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1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理doTruedoTrue课程课程1 1环环 境境1.劳动法规的风险2.企业管理的专业化3.人力资源市场的困局4.管理人员角色的转换5.金融危机后的企业竞争国际化2 21、劳动法规的风险、劳动法规的风险劳动法的颁布与实施员工雇用成本大幅提升更为方便的投诉通道、维权意识的提升、政府的关注使得员工投诉状况普遍企业制度、举证的疏忽3 32、企业管理的专业化、企业管理的专业化职能分工更为具体企业经营者与职业经理人进修意识的提升优秀企业管理的形象的影响力供应商与客户管理专业的提升4 43、人力资源市场的困局、人力资源市场的困局区域间人力资源的落差人力

2、资源薪资的不确定性简历的真实性人力资源职业生涯规划的缺乏新“自由主义”的萌芽5 54、管理人员角色的转换、管理人员角色的转换主管对教练的转换行为指挥者对心理沟通者的转换单纯业务处理者对参与企业经营协助者的转换6 65、金融危机后的企业竞争国际化、金融危机后的企业竞争国际化“全球气温变暖”的伪命题“袜子”对“大飞机”的产品对垒贸易保护的盛行7 7优势竞争力的八大要素优势竞争力的八大要素 7M1I资金能力(money)市场能力(marketing)技术能力(method)机器能力(machine)材料能力(material)管理能力(management)人力(manpower)信息能力(info

3、rmation)8 8人力资源管理与竞争优势人力资源管理与竞争优势企业要取得产品差异化的优势，必须发展核心专长成为优势，在优势领域里不断创新及改进方可维持或创造差异化的优势。产品与服务的品质取决于企业成员（人）的品质，人的品质关键在于有效的人力资源。9 9企业生存与发展的关键企业生存与发展的关键雄厚的人力资源及优质的企业文化并加以整合市场竞争的关键在于人才竞争,来自于人力资源整合的竞争人力资源的优劣及整合程度影响企业资源运用及所产生之附加价值(企业竞争的结果)1010提高竞争优势的人力资源管理措施提高竞争优势的人力资源管理措施工作保障工作保障招募人力的谨慎选择招募人力的谨慎选择具有吸引力的薪资

4、具有吸引力的薪资激励性薪资激励性薪资员工所有权员工所有权信息分享信息分享参与及使能参与及使能(empowerment)(empowerment)团队或工作重设计团队或工作重设计训练和技术发展训练和技术发展跨部门工作或跨部门跨部门工作或跨部门训练训练象征性的平等主义象征性的平等主义缩小薪资差异缩小薪资差异从内部晋升从内部晋升长期的远景长期的远景实施成效评估实施成效评估全员参与全员参与1111何谓人力资源管理？何谓人力资源管理？指组织内所有人力资源的甄选、取得、运用、开发、发掘、培育、维护、调配、考核和管理的一切过程和活动。1212人力资源管的策略人力资源管的策略 激发策略激发策略发展策略发展策略

5、转移策略转移策略加强策略加强策略工作意愿工作能力低高高低1313人力资源管理范围人力资源管理范围工作分析人力资源规划员工招聘选拔绩效评估薪酬管理员工激励人才培训与开发1414直线主管的主管范围直线主管的主管范围人力资源分配部门管理目标建立各岗位人员工作分配、分析及回馈新员工面试目标达成结果评价与辅导员工调职调薪员工激励员工培训1515直线经理的人力资源管理范围直线经理的人力资源管理范围人力资源经理人力资源经理直线经理直线经理1 1 人力资源规划人力资源规划1 1人力资源规划分配人力资源规划分配2 2 工作分析工作分析2 2各岗位人员工作分配、分析及回馈各岗位人员工作分配、分析及回馈各岗位人员工

6、作分配、分析及回馈各岗位人员工作分配、分析及回馈3 3 员工招聘选拔员工招聘选拔3 3新员工面试新员工面试4 4 绩效评估绩效评估4 4部门目标管理、人员考核部门目标管理、人员考核5 5 薪酬管理薪酬管理5 5员工调职调薪员工调职调薪6 6 员工激励员工激励6 6员工激励员工激励7 7 人才培训与开发人才培训与开发7 7员工培训员工培训1616人力资源规划人力资源规划规划人力发展合理分配人力适应业务需要降低用人成本满足员工需求1717人力资源计划的内容人力资源计划的内容总计划职务编制计划-组织结构职务设置职务描述资格要求人员编制计划人员需求计划人员供给计划培训计划人力资源管理政策和调整计划投资

