(精品)西门子-供应商管理.ppt

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1、 1 Siemens Management Institute,Beijing西门子供应商管理采购方法与工具 2 Siemens Management Institute,Beijing西门子供应商管理l供应商选择供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估供应商评估西门子统一的评估标准以及供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果*与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商供应商管理管理成本下降成本下降效率提高效率提

2、高供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展 3 Siemens Management Institute,Beijingl供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）l确定询价的报表和 结构 材料 范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他)l风险评估(评分)l风险分析 政治上 货币上 地理上l必要时采取下列措施(供货商的拜访,.)部门后续措施l供应商的报价准备准备询价询价风险分析风险分析报价分析报价分析合作伙伴的选择合作伙伴的选择l向从供应商分析中挑选出来者询价 l询价的进行l日程监督 l回复问题的解释 l费用位置的评估

3、与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围)l有潜力的供货商排名l风险平衡之后的供货商排名l将谈判的供货商任务任务:结果结果:西门子供应商管理供应商的选择 步骤l供应商的询价 4 Siemens Management Institute,Beijingl来自报价的反映 和目标价格设定l资源战略SS,MSl来自供货商管理的资料l谈判步骤l多轮磋商l确定合同形式l谈判进行l谈判内容 价格 数量 合同形式.l谈判战略的调整l调整优先供货商名单l供货商职责范围的确定l分配l战略组织谈判战略的确定谈判战略的确定谈判准备谈判准备资源战略的变化资源战略的变化谈判谈判合同合同l谈判战略的协

4、调l确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式l确定合同l制定附件l签名l范围/地区的交流信息信息l谈判结果l分配 l合同l信息传送 人工(合同和分配信息)l数据的更新 价格 供货材料l最新数据任任 务务 :结结 果果 :l谈判战略西门子供应商管理供应商的选择 成功的谈判 5 Siemens Management Institute,Beijing西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源 采购目标采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素D 产品和材料的质量水准E 与其他供应商之间的竞争激烈

5、,采取 改善价格水平F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平H 压低定单处理的费用I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存K 便宜的运输和包装费L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审唯一资源唯一资源 未定未定 多种资源多种资源 M 降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险P 在潜在的供应商那里要避 免政治社会的风险Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险R 在需求量过为集中时,要避 免依赖风险S 通过密切合作增加短期和 临时供货能

6、力T 长期提供服务和备用件U 确保业务广泛的营业量V 确保没有货币风险唯一资源唯一资源 未定未定 多种资源多种资源采购目标采购目标 6 Siemens Management Institute,Beijingl对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l统一的评估范畴以及评估标准 l西门子统一的供应商分级l在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果l跨领域找到最好的供应商l加强供应商发展的基础l通过需求整合改善谈判地位供应商 剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商 7 Siemens Ma

7、nagement Institute,Beijing西门子供应商管理对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估 8 Siemens Management Institute,Beijing在企业范围内规定了12条评估标准采购100 分 质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴范畴(层次层次 1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准

8、次级标准(层次层次 3)标准标准(层次层次 2)西门子供应商管理最小化供应链成本 9 Siemens Management Institute,Beijing预先设定目标的结果预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及 采购的附加成本 额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能

9、够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难采购(价格/成本)100 分层次层次 1总成本以及价格 50l预先设定的目标 20l对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目)20lOpenBook政策 10层次层次 3层次层次 2层次层次 3 的说明的说明西门子供应商管理在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订 10 Siemens Management Institute,Bei

10、jing西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(1)11 Siemens Management Institute,Beijing西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(2)供应商级别决定了供应商发展的方向首选的首选的90-100 分分可接受的可接受的70-89 分分受限制的受限制的50-69 分分剔除的剔除的 14 日l每一个供应商的目标l更多采购量的前景 l更好的供应商评估结果l将多种成本降低成果联系起来短期的目标设定短期的目标设定:l在第一年中两个更新的建议长期的目标设定长期的目标设定:l三年内完成数额为20%的成本节约西门子供应商管理7 个程序 21 Siemens

