(精品)成为营销主管和如何激励你的下属.ppt

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1、 如何成为营销主管如何成为营销主管 成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，根据个人经验与实际验证以关怀为出发点是最佳途径，根据个人经验与实际验证以关怀为出发点是最佳途径，以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人内心中的障碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回内心中的障碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临销售一线带头去完善终端及了解销售存在的问题与在办销售一线带头去完善终端及了解销售存在的问

2、题与在办公室命令指挥他人去做，所表现出效果是不一样的，唯公室命令指挥他人去做，所表现出效果是不一样的，唯有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部属有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部属的信心，树立管理的威信，对待部属不但能为其师也能的信心，树立管理的威信，对待部属不但能为其师也能为其友，为师者当纠正其错误行为，以避免再次犯错，为其友，为师者当纠正其错误行为，以避免再次犯错，为友者则要在工作生活上给予鼓励与支持，必须兼顾情为友者则要在工作生活上给予鼓励与支持，必须兼顾情与理，才能在部属没有戒心下真心面对共同向目标前进与理，才能在部属没有戒心下真心面对共同向目标前进.培训课程目录第

3、一讲 站在老总的角度老总的角度考虑，你必须具备的7种素质第二讲 如何激励激励你的下属 第一讲 站在老总的角度考虑 考虑问题时要把自己当作公司的老板，从不同角度去考虑问题时要把自己当作公司的老板，从不同角度去分析问题产生的原因，解决问题时千万不要替老板拍板，分析问题产生的原因，解决问题时千万不要替老板拍板，则要回到销售主管的位置上，不要超越自己的权利去擅自则要回到销售主管的位置上，不要超越自己的权利去擅自处理问题必要时务必请示上级领导，这样才能充分发挥自处理问题必要时务必请示上级领导，这样才能充分发挥自身的主观能动性，考虑问题要真正从公司整体利益出发，身的主观能动性，考虑问题要真正从公司整体利益

4、出发，积极地寻找、争取和利用各种资源，整合各销售渠道促销积极地寻找、争取和利用各种资源，整合各销售渠道促销资源依实际情况进行资源合理再分配，实现销售目标，销资源依实际情况进行资源合理再分配，实现销售目标，销售主管是公司与客户之间的桥梁，起到上传下达、承上启售主管是公司与客户之间的桥梁，起到上传下达、承上启下的作用所以要掌握沟通技能，在当今残酷的市场竞争环下的作用所以要掌握沟通技能，在当今残酷的市场竞争环境获取各种信息和知识的同时，要向客户推销和展示自己，境获取各种信息和知识的同时，要向客户推销和展示自己，除公司会议、报告形式的正式沟通渠道外，还应主动经常除公司会议、报告形式的正式沟通渠道外，还

5、应主动经常和你的业务员进行非正式沟通，且要创造轻松、和谐、没和你的业务员进行非正式沟通，且要创造轻松、和谐、没有压力的沟通环境，在没有压力和约束的环境下你可以从有压力的沟通环境，在没有压力和约束的环境下你可以从业务员那里获取更多的市场一线信息，就便于及时发现问业务员那里获取更多的市场一线信息，就便于及时发现问题，同时给予业务员相应的指导和帮助，从而实现销售团题，同时给予业务员相应的指导和帮助，从而实现销售团队从上至下统一思想统一行为队从上至下统一思想统一行为.一、专业能力。作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专

6、业能业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。去学习。“不耻下问不耻下问”是每一个主

7、管所应具备的是每一个主管所应具备的态度。态度。二、管理能力。管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，也需要你的专业能力，需要你的沟通协调能力，也需要你的专业能力，需要你的工作分配能力，等等。管理能力

8、来自书需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。时常去回顾你的工作，总结你的工作。三、沟通能力。所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是

9、整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问不少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的

10、主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。你也要主动去报告，报告也是一种沟通。四、培养下属的能力。作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还一定明白，然后还要复核，与其如此，还讲，讲的时候还一定明白，然后还要复核，与其如此，还不

11、如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属

12、训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力。所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大

13、事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。的体现。六、学习能力。当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者

14、应交替进行。两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种广泛的，专业，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现

