(精品)绩效管理(1).ppt

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1、目标与绩效管理目标与绩效管理今天要交流的几个问题今天要交流的几个问题问题一：全面理解企业绩效管理问题一：全面理解企业绩效管理 问题二：企业绩效管理的流程与方法问题二：企业绩效管理的流程与方法问题三：如何构建企业绩效管理体系问题三：如何构建企业绩效管理体系一一 、全面理解企业绩效管理、全面理解企业绩效管理n 绩效管理的定义n 企业实施绩效管理的意义n 绩效管理参与者的角色定位n 我们尚需改进的方面什么是绩效？（什么是绩效？（performance)performance)u 绩效完成了的工作任务u 绩效“结果”或“产出”u 绩效“行为”u 绩效“结果”“过程”u 绩效“做了什么”“能做什么”绩绩

2、效效概概念念的的沿沿革革考核什么，就能得到什么希望得到什么，就考核什么什么是绩效考核？（什么是绩效考核？（performance appraisal)performance appraisal)n 一套正式的结构化制度n 衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果n 考察员工在特定周期内的工作能力、态度和业绩什么是绩效管理？（什么是绩效管理？（performance management)performance management)n 以绩效考核为基础的人力资源管理子系统，表现为一个有序的，复杂的管理活动 过程n 绩效管理是指管理者与员工之间就目标和如何实现目标达成共识，并协助员工 成

3、功达成目标的管理方法。n 强调通过沟通、辅导、评价和反馈达成结果的过程，旨在促进实现工作目标和员 工的和谐发展绩效管理与绩效考核区别绩效管理与绩效考核区别绩绩效考核效考核绩绩效管理效管理判断式计划式评价表过程寻找错误问题解决得失双盈结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动式关注过去的业绩关注未来绩效一一 、全面理解企业绩效管理、全面理解企业绩效管理n 绩效管理的定义n 企业实施绩效管理的意义n 绩效管理参与者的角色定位n 我们尚需改进的方面绩效评估结果在实践中的运用绩效评估结果在实践中的运用用途用途等级等级薪资管理5.85工作反馈5.67衡量个人优缺点5.41记录员工决策5.15衡量个人工

4、作5.02员工提升4.8衡量劣质工作4.96帮助目标确定4.9继续或终止聘用决策4.75评价目标完成情况4.72满足法律要求4.58聘任和分配决策3.66临时解雇决策3.51满足员工培训需求3.42确定企业培训需求2.74员工计划编制2.72巩固权利框架2.65确定企业发展需要2.63确立有效研究的标准2.3评价员工体系2.04*等级按7分制绩效管理是企业实现战略目标的有效手段绩效管理是企业实现战略目标的有效手段资金人员技术信息支持组织使命组织发展战略组织目标业务单元目标岗位职责个人绩效团队绩效组织绩效一一 、全面理解企业绩效管理、全面理解企业绩效管理n 绩效管理的定义n 企业实施绩效管理的意

5、义n 绩效管理参与者的角色定位n 我们尚需改进的方面企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图高层管理者的角色与责任从大局着眼，把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者直线管理人员的角色与职责现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门的角色与职责人力资源部门从权利机构转变为

6、专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织职业生涯管理、跨团队和跨职能的合作一一 、全面理解企业绩效管理、全面理解企业绩效管理n 绩效管理的定义n 企业实施绩效管理的意义n 绩效管理参与者的角色定位n 我们尚需改进的方面加深对绩效管理的理解有助于我们对绩效的改进加深对绩效管理的理解有助于我们对绩效的改进 严格绩效导向的企业文化 直线经理开始重视并直接参与到绩效考 核中来 当前还只停留在绩效

7、考核的阶段，忽视 了沟通在绩效管理中的意义 指标分解流程不清晰 绩效评估的结果更多地被用作奖金分配 的工具而未能与其它人力资源模块协同1.继续坚定不移的贯彻绩效导向的企 化，克服人治惯性，一切以业绩说话2.直线经理成为绩效管理的中坚力量，制定并执行符合本部门特色的绩效考 核办法3.矩阵式的指标分解模式也许是家电连 锁行业的特色，但分部和门店负责人 对绩效管理并未给予足够重视4.重视绩效沟通和绩效辅导，使绩效评 估侧重与员工技能的提升而不仅仅是 事后的物质奖励或惩罚5.人力资源中心将设计多种绩效考核模 块，涉及经营、管理、组织协作等多 方面，将评价结果与薪酬、培训、以 及员工职业生涯发展挂钩，旨

