岗位调查报告简短工作岗位调查报告(3篇).docx

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1、 岗位调查报告简短工作岗位调查报告(3篇)精选岗位调查报告简短一 1首先是该企业的性质，主要有国有，集体，民营，。外商独资，中外合资，个体，由于不同性质的企业，对财会的各项需求是不同的。 2。岗位设置状况，主要针对是否设有会计、出纳、保管。 3。还有就是该企业对人员的所需求的人员素养进展了肯定的调查，其中包括职称，英文要求，毕业学校，学位学历要求，个人品质等 4。最终是针对我们财会专业的，询问了些财会专业人员需求，待遇等的问题。 依据以上安排我进展了实践调查，现将主要状况报告如下： 首先，在第一个周的时间里，我对公司先进的财务治理理念有了初步的了解。会计作为一门应用性的学科、一项重要的经济治理

2、工作，是加强经济治理，提高经济效益的重要手段，经济治理离不开会计，经济更加展会计工作就显得越重要。企业对财会人员的需求量还是相当大的。无论是从账目的收支，工资的分发企业税收报表等各个方面都是缺不了会计的。 固然，在对会计的深入调查之后，我们认为会计人员的素养肯定要搞高，会计人员不仅仅是企业日常财务操作的全过程如何开支票、银行汇票、电汇等票据，如何依据原始凭证并运用财务软件进展记账凭证的编制，每月月底如何依据银行对账单与财务软件上的银行存款余额账户进展核对并准时编制银行存款余额调整表，向会计主管学习财务报表的编制和财务报表的分析。了解了公司的有关财务制度。其中主要包括进展会计核算。会计人员要以实

3、际发生的经济业务为依据，记账、算账、报账，做到手续完备，内容真实，数字精确，账目清晰，日清月结，按期报账，照实反映财务状况、经营成果和财务收支状况。进展会计核算，准时地供应真实牢靠的、能满意各方需要的会计信息，是会计人员最根本的职责。实行会计监视。各单位的会计机构、会计人员对本单位实行会计监视。会计人员对不真实、不合法的原始凭证，不予受理；对记载不精确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正补充；发觉账簿记录与实物、款项不符的时候，应当根据有关规定进展处理；无权自行处理的，应当马上向本单位行政领导人报告，恳求查明缘由，作出处理；对违反国家统一的财政制度、财务制度规定的收支，不予办理。 更重要的是

4、，作为一个专业有素养，优质人有力量的财务人员，我们肯定要有道德，财务治理会计方面的，这方面肯定不能有所缺失，其次，财务人员要时时提高自己的职称，这在任何一家企业中都是相当重要的。在提高了这方面力量的同时，要更好的参加拟定经济规划、业务规划，考核、分析预算、财务规划的执行状况。为企业的经营与进展做出更好的推断以及决策。也能为成为一名合格的财务总监打好根底。 精选岗位调查报告简短二 我在塑料编织厂当工人 “实践”是件听起来轻松，实则却“蕴味”十足，甚至意义深刻的事。实践能使你已成的“惯性”和被特定环境“爱护”的生活重新增加一些颜色，准确地说，这是一个“过程”，过程中夹杂着忙与欢乐。 “万事开头难”

5、这话一点儿也不假，虽然我参加实践的时间不长，但求职之路的艰辛和求到职之后的茫然让我感慨市场竞争的剧烈，感悟到了生活的艰辛。 南通是个绣品城，而我所处之地是绣品城中的一幅绣品，密密麻麻的人以此为生，电脑绣花用的是编程，但我不会。况且也不需要暑期打零工的。整理东西,每天在劳累中度过。学不到一点学问。学的最多的可能是对人生的一份坦然,不得以我放弃了这份工作。每天感慨生活的单调与乏味,却不想依靠父母的帮忙。哀叹啊,哀叹。 奔波了好多天之后,我找到了一份真正意义上的暑期社会实践单位。通州市姜灶塑料编织厂。厂长姓 张,人很可亲。清瘦显得他活力无限。我跟他说,我学的是机电专业,但没学过什么专业课程,我还顺便