15、在学习怎样，去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。现在的学习是你未来竞争的根本。七、职业道德 但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”1”，其他的都是其他的都是“0”0”，只要，只要“1”1”（健康）的存在，

16、个人的意（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是薪水的多少，对自己职业的

17、负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟”，只要你在公，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。司一天，就要好好的去撞一天钟。销售主管就像是一艘船上的船长：将带领大家驶向成功彼岸 1 1、常抱一颗平常心。、常抱一颗平常心。用平常心去面对部属，而不是凌驾于他们之上，用平常心去面对部属，而不是凌驾于他们之上，或是刻意摆出一副冷面孔，让部属敬而远之。或是刻意摆出一副冷面孔，让部属敬而远之。2 2、一诺值千金，决不食言。、一诺值千金，决不食言。3 3、勇于认错，心胸要宽。、勇于认错，心胸要宽。工作中做错了，出现纰漏都是很正常的，工作中做错了，出现

18、纰漏都是很正常的，如若想再次获得部属的信任和赏识，你就必须如实地将问题呈现出来，如若想再次获得部属的信任和赏识，你就必须如实地将问题呈现出来，并采取相应处理行动，许多主管的做法往往是以隐瞒的手法来应付，并采取相应处理行动，许多主管的做法往往是以隐瞒的手法来应付，久之，部属一旦知情，其局面就难以挽回。久之，部属一旦知情，其局面就难以挽回。4 4、永远将销售人员放在首位。、永远将销售人员放在首位。5 5、批评也要讲方法。、批评也要讲方法。如果真的觉得有必要批评部属，也要讲究方法，如果真的觉得有必要批评部属，也要讲究方法，不能太刻薄，含蓄中包含真诚，你可以给些建设性的意见，帮助部属不能太刻薄，含蓄中

19、包含真诚，你可以给些建设性的意见，帮助部属纠正错误。纠正错误。6 6、想好的、说好的、听好的、做好的。、想好的、说好的、听好的、做好的。一个团队天天都是在积极的环境里，销售业绩就会不断上升。主管始一个团队天天都是在积极的环境里，销售业绩就会不断上升。主管始终是要往好的方面去想，满口好话对待部属，并且消极言论到你为止，终是要往好的方面去想，满口好话对待部属，并且消极言论到你为止，你能做到了，这个团队才能健康成长，要知道你是部属的榜样，他们你能做到了，这个团队才能健康成长，要知道你是部属的榜样，他们往往会效仿你。往往会效仿你。7 7、不断去表扬和肯定销售人员。、不断去表扬和肯定销售人员。8 8、体

20、贴入微的关怀必不可少。、体贴入微的关怀必不可少。关心他们的生活、家庭及学习上的一切状况，不断地亲近他们，付出关心他们的生活、家庭及学习上的一切状况，不断地亲近他们，付出自己的一份爱心，让他们时刻感到你很在乎他们，以博得他们的心。自己的一份爱心，让他们时刻感到你很在乎他们，以博得他们的心。显然，这要比你一味地去不断追逐他们完成销售业绩的成效要高明许显然，这要比你一味地去不断追逐他们完成销售业绩的成效要高明许多。多。9 9、探讨销售不能老是、探讨销售不能老是“告诫告诫”。1010、决不放纵低潮人员的情绪。销售工作中，出现低潮现象是件很正、决不放纵低潮人员的情绪。销售工作中，出现低潮现象是件很正常的

21、事，作为销售主管千万不要对此现象掉以轻心，那些低潮的销售常的事，作为销售主管千万不要对此现象掉以轻心，那些低潮的销售人员的人员的“坏心态坏心态”，往往会影响组织的积极性，它们就像，往往会影响组织的积极性，它们就像“瘟疫瘟疫”，极具传染，这种传染会立马拉下组织的销售业绩。极具传染，这种传染会立马拉下组织的销售业绩。1111、永远都是积极的心态。、永远都是积极的心态。即使主管心态很低落，但在团队面前都要表现出笑容，让即使主管心态很低落，但在团队面前都要表现出笑容，让他们看到高昂的士气。他们看到高昂的士气。1212、搞好公司与销售人员的关系。、搞好公司与销售人员的关系。主管是上下级之间的桥梁，疏通了

