岗位应知应会手册内容.doc

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1、改善学问应知应会手册第一章原理原则1、永登公司战略规划愿景：建设高端合金基地，打造百亿精益永登。2、永登公司精益改善规划“1321”战略指的是：一个目标:企业效益(Q 质量、C 本钱、D 交付；三大根底:七大铺张、标准化、5S； 两大支柱:TPM 和持续改善；一个中心:人才育成。3、现场改善十大原则：(1)打破固有观念；(2)查找可行方法；(3) 不要区分对错，要否认现状；(4)不要力求完善，50 分也好，马上实施； (5)错了马上改； (6)先从不花钱的改善做起； (7)穷则变，变则通； (8) 追求根源，反复问五次为什么；(9)十个人的才智比一个人的才智超群； (10)改善是无限的。4 、

2、改善的六个概念是： 改善和治理； 过程和结果； 遵循PDCA/SDCA 循环；将质量放在第一位；用数据说话；下一道工序是客户。5、改善的六个主要系统是：全面质量把握TQC)/全面质量治理10(TQM)；准时制生产体系 JIT；全面生产维护(TPM)；方针开放；提案建议制度；小组活动。6、PDCA：打算、实施、检查、行动Plan、Do、Check、Act。第一阶段 P-打算包含做什么/怎样做/时间/负责人/到达什么目标等； 其次阶段 D- 按打算人、时间、地点、方法做事；分工合作，向目标方向前进.第三阶段 C-依据打算，参照目标对相关指标进展检查、核对;第四阶段 A-总结将缺乏和失败的缘由进展分

3、析总结，制订下步打算， 进入下一个 PDCA 循环。7、ECRS 原则：取消、合并、重排、简化。取消：完成了什么？是否必要？为什么？合并：假设工作和动作不能够取消，则考虑能否与其他工作进展 合并。重排：对工序的挨次进展排列。简化：指工作内容、步骤或动作的简化；力量的节约。 8、三现主义：现场、现物、现实。9、现场治理的金科玉律：第一、当问题发生时，要先去现场；第 二、检查现场现物；第三、当场实行暂行处置措施；第四、找出根本缘由；第五、标准化防止问题再发生。10、生产作业质量理念“三不”原则：不接收不合格品、不制造 不合格品、不流出不合格品。11、精益生产：是一个解决问题、持续改进的过程。改善定

4、义：改善就是觉察问题和解决问题的过程。12、精益生产五原则：价值、价值流、流淌、拉动、尽善尽美。价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只 有满足特定的用户需求才有存在的意义。价值流：是指从原材料到成品赐予价值的全部活动。识别价值流 是精益生产的起步点，并依据最终用户立场寻求全过程的整体最正确状态。拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推 给用户。流淌：精益生产强调要求各个制造价值的活动需要流淌起来，强 调的是动。尽善尽美：用完善尽美的价值制造过程为用户供给尽善尽美的价值。13 、丰田生产模式 TPS ： TPS 即 TOYOTA ProductionSystem

5、(丰田生产方式)的缩写，是由丰田汽车公司开发、推广的一种 生产方式，主要目的是通过改善活动消退隐蔽在企业里的种种铺张现象，进而降低本钱。14、QCDMS 分别指的是：质量、本钱、交付、士气、安全。其次章工 具1、铺张铺张的定义：铺张指不增加附加价值,只会增加本钱的全部生产要素。生产现场的三种铺张：MUDA(铺张)，MURA(不均衡)，MURI(过载)。一切不为顾客制造价值但却消耗资源的活动 Muda。生产运作的不平衡Mura,超载的设备或是超负荷的工人，通常是由于工作 节拍比原设计的规格更高、更困难所致Muri。铺张的七大分类：过量生产铺张、过度加工铺张、等待铺张、库 存铺张、搬运铺张、不良品

6、铺张、动作铺张。过量生产铺张：生产产品超过客户需要的量。过度加工铺张：不必要的流程步骤和操作。等待铺张：当两个相关的变量工序、作业、流程等不完全同 步时产生的停赶忙间。库存铺张：库存的量比需要的资源多，造成空间资源的铺张。 搬运铺张：物料和产品不必要的传输所造成的铺张。不良品铺张：在生产时没有依据正确的操作标准执行，导致返工 和报废。动作铺张：任何对生产和效劳没有带来价值却带来时间和资源消 耗的人员或机器的运动。觉察铺张的 5 种要点1三现原则去现场、看现物、分析现象；（2） 对作业的反问 What-反问那个作业是什么； 3追究功能Why- 反问为什么要做那作业4除本质功能外全部是铺张，生疏作