8、在组成 完整的，符合五星电器特色的绩效管 理体系二二 、企业绩效管理的流程与方法、企业绩效管理的流程与方法n 绩效管理流程简介n 如何制定考核指标n 如何分解绩效考核指标n 绩效沟通n 绩效评估的结果运用应用开应用开发阶段发阶段计划准计划准备阶段备阶段辅导实辅导实施阶段施阶段考核反考核反馈阶段馈阶段总结总结阶段阶段绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导实施计划检查报酬目标改进辅导检查绩效管理循环绩效改进循环绩效管理流程图绩效管理流程图二二 、企业绩效管理的流程与方法、企业绩效管理的流程与方法n 绩效管理流程简介n 如何制定考核指标n 如何分解绩效考核指标n 绩效沟通n 绩效评估的结果运用考核指标

9、应遵循考核指标应遵循S SMART MART 原则原则例：主推完成率例：主推完成率Specific 具体XX品类XX机型销售额/XX品类总销售额比例Measurable 可衡量XX机型销售占比应达到XX，并可 通过财务 系统获取数据Achievable 通过努力能够完成目标值确定是在充分内外部评估基础上获得Realized 现实的员工的努力对结果会能产生直接的影响，并与其 它指标的实现不存在冲突Time-Based 有时效的 XX月份关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)和普通业绩指标（和普通业绩指标（CPI)CPI)相结合，完整评价员相结合，完整评价员工的全面绩效表现工的全面绩效表现K

10、PI制定操作CPI制定操作 战战 略略 目目 标标部门关键业绩(KPI)个人关键业绩(KPI)关键成果领域（关键成果领域（KRA)并非所有的目标都对战略实现起到重要作用，事实是20%的目标对战略实现起到80%的作用，KRA和KPI就是要将这些起重要作用的目标进行规划，并针对该领域中指标的达成情况进行奖励关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素五星战略愿景组织关键成果领域KPI指标库区域领先经营目标发展目标营销模式创新营运质量组织建设市场占有率销售完成率利润完成率新开卖场数新签物业合同数C类卖场改造进度商品周转天书差异化占比应收占比残次占比核心员工流失率储

11、备店长招聘 做最优秀的专业电器零售商家电顾问模式推广进度员工招聘到位率关键业绩指标必须支持公司总体战略关键业绩指标必须支持公司总体战略举例举例举例举例关键业绩指标分解的工具（关键业绩指标分解的工具（1 1）-价值树价值树第一步：确定企业的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大职能部门总监职能部门总监 分部总经理分部总经理 卖场卖场1 1店长店长 总经理总经理 .卖场卖场2 2店长店长 以投资资本回报率(ROIC)为

12、分析起点投资资本回报率各SBU息税前利润各分部平均占用营运资本XX分部息税前利润其它业务单元息税前利润XX分部流动资金其它业务单元流动资金总固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入单价市场营销费用销售管理费用物流费用其它扩大市场占有率建立新型厂商关系优化产品结构发展有效门店营销模式创新销售目标完成率利润目标完称率通讯和数码产品销售占比有效门店布局完成率大盘合同签订完成率三级卖场改造家电顾问模式推广业务中心业务中心营运中心营运中心发展中心发展中心策划市场费用的使用企划费用占销售收入比例企划中心企划中心减员增效组织与流程再造费用预算控制人员缩编完成进度财务中心财务中心人力资源中心

13、人力资源中心优化物流调度减少残次品物流优化计划落实情况残次品占总库存比例服务中心服务中心信息中心信息中心加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性财务中心财务中心营运中心营运中心加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率业务中心业务中心营运中心营运中心财务中心财务中心信息中心信息中心服务中心服务中心主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPI总部适用岗位总部适用岗位XX+五星电器基于战略的价值树分解五星电器基于战略的价值树分解销量举例举例举例举例关键业绩指标分解的工具（关键业绩指标分解的工具（2 2）-鱼刺图鱼刺图残次残次费用率控制费用