7、预算1818直线经理的功能直线经理的功能效率与品质人力配置员工调职员工培训非正式员工满意度调查反馈1919部门职能设计部门职能设计什么是职能设计？什么是职能设计？对企业的经营和管理业务进行总体设计，对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。务，并规定其合理的结构比例。职能设计是企业组织设计的一道必备职能设计是企业组织设计的一道必备“工序工序”原则是：原则是：因事定机构因事定机构 因机构配人员因机构配人员2020确定部门职责的原则确定部门职责的原则l精简l效能l统一doTruedoTrue课程课

8、程2121设计部门职责目标设计部门职责目标l职能归属合理l工作流程明晰l权限责任明确l运作有序高效doTruedoTrue课程课程2222工作规则工作规则一、工作时间、休息、休假、国定纪念日、特别休假及继续性工作之轮班方法。二、工资之标准、计算方法及发放日期。三、延长工作时间。四、津贴及奖金。五、应遵守之纪律。2323工作规则工作规则六、考勤、请假、奖惩及升迁。七、受雇、解雇、资遗、离职及退休。八、灾害伤病补偿及抚恤。九、福利措施。十、劳雇双方应遵守劳工安全卫生规定。十一、劳雇双方沟通意见加强合作之方法。十二、其它。2424直线经理的功能直线经理的功能了解并熟知培训咨询答疑参与并修正2525工

9、作分析工作分析工作分析是根据工作的实际情形与分析其执行所需要的知识、技能与经验及所需负责任的程度，进而订定工作者所应具备的资格条件，以作为工作指派的依据。2626岗位分析岗位分析6W1HWho:谁来完成这项任务What:这个岗位具体做什么When:岗位时间的安排Where:岗位地点在那里Why:他为什么岗位(岗位的意义是什么)forwho:他在为谁职务How:他是如何履行岗位职责的2727岗位分析的具体内容岗位分析的具体内容基本信息:岗位名称,岗位编号,所属部门,岗位等级,制定日期工作活动和工作程序:工作摘要,工作范围,职责范围,工设备治具,工作流程,人际关系及管理状态工作环境:工作场所,工作

10、环境的危险任务资格:年龄学历工作经验性格2828岗位资格要求岗位资格要求基本素质:最低学历专长领域工作经验培训生理素质:体能健康感觉器官的灵敏度综合素质:语言表达能力合作能力进取心职业道德2929岗位分析的方法岗位分析的方法1 1、观察法观察法:直接观察法直接观察法阶段观察法阶段观察法工作表演法工作表演法2 2、问卷调查法、问卷调查法岗位分析调查问卷岗位分析调查问卷(PAQ)(PAQ)特质分析特质分析(TTA)(TTA)职业分析问卷职业分析问卷(OAQ)(OAQ)3 3、面谈法、面谈法-脑力岗位表脑力岗位表4 4、其它方法、其它方法参与法参与法典型事件法典型事件法工作日志法工作日志法材料分析法

11、材料分析法专家讨论法专家讨论法3030岗位分析的步骤岗位分析的步骤计划阶段设计阶段信息收集阶段结果表达阶段3131工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范1.工作说明书包括：工作名称、工作地点、工作概述、工作职责、所用工具与设备、所予或所授监督、工作条件、其它各种相关项目。3232工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范2.工作岗位条件规范包括：工作性质、工作人员应具备资格条件、工作环境、学习所需时间、发展速度与晋升机会、任用期限。3333岗位设计原则岗位设计原则充分考虑技能的多样性充分考虑任务的完整性要向员工说明每次任务的意义要设置职务反馈环节3434岗位设计的方法岗位设计的方法工作轮调工作

12、丰富化工作扩大化以员工为中心的工作再设计3535工作设计原则工作设计原则1.工作标准化2.工作简单化3.工作专业化4.工作轮调5.工作延伸6.工作扩展7.工作丰富化3636岗位分类的原则岗位分类的原则l职位划分合理l职位设置科学l职位名称规范l数量等级清晰l工作任务饱满doTruedoTrue课程课程3737岗位定编的原则岗位定编的原则生产、制造-设备或产量市场、销售-任务的效能科研、开发-项目或投入技术、服务-效率的定编管理、职能-以比例定编doTruedoTrue课程课程3838总原则-既无重叠、又无空白-突出根本、体现关键-不随外部环境而变化doTruedoTrue课程课程3939员工甄