6、提及辅修过市场营销这门课程。他顿了顿,想了想说,我这儿的机器上有许多针,各种各样的型号都有,分类很严密。有时是大的一排,有时是小的一排,大小有时又要交叉相差。这样吧,我先把你安排到拌料间,去学习一下材料的安排和用料的安全。然后去销售部门吧。我点了点头,同意了。 其次天一大早,我就跟着张厂长来到了拌料车间,车间里堆满了聚乙烯颗粒。张厂长领了我来到一个姓赵的师傅面前说,赵师傅,这是从学校里来参与暑期社会实践的,您就好好照看照看吧。 我站在那儿,盯着赵师傅娴熟的劳碌着,一袋袋的原料按不同的比例被投放到了搅拌机里。我缄默着,虽然我知道“缄默是金”,但此时此刻却是一块没有光泽的石头。我依旧缄默着。等到那

7、师傅忙完后,他给我讲起了塑料业的进展,塑料的降解功能。 塑料是一个新兴行业,进展时间还不长。但目前随着塑料制品的日益增多,“白色污染”也越来越严峻。而21世纪又是一个环保世纪,为了爱护我们的家园,全世界都对塑料行业提出了一个严峻的问题,就是生产出来的塑料产品尽量是环保的,可降解的。连我们厂也都要这样。现在中国的一般老百姓还在追求价的廉宜和牢固度,而国外却都已向环保靠拢了。你看那个塑料厂已被国外退回了好多产品,就是由于产品的质量不合格,无环保性能,不行降解。 降解塑料与同类的一般塑料具有相当或相近的应用性能和卫生性能,在完成其使用功能后,能在自然环境条件下较快地降解。成为易广泛被汲取的碎末。并随

8、着时间的推移进一步降解成为co2和水。但从 总体而言,当前降解塑料还处于技术阶段,有待于进一步深化讨论,工艺进一步完善。并致力于提高性能,降解本钱,拓宽用途和逐步推向市场化进程中。 目前,已初步明确,聚乙烯是可生物降解的。且在聚乙烯中参加改进性淀粉后可提高其生物降解性。其根本的降解机理是可降解的。塑料制品中所含的淀粉在短期内被土壤中的微生物分泌的酶快速降解而生成空洞,导致制品的力学性能下降。并伴随着空洞的形成,外表积扩大,从而增大与土壤的接触面;同时配方中还添加了氧化剂和土壤的金属盐。反响生成过氢氧化物。这些将导致聚乙烯链的断裂而降解成为易被微生物吞噬的低分子化合物。最终回到生物圈,进入自然循

9、环。 我惊异极了,一个小小的师傅竟然懂的那么多,中国参加了wto,不止企业的治理人员,连师傅也参加了经济进展的行业中,步伐真快啊。 我实践的那家单位虽小,但却为我们的社会制造了不少的财宝,若不管财宝,那它究竟为我们供应了若干个岗位,一个企业“以人为本”，人人都把其当作是自己的一局部，那企业的魅力是怎样的大啊。 暑期的实践生活虽然不长,只有那仅仅的两周,但却为我的人生刻下了一段铭心的经受。我不知道别人是如何对待这次的实践生活,但对我来说却是意义非凡的。使我在享受生活的同时也品尝到了生活的艰 辛。想要经营一个企业不是简单的,靠蛮劲和热血是无法解决的,谁能保证这些有效期有多长。 我感谢我的实践生活,