14、率控制新开门店新开门店组织发展组织发展顾客满意度顾客满意度2006年年物物流流目目标标顾客投诉率配送及时率一次完工率电话回访满意率仓库租金零售配送费用工人费用仓库水电管理费核心员工保留高端人才引进残次发生率残次库存占比筹建成果率筹建任务完成率有责投诉发生率举例举例举例举例每个岗位的每个岗位的KPIKPI指标设置的经验建议指标设置的经验建议成功经验成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切

15、相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度普通业绩指标普通业绩指标(CPI)(CPI)的设计应遵循岗位职责的设计应遵循岗位职责关键业绩指标普通业绩指标由对公司战略目标分 解得出，基于关键价 值驱动因素反映关键经营活动的 效果，而非全部操作 过程由主管经理设定，并 经员工认同衡量定量 结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点 根据岗位职责目标岗 与工作性质设定 衡量定性的效果 行为导向 由主管

16、经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作KPI与CPI相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主好的工作目标应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能衡量在该岗位成功所需的技能,品质品质,和价值观和价值观好的工作目标应工作目标更适用于工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(稽查,信息,法律,投融资)最适用的地方高低工作目标不太适用于工作目标不太适用于有定

17、量业绩指标的岗位（采购,销售)对业绩有更高的责任的高层管理人员（分部总经理）个人业绩更重要的岗位（销售）1 12 2衡量难定量的业绩组成衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复与关键业绩指标最少重复定义评价标准定义评价标准,减少评估中的主观减少评估中的主观因素因素4 4工作内容工作内容衡量衡量标标准和目准和目标标销销售售额额（不含税）（不含税）计计划完成万划完成万毛利毛利额额（不含税）（不含税）计计划完成万划完成万经销经销商品周商品周转转天数天数每季度每季度经销经销平均平均库库存存(包括包括样样机、残机、残损损)/每季度的日平均每季度的日平均销销售售综综合合应应收收60天以上天以上应应

18、收清零收清零经销经销商品残商品残损损率率本季度三个月的本季度三个月的“月残次率月残次率”的平均数的平均数差异化率差异化率差异化差异化产产品品销销售售额额/品品类类整体整体销销售售额额广促广促费费用控制用控制可控可控费费用控制目用控制目标标：万以内万以内我们看到的指标某分部总经理给业务副总的指标分解我们看到的指标某分部总经理给业务副总的指标分解我们知道只是一个计算方法这是衡量标准吗？没有标准没有标准有多少是多少？什么样的费用是可控制费用？标准是多少？我们看到的指标某分部总经理给营运总助的指标分解我们看到的指标某分部总经理给营运总助的指标分解工作内容工作内容衡量衡量标标准和目准和目标标老老门门店店

19、销销售提升售提升计计划划8%老老门门店毛利提升店毛利提升计计划划0.5%突突发发事件事件处处理理每每发发生一件扣一分生一件扣一分营营运运规规范推广范推广通通报报一次扣一分一次扣一分分部、分部、卖场卖场物物业业、外、外协协、维护维护有权重，没有衡量标准什么样的事件是突发事件。仅仅能用发生来衡量吗？是毛利率还毛利额增长？是同比还是环比？和全年的计划要求如此吻合吗季度指标和年度指标完全一致吗？总经理真的能够接受仅以通报次数来衡量营运规范推广的好坏吗？普通业绩指标的评价角度普通业绩指标的评价角度普通业绩指标的评价主要考虑岗位的主要工作内容以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：部门完成主要

20、工作是否及时？质量：部门各主要工作的质量如何？成本：部门完成主要工作时的费用支出是否合理？如如:在在 XX 日之前完成日之前完成XX家门店改造计划家门店改造计划,改造合格率不得低于改造合格率不得低于XX%由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 如如:XX日之前完成分部门店人员缩编，用人费用率控制在日之前完成分部门店人员缩编，用人费用率控制在XX之内之内对职能部门的考核输入有部分要来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 如如:二季度巡店二季度巡店XX家，提出并实施可