11、 Management Institute,Beijingl分数程序分数程序:供应商成本下降努力供应商成本下降努力l供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议良好的运用实践良好的运用实践供应商评估供应商评估l统一的评估标准统一的评估标准l对于所有供应商进行清楚透明的评估对于所有供应商进行清楚透明的评估 l将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起克莱斯勒，克莱斯勒，HewlettPackard,IBM克莱斯勒克莱斯勒供应商发展供应商发展本田，本田，HewlettPackard,克莱斯勒克莱斯勒作为供应商评估的结果，

12、一贯的和分级的进行作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行-为供应商的自我改进提出目标为供应商的自我改进提出目标-通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题-坚定的剔除不良的供应商坚定的剔除不良的供应商在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择程序程序(通用汽车通用汽车,欧宝欧宝,绅宝绅宝,.)(每周一次的有每周一次的有150人参加的电话会议人参加的电话会议)降低与供应商相关降低与供应商相关的成本的成本供应商选择供应商选择通用汽车通用汽车克莱斯勒2,1 Mrd$p.a.成本节约惠普 68%;

13、IBM 3%成本节约西门子供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践 22 Siemens Management Institute,Beijing370 亿$总采购量280 亿$加工原料1200 个供应商提出目标提出目标不指明订单的与供应商不指明订单的与供应商 的合作的合作技术显示技术显示 标准化标准化 供应商选择供应商选择技术技术俱乐部俱乐部供应商供应商积极的支持积极的支持讨论活动讨论活动咨询咨询供应商成本下降供应商成本下降努力努力供应商改进程序供应商改进程序分数分数供应商供应商评估评估西门子供应商管理克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元 克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与

14、其供应商之间紧密的关系 23 Siemens Management Institute,Beijing采购方法与工具Make or Buy Decision(自制或外购决策)如何决定原材料的自制还是外购?24 Siemens Management Institute,Beijing采购方法与工具Make or Buy Decision(自制或外购决策)Is the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/core business?YesNo

15、MAKEvs BUYBUYIs the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEvs BUYBUYHave we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYNoYesBUYMAK

16、Evs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesAre we competitive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUYNoYesAre we competitive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUY 25 Siemens Management Institute,Beijin

17、g自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往 自制企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能 自制零部件保密因素采购方法与工具Make or Buy Decision(自制或外购决策)26 Siemens Management Inst

18、itute,Beijing与供应链有关的概念采购方法与工具 27 Siemens Management Institute,Beijing采购是企业通过购买采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备生产所需的设备,材料材料,物资和服务的一项职能物资和服务的一项职能PurchasingPurchasing(采购采购)-)-定义定义 28 Siemens Management Institute,Beijing物流定义物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存这里的原材料是指物品，服务及信息 29 Siemens Manage

19、ment Institute,Beijing供应链的最终服务目标是客户供应商生产客户以此提高客户满意度以此提高客户满意度:缩短供货时间提高供货可靠性完整配送快速安装前提：前提：循环周期短可靠简易的流程责任明确所有权清晰 30 Siemens Management Institute,Beijing区分操作性采购和策略性采购采购方法与工具 31 Siemens Management Institute,Beijing基本数据管理基本数据管理订货订货要求供货要求供货接受接受客户定货客户定货过程执行者过程执行者参与者参与者信息了解者信息了解者 客户数据核心处理客户数据核心处理 供应商数据核心处理供应

20、商数据核心处理 采购件基本数据采购件基本数据 采购信息采购信息 供应商信息供应商信息 税收数据税收数据 支付条款与价格确定支付条款与价格确定 供应商数据核心处理供应商数据核心处理 报告报告客户客户供应商供应商西门子西门子 订单或供货计划订单或供货计划 的递交的递交 电子邮件、传真等电子邮件、传真等.人工的人工的 电子的电子的 区分区分 订购订购 供货计划供货计划 向供应商分发向供应商分发 合同合同QM,Sales,MM,EK,L QM 质量管理质量管理 MM 材料管理材料管理 EK 采购采购 L 物流物流 AM 定单管理定单管理 RW 帐单帐单AMAMMMMM,EK工作内容工作内容操作性采购过