22、这层关系，有利于自己主管是上下级之间的桥梁，疏通了这层关系，有利于自己工作更好地开展。工作更好地开展。1313、与销售人员抱成一团。、与销售人员抱成一团。作为主管，你要永远让他们感到，你是与他们站在同一个作为主管，你要永远让他们感到，你是与他们站在同一个战壕里，无论是发生什么情况，你都是与他们一道作战，战壕里，无论是发生什么情况，你都是与他们一道作战，你能获得他们的信赖，就不愁工作做不好，就不愁团队没你能获得他们的信赖，就不愁工作做不好，就不愁团队没有向心力。有向心力。1414、绝对地一视同仁。、绝对地一视同仁。千万不可对组织里的成员偏着一个，袒护另一个，必须做千万不可对组织里的成员偏着一个，

23、袒护另一个，必须做到人人平等，一视同仁地对待他们，到人人平等，一视同仁地对待他们，“一碗水要端平一碗水要端平”，他们每一个成员都是组织的一分子，都很重要，不可忽缺他们每一个成员都是组织的一分子，都很重要，不可忽缺一个。一个。1515、不要忽视销售人员、不要忽视销售人员“后方后方”支持。支持。第一讲结束语第一讲结束语销售主管可以不定期地举办一些联谊活动，邀请销售人员的配偶和家属成员来参加。让他们来进一步了解公司的文化、产品，以及公司的价值远景，让他们了解了、认知了，才能获得他们的支持，达到减少销售人员来自“后方”的阻力，对销售工作会大有裨益。激激 励励 第二讲第二讲|激励的概念激励的概念|需求、

24、动机、行为的关系需求、动机、行为的关系|激励理论：需要层次理论、生存激励理论：需要层次理论、生存关系关系发发 展理论、双因素理论、成就需要理论、公平展理论、双因素理论、成就需要理论、公平 理论、期望理论、人性理论理论、期望理论、人性理论|激励系统激励系统|激励实务激励实务本章内容要点本章内容要点行为、动机和激励行为、动机和激励 激励激励 所谓激励，主要是指激发人的动机，使所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。调动人的积极性的过程。需要

25、、动机和行为需要、动机和行为需要需要动机动机行为行为目标目标引起引起导向导向达成达成反馈反馈 美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为五个层美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为五个层美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为五个层美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要：需要、尊重需要和自我实现需要：需要、尊重需要和自我实现需要：需要、尊重需要和自我实现需要：生理需要生理需要生理需要生理需要 安全需要安全需要安全需要

26、安全需要 社交需要社交需要社交需要社交需要 尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要 自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要激励理论激励理论需要层次理论需要层次理论马斯洛需要层次理论的基本观点可归纳马斯洛需要层次理论的基本观点可归纳为：为：人的需要是分层次等级的，一般按照人的需要是分层次等级的，一般按照由低层由低层次到高层次的循序发展。次到高层次的循序发展。人在不同的时期、发展阶段，其需要人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。同，但总有一种需要发挥主导作用。五种需要的等级循序并不是固定不变五种需要的等级循序并不是固定不变的，存的，存在着等级倒置现象。在着

27、等级倒置现象。各种需要相对满足的程度不同。各种需要相对满足的程度不同。需要层次理论需要层次理论 生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基本条件都包括在此种需要当中。本条件都包括在此种需要当中。本条件都包括在此种需要当中。本条件都包括在此种需要当中。相互关系的需要是指人际关

28、系相互关系的需要是指人际关系相互关系的需要是指人际关系相互关系的需要是指人际关系(社会交往社会交往社会交往社会交往)方面的需方面的需方面的需方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所所所所成就和提高的需要。成就和提高的需要。成就和提高的需要