21、行性计划不少于家，提出并实施可行性计划不少于XX条条完整员工绩效考核方面完整员工绩效考核方面某管理部门员工某管理部门员工5030被被考考评评人人考考核核得得分分组织总体业绩组织总体业绩岗位岗位CPICPI指标指标 部门部门KPI指标指标20q在岗位职责没有明确区分战略任务和日常管理任务的前提下，个人关键业绩考核得 分可以以部门为单位考核，甚至部门负责人的考核得分直接等同与部门KPI得分q不同层次的员工在考核权重上是不同的，一般级别越高，KPI的权重越大，级别越 低CPI的权重越大q能力和工作态度考核应纳入非业务人员的常规考核体系举例举例举例举例任何一个岗位都应承担一定的战略职责和普通岗位职责任

22、何一个岗位都应承担一定的战略职责和普通岗位职责,只是只是比例有所不同，中层以下岗位可以以部门为单位设立比例有所不同，中层以下岗位可以以部门为单位设立KPIKPI高层中层基层行为结果人力资源中心将会同各职能中心建立基于战略的KPI指标库并逐步规范职位说明书普通业绩指标的考核需要克服的几种心理影响普通业绩指标的考核需要克服的几种心理影响n 晕轮效应 （Halo Effect)考核者对某一方面业绩的关注，可能影响到被考核者的整体绩效水平n 个人偏见 （Bias)由于考核者个人的好恶观点，歧视意识造成考核不公和失真n 近因性错误 （Recency Error)记忆衰退，导致用近期的绩效映象来反映整个考

23、核周期的绩效水平n 居中趋势 （Central Tendency)考核时可能出现回避最低或最高等级考核的倾向，使得考核结果趋于折中n 偏紧或偏松倾向（Strictness/Leniency Tendency)由于人际关系等原因，对被考核者做出偏紧或偏松的考核业绩考核制度是需要各部门协同的系统工程业绩考核制度是需要各部门协同的系统工程根据需要加以修改HR中心财务中心1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程1.制定/修改关键业绩标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划 采取行动决策层负

24、责执行协助/提供数据决策财务中心分析/分解集团战略目标协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性营运中心服务中心公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立客营运和客户服务指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介入IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划信息中心协助制定本系统关键业绩指标二二 、企业绩效管理的流程与方法、企业绩效管理的流程与方法n 绩效管理流程简介n 如何制定考核指标n 如何分解绩效考核指标

25、n 绩效沟通n 绩效评估的结果运用绩效合同的制定应是一个互动的过程绩效合同的制定应是一个互动的过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据战略目标市场分析历史业绩年度预算发约人：总裁受约人：分部总经理提出业绩指标提出业绩指标的要求的要求提出达到业绩提出达到业绩指标的预测指标的预测质询和汇总质询和汇总签订业绩合同签订业绩合同指标分解的原则指标分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测

26、性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩五星电器业务体系指标分解表五星电器业务体系指标分解表 项目岗位项目岗位绩效指标制定及考核绩效指标制定及考核销售毛利指标制定销售毛利指标制定其他辅助指标制定其他辅助指标制定绩效考核的审核绩效考核的审核绩效考核的审批绩效考核的审批营业员柜长店长柜长柜长店长柜 长公司预算 店长分部业务部长分部相关部门分部业务部长店长分部品管分部业务部长分部副总经理分部业务部长分部业务部长分部副总经理分部业务部长公司预算总部品类经理 分部业务副总分部相关部门分部业务副总分部总经理分部

27、副总经理公司预算业务中心 分部总经理分部相关部门分部总经理业务总监总部品管总部品类经理分管副总监总部品类经理总部品类经理分管副总监总部部长总部品类经理分管副总监总部品类经理总部品类经理分管副总监总部品类经理公司预算业务中心总部相关部门分管副总监业务总监总部副总监/总监公司预算业务中心总部相关部门总裁室参考参考参考参考关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.分部总经理签订责任状后的关键在于将目标层层分解分部总经理签订责任状后的关键在于将目标层层分解分部总经理分部总经理业务副总、总助业务副总、总助(业务负责人直接跟业务指标挂钩，非业务高管层直接跟分部总体