21、程(1)32 Siemens Management Institute,Beijing日期跟踪日期跟踪/-监视监视和供货商结清和供货商结清核对进货帐单核对进货帐单进货确认进货确认供货供货 确定定单时间确定定单时间 监督监督供货商的核对供货商的核对 供货监督供货监督 商品可用性检验商品可用性检验 替代供货商的选择替代供货商的选择 顾客定单的更新顾客定单的更新客户客户供应商供应商西门子西门子工作内容工作内容 考虑到外贸经济法考虑到外贸经济法 (关税关税,运费运费,进口进口,出口出口,反托拉斯反托拉斯,及其他及其他.)对货物种类对货物种类,数量数量 和外部损坏的货和外部损坏的货物检测物检测对供货商的

22、回复对供货商的回复供货商单据和货供货商单据和货物数据单的校核物数据单的校核 核对供货商进货核对供货商进货 帐单帐单 供货商帐单和付供货商帐单和付 款帐单的确认款帐单的确认 帐单中存在的出帐单中存在的出 入的解释入的解释 供货和付款条件供货和付款条件 的核对的核对 付款管理付款管理 付款监督付款监督 帐单说明帐单说明订货订货MM,EK,AMMM,运输运输,LMM,EK,AMRW,EKRW操作性采购过程(2)33 Siemens Management Institute,Beijing战略性采购过程:概况目标，分析，战略目标，分析，战略 直到合同缔结之前的选择直到合同缔结之前的选择供货和优化供货和

23、优化l计划/数量满足l效率值措施调整l控制值资格采购能力顾客满意程度l对结果有影响的来自于材料的信息(有时来自和采购有关的估计)l生产率l从交易计划过程计算出策略性的采购 包括 采购目标 l制定策略性的采购 材料团体意见和证明目标和风险l需求计算l需求分析l查明冲突l交流l要求的定义l寻价l供货分析l市场分析l谈判伙伴的选择l包含多方观点的建议l确定资源战略l道路图资源战略l采购目标计划的建议l谈判战略的确定l谈判的准备l谈判l资源战略的变化l合同的缔结l销售l需求市场分析的定义l获得市场数据l数据分析l相关人员交流l供货商需求的分析l供货商信息的获取l评价/组织l供货商的优选l交流l准备l执

24、行l单个结果的统一l措施的进一步细化l供货商发展战略l和供货商的交流l供货商发展的控制 任任 务务 目标计划目标计划需求分析需求分析市场分析市场分析 供货商分析供货商分析定义资源战略定义资源战略 供货商的选择供货商的选择 谈判谈判合同合同 供货商的评估供货商的评估 供货商的发展供货商的发展控制控制/成功比较成功比较 34 Siemens Management Institute,Beijing需求计算需求计算需求分析需求分析确定重复确定重复lABC分析:需求者供应商EVO,数量ESN/族SNR/名称需求连续性l相关的重点价格与费用策略质量物流技术l准备l需求询问l退货跟踪l数据采集l确定重复:

25、部件(=SNR)族ESN供货商(=数据协调)l比较价格/状况l可能技术比较l发出需求推推 导导l进一步的市场和供货商分析确定结结 果果 :任任 务务:需求分析是一个成功购买的关键 35 Siemens Management Institute,Beijing需求分析您如何评价判断需求，如何进行采购？您如何评价判断需求，如何进行采购？?36 Siemens Management Institute,Beijing需求分析 37 Siemens Management Institute,Beijing采购发展的几个阶段采购发展的几个阶段 38 Siemens Management Institut

26、e,Beijing采购职能在企业内的发展采购职能在企业内的发展1.为工厂服务 (基本)2.降低单位成本 (责任增大)3.内部的统一/协调 (战略开始)4.内部和外部的统一/协调 (世界级)39 Siemens Management Institute,Beijing为工厂服务部为工厂服务部 (基本)寻找合适的供应商,保证生产的持续采购工作由工厂的某一部门,甚至由工厂的所有人进行操作采购向厂长或生产部经理汇报 40 Siemens Management Institute,Beijing降低单位成本 (责任增大)需要一名采购经理,他可以很好的与供应商谈判,降低单位采购成本,确保交货期.采购部担负

