分析：抓住本质按按 主主 要要 流流 程程 分分 解解连带责任方法，主要是非财务指标（周边绩效）连带责任方法，主要是非财务指标（周边绩效）“下道工序就是顾客下道工序就是顾客”实实 现现 二二 者者 的的 有有 效效 结结 合合既有工作目标，又有工作责任。既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部

48、的客户是员工）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标452004allgod.AllRightsReserved.董事会评估系统董事会评估系统n董事会评估系统就是要扑董事会评估系统就是要扑捉企业总体绩效评估过程捉企业总体绩效评估过程所需要的几项重要指标。所需要的几项重要指标。这些指标与管理层使用的这些指标与管理层使用的用于详细的评估经营效率用于详细的评估经营效率的指标是不一样的。如罗的指标是不一样的。如罗德德-温斯托克提出的著名温斯托克提出的著名“7个比率和个比率和12条趋势线条趋势线”已经被许多董事广泛采用。已经被许多董事广泛采用。n几个关键词是利润、销售几

49、个关键词是利润、销售额、总成本、订单数非常额、总成本、订单数非常战略的、非常市场化的。战略的、非常市场化的。比率1利润/销售额5销售额/债务2销售额/总资本6销售额/员工数3利润/总资本7销售额/工资4销售额/存货趋势线1销售额9销售客户2接受订单数10员工数、直接、间接员工3持有订单数11基本工资、奖金4净利润12总销售额中的出口额5直接工资6杂项开销7总资本8存货水平462004allgod.AllRightsReserved.案案 例例 ：华：华 为为 公公 司司 的的 公公 司司 级级 K P IK P I（中国企业界新的（中国企业界新的浪潮学习华为好榜样！科利华、华为的战略）浪潮学习

50、华为好榜样！科利华、华为的战略）华华 为为 公公 司司 是是 较较 早早 实实 施施 K P I 考考 核核 体体 系系 的的 公公 司司 之之 一一，其，其 公公 司司 级级 K P I 为为：组组 织织 增增 幅幅 销销 售售 收收 入入 及及 增增 长长 率率人人 均均 创创 利利 人人 均均 净净 利利 润润成成 本本 控控 制制 产产 品品 销销 售售 成成 本本 率率 下下 降降 率率顾顾 客客 满满 意意 顾顾 客客 满满 意意 度度专注的华为战略使得专注的华为战略使得它更多的关注内部的它更多的关注内部的运营运营472004allgod.AllRightsReserved.具有竞