29、。成就和提高的需要。阿尔德弗的阿尔德弗的阿尔德弗的阿尔德弗的ERGERG理论和马斯洛的需要层次理论比较起来，理论和马斯洛的需要层次理论比较起来，理论和马斯洛的需要层次理论比较起来，理论和马斯洛的需要层次理论比较起来，既有相似之处，又有不同之处。既有相似之处，又有不同之处。既有相似之处，又有不同之处。既有相似之处，又有不同之处。生存、关系、发展理论生存、关系、发展理论 阿尔德弗还提出了如下观点：阿尔德弗还提出了如下观点：阿尔德弗还提出了如下观点：阿尔德弗还提出了如下观点：人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的，而且低层次人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的，而且低层次人的各种需要一般来说是

30、由低向高逐步发展的，而且低层次人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的，而且低层次需要需要需要需要 的满足程度越高，对高层次需要就越渴望，这是一种的满足程度越高，对高层次需要就越渴望，这是一种的满足程度越高，对高层次需要就越渴望，这是一种的满足程度越高，对高层次需要就越渴望，这是一种“满足满足满足满足前前前前 进进进进”的逻辑。但同时还存在着的逻辑。但同时还存在着的逻辑。但同时还存在着的逻辑。但同时还存在着“受挫受挫受挫受挫倒退倒退倒退倒退”，即当较高层次，即当较高层次，即当较高层次，即当较高层次的的的的 需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。而且，各需要受到挫折时，需要的重点就可能

31、退到较低的层次。而且，各需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。而且，各需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。而且，各种种种种 需要也可能同时出现。需要也可能同时出现。需要也可能同时出现。需要也可能同时出现。人的需要并不完全是生来就有的，有些需要是通过后天的学人的需要并不完全是生来就有的，有些需要是通过后天的学人的需要并不完全是生来就有的，有些需要是通过后天的学人的需要并不完全是生来就有的，有些需要是通过后天的学 习、培养之后才产生的，尤其是较高层次的需要。习、培养之后才产生的，尤其是较高层次的需要。习、培养之后才产生的，尤其是较高层次的需要。习、培养之后才产生的，尤其是较高

32、层次的需要。ERGERG理论与需要层次理论的比较理论与需要层次理论的比较 人既是管理的主体即管理者，又是管理的客体人既是管理的主体即管理者，又是管理的客体人既是管理的主体即管理者，又是管理的客体人既是管理的主体即管理者，又是管理的客体即管理即管理即管理即管理对对对对象。人性象。人性象。人性象。人性观历观历观历观历来是管理学中的一个重要来是管理学中的一个重要来是管理学中的一个重要来是管理学中的一个重要课题课题课题课题。关于人性假。关于人性假。关于人性假。关于人性假设设设设的理的理的理的理论论论论很多，很多，很多，很多，归纳归纳归纳归纳起来主要起来主要起来主要起来主要有如下四种。有如下四种。有如下

33、四种。有如下四种。1.1.1.1.经济经济经济经济人假人假人假人假设设设设 2.2.2.2.社会人假社会人假社会人假社会人假设设设设 3.3.3.3.自我自我自我自我实现实现实现实现人假人假人假人假设设设设 4 4.复杂人假设复杂人假设复杂人假设复杂人假设人性理论人性理论激励系统激励系统企业第一的原则企业第一的原则 以人为本的原则以人为本的原则1 1 1 1、个人需求激励个人需求激励个人需求激励个人需求激励 2 2 2 2、评评评评比、比、比、比、竞赛竞赛竞赛竞赛、竞竞竞竞争激励争激励争激励争激励3 3 3 3、机会激励机会激励机会激励机会激励 4 4 4 4、目目目目标标标标激励激励激励激励5 5 5 5、关关关关怀怀怀怀激励激励激励激励 6 6 6 6、纪纪纪纪律激励律激励律激励律激励7 7 7 7、行行行行为为为为激励激励激励激励 8 8 8 8、适适适适时时时时激励激励激励激励 9 9 9 9、榜榜榜榜样样样样激励激励激励激励 10101010、强强强强化激励化激励化激励化激励 11111111、领导领导领导领导行行行行为为为为激励激励激励激励 12121212、员员员员工持股激励工持股激励工持股激励工持股激励 13131313、危机危机危机危机激励激励激励激励 14141414、企业文化激励企业文化激励企业文化激励企业文化激励激励实务激励实务