27、一定的责任,即不断降低原材料的单位采购成本,其汇报对象为生产部或商务部经理.41 Siemens Management Institute,Beijing内部的统一/协调 (战略开始)集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部或分公司的采购 活动,制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分享最佳供应商,及服务协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决策层的一员 42 Siemens Management Institute,Beijing内部和外部的统一/协调 (世界级)世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发,市场销售等相

28、关业务流程紧密联系策略供应商,使他们容入公司的发展计划采购策略与公司的发展策略紧密结合 43 Siemens Management Institute,Beijing世界级采购World Class Purchasing采购方法与工具 44 Siemens Management Institute,Beijing采购方法与工具世界级采购对采购相关的各个环节和采购活动进行评估在西门子公司内部将各个企业进行比较找到最佳做法,然后公司内部进行最佳做法分享制订改进计划,并付诸实施World Class Purchasing 45 Siemens Management Institute,Beijing

29、采购方法与工具世界级采购的来源McKinsey&Company,Inc.ProcurementDevelopment ModelA.T.KEARNEY Stages of ExcellenceBOOZALLEN&HAMILTONStrategic SourcingSiemens Corporate Purchasing Best Practices Information PoolCAPSCenter for Advanced Purchasing Strategies 46 Siemens Management Institute,BeijingWeight02345678910111213

30、141516171819201433222243324243331Good StartStrategicApproachServe the FactoryWorld Class1.Market Analysis2.Supplier Selection3.Supplier Relationships4.Supplier Ranking5.Supplier Training6.Contract Specifications7.Quality Assurance8.Involvement in Product Development9.Purchasing and Logistics10.Links

31、 to Company Strategy11.Evaluation of Purchasing12.Pooling of Demand13.Benchmarking14.Personnel Qualification/Structure15.Goal-Setting16.Purchasing Controlling17.Information Systems18.Communication SystemsMED:Oxford Average(517),&Best Cases(849)HL:Sing.PN:Bch.AT:Rgb.;HL:Sing.HL:SingaporePN:Bch.;Mch.;

32、WittenBch.ASI:CongASI:AmbergSBCS:AustinPN:Bch,HL:Sing.ON:STN;HL:Sing.ASI:TraunreutHL:Sing.PN:Mch PN:Mch;Witten;BchSBCS:Austin PN:Witten;Bch.SBCS:Cherry Hill;AustinHL:Sing.;AT:ToulouseAT:Rgb;Toulouse;HL:Sing,采购方法与工具世界级采购的平均水平和最佳做法Criteria 47 Siemens Management Institute,Beijing世界级采购World Class Purcha

33、sing案例实习案例来源于西门子某一合资公司采购方法与工具世界级采购 48 Siemens Management Institute,Beijing授课目标的达标?采购对于企业赢利的影响西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络西门子的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工西门子的采购方法与工具:ESN,EIS,ABC,XYZ西门子的采购方法与工具:供应商的管理不同的组织发展形式中,对采购部门的要求西门子的采购方法与工具:世界级采购案例演习:世界级采购在一个工厂的应用 49 Siemens Management Institute,BeijingESN ESN 物料代码物料代码EIS EIS

34、 全球采购信息分享全球采购信息分享ABC ABC 采购中基本分析原则采购中基本分析原则XZY XZY 采购中基本分析原则采购中基本分析原则采购方法与工具1 12 23 34 4 50 Siemens Management Institute,BeijingESN ESN 物料代码物料代码 ESN是适用于西门子集团范围内统一使用的3位字母代码。第一位字母表示产品或服务组。第二位字母表示上述产品或服务的分类小组，第三位字母是对分类小组的详细说明定义。字母表示什么?第1位字母:产品或服务组 例如 M 电子产品 第2位字母:分类小组 例如 MK 接线柱第3位字母:小组中的位置 例如 MKM 接线柱的多