13、选是指企业机构为了寻找符合待补所需条件的人员，吸引他们来应征，并从中挑选出适合人员，且加以任用的过程。4040员工甄选的方法1.笔试法2.口试法3.实作测验4.晤谈法5.心理测验6.药物测验7.学经历品评8.管理才能评鉴4141员工甄选的程序1.履历自传之审核2.初次面谈3.审查申请书表4.查核参考数据5.举行测验6.主管部门批准7.体格检查8.引介入厂4242招聘流程招聘流程步骤步骤步骤步骤1 1：识别工作空缺：识别工作空缺：识别工作空缺：识别工作空缺步骤步骤步骤步骤2 2：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺不新雇人不新雇人不新雇人不新雇人加班加班加班加班

14、工作重新设计工作重新设计工作重新设计工作重新设计防止跳槽防止跳槽防止跳槽防止跳槽招聘招聘招聘招聘应急应急应急应急核心核心核心核心内部外部内部外部内部外部内部外部临时临时临时临时/租用租用租用租用/承包承包承包承包步骤步骤步骤步骤3 3：辨认目：辨认目：辨认目：辨认目标整体标整体标整体标整体步骤步骤步骤步骤4 4：通知目标整体：通知目标整体：通知目标整体：通知目标整体步骤步骤步骤步骤5 5：会见候选人：会见候选人：会见候选人：会见候选人4343HRHR经理和直线经理的职责区分经理和直线经理的职责区分HRHR经理经理直线经理直线经理规划招聘过程向HR传达招聘需要实施招聘过程辩认招聘需要评价招聘过程

15、参与确定向候选人传达信息4444招聘分工与合作招聘分工与合作HRHR经理经理直线经理直线经理设计申请表格 实施招聘过程 性格测试 取证 参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询确定所需的能力评估侯选人雇佣决定4545面试步骤面试步骤面试准备寒暄并开始面试结构化面试结束面试4646行为表现和面试相结合行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实案例4747面试中问题面试中问题NGNGYESYES（1 1）你是怎样分派任务的？是分派）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？还是分派给有兴趣

16、完成该任务的人？或者是随机分配？或者是随机分配？（1 1）请描述一下你是怎样分派任务）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。的，并举例子说明。（2 2）你觉得人生中最大的激励是从）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？金钱还是从工作中获得？（2 2）你认为什么是生活中最大的激）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？励？为什么这样说？（3 3）你的前任主管是一个严厉的人）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？还是一个随和的人？（3 3）你如何评价你的前一任主管？）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。请你举一些具体的实例来说明。（4 4）你的团队沟通能

17、力好不好？）你的团队沟通能力好不好？（4 4）你以前是怎样和你的团队进行你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。沟通的？请举例说明。（5 5）在你今后的职业生涯中，你会）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？的事情？（5 5）你的中长期职业发展计划是怎）你的中长期职业发展计划是怎样的？样的？4848有效的面试技巧有效的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试进度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示4949评估的陷阱评估的陷阱像我容貌忽视标准忽视重要信息晕轮效应记错名字5050录用录用合格又

18、合适选入、录用不合格，但合适选入、培训合格不合适剔除不合格、不合适剔除5151绩效考核目的绩效考核目的(1)作为选任工作的基础(2)作为外派调迁的依据(3)作为薪资调整的标准(4)作为教育训练的参考(5)作为研究发展的指标(6)作为奖惩回馈的基础(7)作为人事研究的左证5252绩效评核的目的绩效评核的目的1 1 薪资调整（维持因素）薪资调整（维持因素）根据绩效调薪可以达到个别公平根据绩效调薪可以达到个别公平薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本。薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本。2 2 奖金分派（激励因素）奖金分派（激励因素）根据绩效分派奖金可以达到激励的效果根据绩效分派奖金可以达到激励的效

19、果薪资调整宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡薪资调整宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献。献。以上人力资源决策尚须考虑公司支付以上人力资源决策尚须考虑公司支付能力、物价波动、薪酬水平能力、物价波动、薪酬水平等其它因素。等其它因素。5353绩效评核的目的绩效评核的目的1.衡量员工任用之成效：选才决策之正确性。选才工具之效度。2.衡量员工发展之成效：育才决策之效度。育才方法之效度。5454考核因素的特性考核因素的特性工作质量工作数量，工作效率或生产力所需监督或独立作业可信赖度或工作交期团队合作或团队纪律工作态度工作能力或工作知识出勤或考勤5555考核方法的比较考核方法的比较考核方法考核方法考核内容