28、业绩挂钩）分部各部门负责人分部各部门负责人(业务负责人直接跟业务指标挂钩，非业务人员直接跟分部总体业绩挂钩）卖场各柜组卖场各柜组(营业类人员直接跟业务指标挂钩，非营业类人员直接跟卖场总体业绩挂钩）分部整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.在矩阵式组织体系内，总部对业绩指标在矩阵式组织体系内，总部对业绩指标分解进行专业指导同样是十分必要的分解进行专业指导同样是十分必要的二二 、企业绩效管理的流程与方法、企业绩效管理的流程与方法n 绩效管理流程简介n 考核指标的设计和分解n 几种常用的绩效考核方法n 绩效沟通n 绩效评估的结果运用沟通目的沟通目的沟通在绩效管理过程中起

29、着至关重要的作用沟通在绩效管理过程中起着至关重要的作用收集反馈,建立共识 明确绩效目标，营造工作气氛 推进方案设计 实施计划 推动实施 完成变革 汇报目标完成进度，巩固绩效成果，进行指标微调庆祝成功关键对象关键对象指标承担者实施人员总裁分部高管层实施人员实施人员沟通方式沟通方式个别讨论讨论会签署考核责任状召开动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道绩效评审会常规例会公司内部报道绩效面谈其它非正式沟通汇报会绩效评审会庆功会沟通内容沟通内容 就考核目标，工作设想，以及达成目标所需要的支持和资源展开讨论 新的绩效目标 总体实施计划及各个岗位的角色定位工作的进度与成果完成总结及具体效果充分的绩效沟通是

30、员工完成指标的重要保障充分的绩效沟通是员工完成指标的重要保障角色角色分部总经理分部总经理店长店长解释分部总体目标元并与之协商定立业务目标提供同意完成目标所需的合理支持，并配置资源根据自己的 理由向总 经理提出质疑并和其协商 申请实现目标所需支持和资源输出输出KPI 1.KPI nNon KPI.目标权重理由计算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.签字签字业务副总经理业务副总经理业绩合同业绩合同分部分部总经理总经理业务部交流模式交流模式分部总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你需要的支持我可以满，但对与第二条利润指标,我认为仍旧有很多的空间“店长总部业务经理感谢您对

31、我们问题表示理解，对于利润目标,我有了其它完成目标的方法，也许我们对卖场空余场地可以.利润指标的完成方面所遇到的困难的确比较大，为此我们设计了一套适合你们分部的主推考核方案，我认为如果我们是会完成任务的总部业务经总部业务经理理向分部业务指标完成提供业务指导向分部的假设前提提出质疑考核周期末的绩效沟通，是员工获得持续绩效改进的基础考核周期末的绩效沟通，是员工获得持续绩效改进的基础小组成员小组成员小组领导小组领导(被评估人被评估人)其它同事或客户其它同事或客户评估小组领导评估小组领导(评评估人估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反

32、馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待?.每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入.你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知.祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。.谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 .大多数成绩都是由我们的团队协同完成绩效面谈需注意的方面绩效面谈需注意的方面

33、营造一个和谐的隔离环境，面谈过程尽量不要被其它事情打短；认真聆听（耐心，不打断）员工的看法，特别是在员工抱怨的时候；关注员工的长处，将来，要假设每个人的本性都是积极向上的；用专业语言，客观性评价，正式的面谈不能变成感情沟通；保持平和的态度，和平缓的谈吐，不能将面谈以争吵收场；多看员工长处，表扬和鼓励为主，尽量不要在公开的场合批判下属，要“归过与私”是双方的沟通而不是讲演，绩效沟通的主角是下属，你的作用是引导绩效沟通不要轻易给下属承诺，也不能跟下属一起抱怨二二 、企业绩效管理的流程与方法、企业绩效管理的流程与方法n 绩效管理流程简介n 考核指标的设计和分解n 几种常用的绩效考核方法n 绩效沟通n

34、 绩效评估的结果运用可采用多样化的绩效激励手段，不要忽视情感激励的作用可采用多样化的绩效激励手段，不要忽视情感激励的作用金钱杠杆金钱杠杆调资津贴资金提成机会杠杆机会杠杆晋升实物赠与调动接班人计划情感杠杆情感杠杆口头感谢书面感激宣布通告荣誉分层次的绩效考核将实现与人力资源个模块的充分对接分层次的绩效考核将实现与人力资源个模块的充分对接关键业绩指标考核关键业绩指标考核奖金分配奖金分配职级调整职级调整培训培训继任人计划继任人计划岗位胜任度考核岗位胜任度考核工作态度考核工作态度考核基于战略基于岗位基于流程实现必要目标享受绩效薪酬实现争取和挑战目标享受提成奖励三三 、构建企业基于战略的绩效考核体系、构建