7、业中的本质功能，对附加的作业可以认为全都是铺张；5对浪 费的反问5Why对铺张作业重复 5 个为什么，觉察真正的铺张。2、5S 及目视化5S 是：1S，整理； 2S，整顿；3S，清扫；4S，清洁；5S，素养。5S定义目的输出结果备注平面布局图、人行通道图、区分要与不要，不要的丢整理腾出空间、消退铺张四图一表消防通道图、物流通道图、弃物品清单必要的物品归类，物 品 三 定整顿拿取便利、提高效率定位置、定数量、定容器三定并目视化和目视化标准清扫定期清扫、防止污染干净干净、无污染清扫标准责任人、清扫工具、清扫程度清洁保持清洁、标准化操作易于遵守、特别暴漏标准制度化对于规定的事情，人素养人依规定行事，

8、养成好习提高素养持续改善惯整理应会使用“红牌作战”，即一件物品一张单，用来审查现场不需要存放的物品，然后进展彻底的整理。目视化：用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种治理方法。 目视化的三个水准：目视化的三个作用：1让特别和问题点得到暴露，以便准时处 理；2防止误推断、误操作、不留意、错觉或淡忘等问题的发生；（3） 使治理效率化。3、标准化标准化的定义：标准化就是制定标准 执行标准完善标准的循环过程。标准：做某项工作的最正确方式。标准作业：以人为中心，将人、物、设备有效地组合，把治理要求质量 Q、本钱 C、交付 D、安全 S 等依据目标设定最有效的全员必需遵守的作业规章，严格实施持续改善。4、全员生

9、产维护全员生产维护TPM定义：以提高设备综合效率为目标，以全 系统的预防修理为过程，全体人员参与为根底的设备保养和修理治理体系。全员生产维护TPM三个要点：全员；自主；持续。TPM 的八大支柱是：1)自主保全(2)专业保全；(3)个别保全(4) 初期治理；(5)品质保全；(6)教育训练；(7)治理效率；(8)安全环境。全员生产维护TPM中自主维护七个步骤是：初期清扫、二源改善、准基准、总点检、标准化、自主检查、彻底自主治理。设备六大损失：故障的损失，换模调整损失，设备停顿损失，速 度减慢损失，质量缺陷损失，开机的损失。初期清扫的标准如下：清洁：指设备外观及配电箱柜无灰垢、油腻；润滑：指设备各润

10、滑部位的油质、油量满足要求；紧固：指各连接部位紧固；调整：指有关间隙、油压、安全装置调整合理；防腐：指各导轨面、金属构造件及机体去除腐蚀介质的侵蚀及锈迹。二源改善指：污染源和清扫困难源。 5、全员改善提案改善的定义：指针对在工作中存在的全部不合理或需改善的现象，实施改善方案或提出的合理化建议，同时其方案必需满足投入 产出最优化经济原则。改善提案评审的五个维度：改善认真度、现场改善度、效率提高度、效益提升度、适宜推广度。六个方面：质量、本钱、交付、士气、 安全、效率。QCC 工程：活动就是由一样、相近或互补之工作场所的人们，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发组成数人一圈的小圈团体。四阶段

11、十步骤：打算阶段包括选择课题、现状调查、设定目标、分析缘由、确定主因、制定对策；实施阶段实施对策；检查阶 段包括检查效果；行动阶段包括标准化、活动总结及下一步工 作。圈会召开的原则：不否认：不打断别人发言，不否认其他人建议。不迷信：紧紧结合三现剖析问题，不迷信书本理论，不迷信以往阅历，不迷信领导指示。不问责：为确保找到问题真因，对全部问题的分析目的和关注点 是问题的解决，不涉及以往问题的考核或责任。6、价值流价值流定义：产品从原材料到交付给顾客所需要经过的全部步骤， 包括增值的及非增值的步骤。价值流图：依据从顾客到供给商的挨次，跟踪一个产品制造从开 始到完毕的全过程，用图形化的方法，认真地画出

12、表达物料流和信息流中的每一个步骤，然后对这张图进展分析、提出问题，再用图标画出 “将来的状态”图，以指明价值应当如何流淌的一项活动。价值流图作用：1为观看到物流，信息流和过程流供给了方法。2支持价值流层面和工厂层面不断改进展动的优先次序化。 3 为流程再造、布局规划的进展供给根底。4价值流包含的是特定产 品从进公司到发货至客户的全部要素(包括增值的和非增值的)。识别增值与非增值：1站在客户的立场上，只有四种增值活动使物料变形、转变性能、组装、局部包装；2站在客户的立场 上，以下四种不是增值的工作任何不增值的活动、任何不利于满足客户需求的做法、任何客户不情愿付款的做法、使用多余最小需求的量。第三