20、考核内容特点特点1 1特性取向特性取向 员工是怎样的一个人员工是怎样的一个人 对人不对事对人不对事2 2行为取向行为取向 员工做了什么员工做了什么把事情做对把事情做对（苦劳苦劳）3 3结果取向结果取向 员工成就了什么事情员工成就了什么事情 作对的事情作对的事情（功劳功劳）5656考核方法的比较考核方法的比较结果取向结果取向行为取向行为取向特征取向特征取向目标管理行为考核表叙述性表单重要事件法两两比较法交错排列列表评核低 高 所需管理成本高 低 所需专业知识5757考核方法比较考核方法比较评核方法评核方法 优点优点 缺点缺点 1 1特性取向特性取向 1.1.简单简单2.2.方便排列方便排列1.1

21、.主观性强主观性强2.2.说服力弱说服力弱2 2行为取向行为取向 1.1.较客观，针对员工能控制之较客观，针对员工能控制之事务加以考核事务加以考核2.2.明确回馈员工该努力的地方明确回馈员工该努力的地方 员工感觉不自在，无时无员工感觉不自在，无时无刻都有人在监视刻都有人在监视 3 3結果取向結果取向 1.1.使员工作对的事情，达成使员工作对的事情，达成团队整体目标团队整体目标2.2.使员工个人的发展与公司成使员工个人的发展与公司成长结合长结合 1.1.耗时，不易推行耗时，不易推行2.2.员员工工可可能能只只在在意意目目标标达达成而忽略其他部分成而忽略其他部分3.3.员工可能为了达成目标员工可能

22、为了达成目标而不择手段而不择手段5858绩效考核原则绩效考核原则1、考核表内容必须具备相当信度与效度。2、考核结果要做量的比较。3、考核项目不宜过多或过少，各项目间的关系亦能加以统计处理。5959任用与调迁任用与调迁1.任用为考选合格人员，派以适当职务，担任某种职位或工作，而冠以一定的职称。2.调迁组织为顺应业务、管理者、工作者、员工、业主需要，而对其内部原有人员工作的重新指派。3.任用与调迁是以绩效考核的结果为基础！6060任用与调迁任用与调迁外选任用1.提出职缺申请2.分发通知到职3.引导职前训练4.实习或试用6161内部调迁之平调内部调迁之平调适应业务需要适应学识才能增进经验历练调剂工作

23、情趣解决人际关系防止弊端发生补救考选缺失配合性向需要6262内部升迁之升调内部升迁之升调拔擢优秀人才鼓励工作情绪安定员工心里加强人力运用激发潜在能力肯定员工成就发挥激励效果6363内部升迁之降调内部升迁之降调配合紧缩计划资格条件不符对员工的惩罚补救不当的调派工作绩效低落适应员工需要6464薪资制度薪资制度管理管理薪资的意义与目的指由企业机构酬劳任职员工的服务，而定期付给其薪给与工资之谓。薪资包括薪给工资6565员工的薪资建立的相关因素员工的薪资建立的相关因素薪资观薪资观+薪资理论薪资理论+薪资水准薪资水准+工作价值工作价值+绩效考核绩效考核=薪资薪资 经经营营者者对对于于薪薪资资的的哲哲理理和

24、和意意愿愿 薪薪资资的的目目的的 1.1.市场供需市场供需 1.1.工作分析工作分析 1.1.考核标准考核标准 2.2.政府法律政府法律 2.2.工作评价工作评价 2.2.试剂考核试剂考核 3.3.同业工资水准同业工资水准4.4.物价水准物价水准 5.5.公司支付能力公司支付能力 6666薪资结构的基础薪资结构的基础职位评价工作结构薪资政策薪资结构薪资调查6767薪资结构应具备的特性薪资结构应具备的特性对内的公平性对外具竞争性在公司的支付能力之内合理、易于了解及沟通执行容易具有修正的弹性符合公司的特定需要6868设计薪资结构时应考虑的因素设计薪资结构时应考虑的因素1 1、职位组合、职位组合是否

25、所有职位都纳入一个薪资结构是否所有职位都纳入一个薪资结构应有几种薪资结构应有几种薪资结构2 2、地理因素、地理因素是否一种薪资结构适用于所有地区？还是要是否一种薪资结构适用于所有地区？还是要考虑区域性差异？考虑区域性差异？人力之来源与需求人力之来源与需求3 3、竞争因素、竞争因素薪资结构是否将主要相关行业列入考虑薪资结构是否将主要相关行业列入考虑与各个特定行业比较是否具有竞争力与各个特定行业比较是否具有竞争力高于市场？低于市场？还是与市场齐平高于市场？低于市场？还是与市场齐平6969薪资制度与绩效考核薪资制度与绩效考核工作评价是一项程序，用以确定组织中各种工作间的相对价值，以使各种工作因其价值