35、企业基于战略的绩效考核体系n 目标管理的绩效解决方案n 平衡积分卡的理论与实践目标管理目标管理MBO(Management By Objective)MBO(Management By Objective)u 目标管理是一种管理哲学，由彼得.德鲁克在1954年首次提出u 强调员工与上司协商制定个人目标，并将此作为员工评估的基础u 一个循环的目标制定系统u 强调组织目标、部门目标和个人目标的协同一致u 强调目标管理是企业整个管理体系的一个组成部分，而非管理者的附加工作u 强调持续的绩效沟通绩效评估中的目标管理程序绩效评估中的目标管理程序1.企业共同目标 企业绩效的衡量标准 2.部门特定目标 部门

36、绩效的衡量标准 3.上司为下属列示 目标和衡量标准 3.员工为自己计划 目标与衡量标准 4.与员工达成目标与 衡量标准的一致 5.中期考核 提供有关目标完成情 况的反馈信息6.期末考核 根据已建立或修正的 目标对员工进行考核5a.新增部分加入5b.不适当部分删除7.绩效回顾三三 、构建企业基于战略的绩效考核体系、构建企业基于战略的绩效考核体系n 目标管理的绩效解决方案n 平衡积分卡的理论与实践平衡计分卡理论基础平衡计分卡理论基础 传统财务报表仅对过去总结 仅反映过去的支持和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性和破坏性 平衡计分卡：强调能够创造长期经济效益的因素 客户方面：在目标客户市场中，满足

37、并留住现有客户，争取新客户 业务运作：为目标市场提供价值方案 *产品与服务创新 *高质量、灵活的运作流程 *优异的售后服务支持组织学习和成长 *提供战略信息接触渠道 *使业务和团队与业务单元的目标协同一致1.平衡计分卡方法使公司能够在跟踪财务业绩 同时，监督能力的进展情况2.单独使用财务测量方法，只能带来短期效益 这会阻碍公司能力的加强和对客户价值定位 的中长期投资3.平衡计分评估方法突出了管理的需求 1）多个角度剖析公司 财务、客户、流程、学习与成长 2）分析这些角度之间的联系 3）跟踪对比绩效表现与衡量标准 4）尽快找出问题4.平衡计分评估方法帮助企业构建战略实施的 基础框架 公司公司愿景

38、和战略愿景和战略客户维度客户维度内部流程维度内部流程维度财务维度财务维度学习与发展学习与发展维度维度平衡计分卡的四个视角平衡计分卡的四个视角销售收入利润费用控制营销模式创新物流优化ERP系统升级核心员工保留 培训体现完善客户保留率 客户满意度利用平衡积分卡将公司战略进行目标分解利用平衡积分卡将公司战略进行目标分解公司的愿景目标公司的愿景目标 为了实现愿景目标为了实现愿景目标 股东的期望是什么?客户对公司的期望是什么?公司内部必须在那些方面突出?如何不断改进并创造价值?财务视角 客户视角 内部流程视角 创新与学习视角 关键成功要素 关键成功要素 关键成功要素 关键成功要素 公司层面衡量体系公司层

39、面衡量体系 财务指标 客户指标 内部流程指标 创新与学习指标 F1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F4

40、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ F4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C4 _ _ _

41、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ C4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP3 _

42、_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IP4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ I

43、L3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IL4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 通过平衡计分卡实现部门协同通过平衡计分卡实现部门协同公司战略愿景公司层面平衡计分卡关键成果领域投资回报门店拓展顾客满意卖场营销模式创新卖场营销模式创新品牌宣传人才梯队建设关键业绩指标SBUSBUSBUSBU支持部门人力资源中心营运中心营运中心企划中心业务中心XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXKPIKPI 1KPI 2KPI 3KPI 4KPI 5KPI 6