35、种型号 51 Siemens Management Institute,Beijing 采购关键编号是集团采购分析的基础采购关键编号适用于所有产品和服务:统一分类对采购项目进行透明化设计操作使用采购关键编号的理由:由于在所有的订购中都可以查到相应ESN，所以它是适用于战略采购市场的一种工具。指出采购重点 进行部门/原料分析为了从供应商那里得到最好的价格和供货条件，不同领域的要求可以集中起来，在总量的基础上进行处理。促进采购部门的合作向主管部门或行政当局提供所需的数据 52 Siemens Management Institute,Beijing 采购关键编号的目的是加强和充分利用西门子的集团能

36、力采购市场分析,原料领域分析.我们需要这干什么?在和供应商进行谈判时，主要问题是关于采购的数据太少，所以对于一个详尽分析我们需要:所有信息直至原料层面谁买什么?向谁买?谁是这个领域直接的竞争者以及他的采购量和往返贸易?在这个原料领域这个供应商有多少的采购量和往返贸易?目标:加强和充分利用集团能力!只有在市场上有一个统一而有力的举措才能确保我们的买方市场影响力.53 Siemens Management Institute,Beijing ESN 资料库 54 Siemens Management Institute,BeijingESN ESN 物料代码物料代码EIS EIS 全球采购信息分享

37、全球采购信息分享ABC ABC 采购中基本分析原则采购中基本分析原则XZY XZY 采购中基本分析原则采购中基本分析原则采购方法与工具1 12 23 34 4 55 Siemens Management Institute,Beijing谁买谁买?采购/销售多少多少?采购量和谁和谁?供应商/康采恩集团什么什么?采购关键编号补充信息补充信息 EISEK协议QS协议QS评价供应商评价供应商评价金属报价外汇报价采购数据往返贸易哪里哪里?地理位置EIS 采购信息系统的内容 56 Siemens Management Institute,Beijing采购信息系统 EISLink:http:/gpw.e

38、l.siemens.de 57 Siemens Management Institute,Beijing目标设置目标设置:接受EIS系统中可操作企业的所有任务责任范围责任范围:显示记录在EIS系统中的所有采购交易活动 全世界75 DM EVO 的采购以及相关产品的采购 全世界240.000 供应商 2.200 条协议西门子所有领域 5.700 已登记的用户任务任务:确定 数据容量 数据更新 数据质量 成立一个支持电话和电子邮件的热线帮助系统l 成立特别评价系统目标目标:使集团范围内的采购活动透明化 加强与业务伙伴的谈判项目EIS 商业订单 58 Siemens Management Insti

39、tute,BeijingESN ESN 物料代码物料代码EIS EIS 全球采购信息分享全球采购信息分享ABC ABC 采购中基本分析原则采购中基本分析原则XZY XZY 采购中基本分析原则采购中基本分析原则采购方法与工具1 12 23 34 4 59 Siemens Management Institute,BeijingABC 采购中基本分析原则采购量采购量%100-0-80%20%5%供应商的数量供应商的数量一般情况下:A-供应量供应量:80%B-供应量供应量:15%C-供应量供应量:5%60 Siemens Management Institute,BeijingESN ESN 物料代

40、码物料代码EIS EIS 全球采购信息分享全球采购信息分享ABC ABC 采购中基本分析原则采购中基本分析原则XZY XZY 采购中基本分析原则采购中基本分析原则采购方法与工具1 12 23 34 4 61 Siemens Management Institute,BeijingXYZ 采购中基本分析原则X 常用的,标准的原材料,需要准确预测Y 部分标准,需要调整的原材料 需要较为准确的预测Z 不常用的,不标准的原材料 无法准确预测,或无须预测 62 Siemens Management Institute,BeijingABC和XYZ的共同使用材料价值材料价值预测的准确性预测的准确性ABCXYZ大采购量大采购量准确预测准确预测采购量适中采购量适中准确预测准确预测小采购量小采购量准确预测准确预测大采购量大采购量较为准确预测较为准确预测采购量适中采购量适中 较为准确预测较为准确预测小采购量小采购量较为准确预测较为准确预测大采购量大采购量低预测低预测采购量适中采购量适中低预测低预测小采购量小采购量低预测低预测