26、的不同，而给付不同的薪资。工作评价的主要作用，虽在建立公平合理的薪资制度，然而在人事管理上，工作评价之应用尚有多方面的目的7070直线经理的绩效考核与薪资直线经理的绩效考核与薪资决定组织中任何职位或工作的最低及最高薪资。便于薪资的调整，可查究出调整的原因。制定一种比较的标准，便于将本公司之待遇与其它机构相同性质工作之待遇，作一比较。使工作人员得到公平合理的待遇，减少情绪不满和劳资纠纷。可暴露待遇的不平等，便于改进。7171员工培训员工培训组织内促使员工学习与工作有关的知识与技巧，用以改进其工作绩效，进而达成组织目标的人力资源管理的措施。7272员工培训作用员工培训作用(1)传递组织讯息(2)增

27、进工作知识(3)传授工作经验(4)提高员工素质(5)储备优秀人才(6)提高生产能量(7)降低意外事故7373员工培训的类型员工培训的类型1.职前训练2.在职训练(OJT)3.职外训练(OFFJT)4.外训5.其它训练计划7474系统化的培训流程系统化的培训流程 分析设计发展执行总评估总评估评估评估、修正修正、确认确认7575培训需求分析培训需求分析外在环境分析企业策略与目标企业需求分析个人需求分析部门需求分析职位分析考绩申请谘商必修课程界定需要受训的人员7676培训需求培训需求培训时代企业及个人“改变”与“改善”的手段培训需求是员工目前实际能力与标准能力的差距标准能力标准能力差距差距=培训的需

28、求培训的需求实际能力实际能力7777教育训练的效果教育训练的效果知识、意识、态度的变革行动的改变建构体系化的Know-How标准化、规范化缔造经营成果7878评价教育训练课程效果的方法评价教育训练课程效果的方法问卷调查法个别面谈法观察法测验法7979培训评估培训评估课前评估课前评估课中评估课中评估课后评估课后评估课后评估课后评估(DonaldL.Kirkpatrick)(DonaldL.Kirkpatrick)课后反应课后反应 88,9%88,9%学习效果学习效果 27.9%27.9%行为改变行为改变 13.7%13.7%经营绩效经营绩效4.3%4.3%8080直线主管在培训中角色直线主管在培

29、训中角色课程规划者讲师效果跟踪者效果评价者8181教育训练趋势教育训练趋势能力导向成果导向团队学习系统化兼顾组织与个人目标契合组织发展与变革8282员工生涯规划管理 人力资源规划人力资源规划目标管理目标管理绩效考核绩效考核潜能评估潜能评估岗位调整岗位调整员工职业员工职业生涯意愿生涯意愿8383资资产产负负债债0+183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年

30、富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家讲授、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图8484员工关系员工关系1.采取人性管理2.健全工安制度3

31、.建立协商观念4.教育训练5.举办联合计划6.建立申诉制度7.明订权利义务8585员工关系会议的任务员工关系会议的任务研究工作效率之增进改善工厂与员工之关系协助团体协约、劳动契约及工厂规则之实行改进厂中安全与卫生之设备建议工厂之改良筹划员工福利事项8686员工冲突管理员工冲突管理目标差异时间差异工作性质差异缺乏沟通地域差异争夺资源组织分工背景不同团体意识（本位主义）8787与与“张飞张飞”和睦相处和睦相处理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突的方法说明你的立场以及方法8888正确的解聘员工正确的解聘员工NGNGYESY

32、ES1、急于将愤怒的员工推出工作现场，除非真正存在安全问题。2、在重要的日子激怒员工，如就职10年纪念日或他的生日等。3、在员工休假期间或刚刚返回工作时告诉他坏消息。1、确保员工是从经理那里而不是从同事那里听到解雇的消息。2、在适当情况下，对员工的过去的贡献表示感谢。3、提供职业介绍所或者猎头的联系方式8989留住优秀员工留住优秀员工没有规矩不成方圆-制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.9090留住优秀员工留住优秀员工工作着

33、是快乐的事业留人对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块 能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感的空间9191留住优秀员工留住优秀员工家的感觉真好-企业文化留人VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由9292留住优秀员工留住优秀员工得人心者得天下-感情留人 世界上什么投资回报率最高？-感情投资 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密9393直线经理在员工关系会议中的角色直线经理在员工关系会议中的角色前线信息情报员第一协调员心理辅导师效果跟踪辅导员9494福利与保险福利与保险1.安定员工生活2.补充工资不足3.提供员工消遣4.增进劳工知能5.改善劳资关系6.提高工作意愿7.促进经济发展8.维持社会和谐9595直线主管操作标准直线主管操作标准工作说明书薪资标准个人实际绩效公正、公平、公开96969797THEFineGoodLuckForEverbody！9898