13、章方 法其中第 4 条和第 5 条员工应把握，中层治理人员应全部把握1、SWOT 分析法：是针对优势、劣势、时机、威逼四个层面进行分析。实施 SWOT 分析的根本规章如下:进展 SWOT 分析的时候对公司的优势与劣势有客观的生疏 ;区分公司的现状与前景 ;考虑全面;与竞争对手进展比较，比方优于或是劣于你的竞争对手;简洁化，避开简单化 与过度分析;最终 SWOT 分析法需因人而异。2、OGSM 是一种打算与执行的治理工具， OGSM 是目的、目标、策略、测量组成。3、目标设定的五大原则：(1)目标明确的、具体的；(2)可衡量的； (3)可达成且具有挑战性的； (4)有关联的，与工作的重点相关的；

14、 (5) 有时间范围，在肯定时间限制内。4、单点课OPL：一般被称为单点课，单点教育，又称为一点 课，是一种在现场进展培训的教育方式。OPL 要点:1必需简洁明确、条理清楚、字体整齐、能够让人一看就清楚；2有图片来呈现就是 OPL 课程根本模式。5、5W2H 指的是：1Why为什么说明为什么制定对策，问题是什么； 2what做什么)做到什么程度，即目标值； 3 where在哪里答复在哪里进展；4who谁答复谁来做，即 负责人；5when何时答复何时进展和完成，即时间期限；6 how怎样答复怎样来进展和完成，即对策措施；7做多少，做 到什么程度(How much,How many)作业标准、作业

15、标准、评价标准。6、QC 七大手法:包括鱼骨图、直方图、帕雷托图、检查表、把握图、流程图和散点图。鱼骨图是一种觉察问题“根本缘由”的方法。4M1E：人、机、料、 法、环。7、A3 报告定义：通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行打算囊括在一张大的(A3)纸上。在丰田公司，A3 报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进展状态报告，以便绘制价值流图。8、丰田问题解决八步法包括：明确问题、分解问题、设定目标、 把握真因、制定对策、实施对策、评价结果和过程、将成果标准化。9、绘制价值流现状图的 10 大步骤：1选择价值流识别主要价值流、分析产品族、分析顾客需求；（2） 绘制整体作业流淌

16、；3识别关键指标；4完成数据表；5绘制等待天数；6填充时间线；7计算增值比例；8绘制原材料供给；9绘制信息流；10识别改善工程。110、绘制将来图的 10 个引导问题：（1） 哪里可以按节拍时间平衡周期时间?（2） 哪里可以通过单件流连接流程?（3） 哪里必需使用看板来保持流淌?（4） 我们将按什么方式拉动，补充或连续?（5） 流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?（6） 用什么方式均衡产品品种和数量(均衡化)?（7） 哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?（8） 哪些流程有损失(产能低，不机敏，或失效)需要改进?（9） 哪里可以建立标准作业?（10） 哪些流程或产品需要重设计来到达抱负状态?第

17、四章安全常识1、安全目标：消灭二级及以上非伤亡事故。二级及以上非伤亡事故的定义：凡符合以下状况之一的，为二级 非伤亡事故：（1） 造成直接经济损失在 5 万元及以上 30 万元以下；（2） 电解系列供电中断 4 小时及以上 6 小时以下，中频炉、混合炉、熔炼炉部位供电中断 24 小时及以上 48 小时以下；（3） 企业由于机械、工艺、电气设备、自管供电线路被雷击等故 障造成整个生产系统停电或停产 24 小时及以上 48 小时以下；（4） 生产、修理、仓库和办公区域火灾烧毁财物损失在 2 万元及以上 10 万元以下；12（5） 铝液倾倒外泄或电解槽泄漏量 1 吨及以上 2 吨以下的；（6） 车间

18、行车运行中造成被吊物件脱钩坠落；（7） 施工地点龙门吊、厂区正常运输的汽车、叉车、吊车发生翻 车的。四不损害：不损害自己,不损害他人,不被他人损害，监护他人不被 损害。2、生产厂区十不准：（1） 不准在厂区内吸烟；（2） 不准在上班时间睡觉、离岗和干与生产无关的事；（3） 不准在上班时喝酒；（4） 不准使用汽油等易燃液体擦洗设备、用具；（5） 劳动保护用品穿戴不齐全，不准进入生产岗位；（6） 不准使用安全装置不齐全的设备；（7） 安全措施不落实，不准检修设备；（8） 停机检修后的设备，未经彻底检查，不准启用；（9） 安全作业票未办理，不准登高作业；（10） 无特种作业证件不准作业。3、进入生产现场的安全须知：（1） 严格按规定着装、正确使用个人劳动防护用品。进入生产现场，必需穿劳开工作服装，并扣好劳开工作服的各种钮扣；进入生产区域应按规定戴安全帽；（2） 严禁携带危急物品进展生产现场；