10、它考验了我,鼓励了我,使我由贪玩变得好学,由懒散变得勤快，由茫然变得自信,由稚嫩变得成熟 精选岗位调查报告简短三 随着全球化经济的不断进展和市场竞争的日益剧烈，企业间的兼并也日趋频繁。人力资源尽职调查作为企业兼并尽职调查的一个主要局部，在实际操作中，是否科学而有效地进展人力资源尽职调查，将直接影响企业兼并活动的胜利与否。 在企业兼并中，尽职调查(due diligence)，最初指买方对候选卖方实施的审计，以确定其购置的企业对收购方不存在隐藏的不必要的风险，后来也指兼并双方相互绽开的审计，即同时也包括候选卖方公司对收购方的审计，以确认放弃公司控股权不会给公司股东和员工带来不合理的风险。尽职调查

11、一般在企业兼并双方已达成兼并意向但尚未兼并之前履行的活动，主要内容包括：财务和税务尽职调查，经营治理尽职调查和合法性尽职调查，它一般采纳信息清单法实现调查，通过检查财务报表、评价经营治理和审查法律责任等获得信息。 人力资源尽职调查是企业经营治理尽职调查中的一个局部，虽然占整个尽职调查的比重不很大，但却是一个重要局部。它是对企业人力资源治理的系统分析和评估，包括对人力资源战略、组织机构设置、人力资源质量、人力资源本钱、企业文化、人力资源治理中已有的和潜在的风险及其对企业的影响等，其作用主要表现在两个方面：一是为谈判议价和兼并决策供应有关人力资源的依据，二是为可能的兼并作好人力资源整合的预备，为整

12、合规划和决策供应所需信息。 企业兼并的目标不同，其人力资源尽职调查的内容模块会有所不同，但一般而言，可从人员与组织、人员治理和效率、法规遵循状况和企业文化特质四个核心方面予以考虑。 1、人员与组织 包括企业人力资源及其配备的根本状况、组织构造和岗位的设计原则等。考虑的调查子项相应包括：组织构造，是扁平式还是传统等级制，是直线职能制还是事业部制抑或其他混合式构造；人员总数和根本素养状况，指员工总体的学历、力量、工作经受年龄等；中、高层治理人员和关键人员的学历、力量、工作经受、年龄及本企业的工龄等根本状况；选聘经理人员的关键力量要素和标准；职位 说明书；人员选聘程序，岗位和部门之间的标准操作流程等

13、。 2、人员治理与效率 包括人力资源治理构造、薪酬治理、鼓励制度、培训机制、员工进展规划、员工和组织绩效治理、组织运行效率等。 人力资源治理构造子项主要指：人力资源治理部门的组织构造、岗位设置和人员配置；人力资源事务的外包；人力资源信息系统的使用；人力资源治理协会的加盟和团体沟通等。 薪酬治理的调查子项：工资总额本钱、福利本钱；根本薪酬和福利制度；薪酬调整状况；工时制度和加班付酬状况；工资支付；治理人员绩效奖金、销售人员的奖金佣金制度、中高层治理人员和关键员工的福利制度；社会保险和其他保障等。 员工培训和进展的调查子项：员工培训制度、目标、年度规划；培训预算和本钱；专职培训人员；培训需求评估；

14、培训效果后续跟踪；员工职业进展规划；中层治理人员的力量评价系统和职位后继规划；对关键人员的力量评估和培训；员工升迁、降职、调动程序等。 员工和组织绩效治理子项：高层治理人员掌握企业整体绩效的方式；企业整体绩效治理系统；中高层治理人员的绩效考评系统和方法；基层人员的考评系统和方法等。 3、法规遵循状况 指企业在劳动用工中执行当地的法规状况。与国内企业间的兼并相比，跨国企业间的兼并更重视劳动用工中法规遵循状况的调查。跨国公司将母公司的价值理念传递到在中国的子（分）公司中，它们认为，没有严格执行劳动法规会给企业带来严峻损害，是巨大的风险所在。 企业法规遵循状况的”调查子项：员工手册、劳动合同等聘用文

15、件，与劳务人员的聘用关系；根本聘用条件以外的协议；中止或终止聘用关系的本钱；公平合法的聘用状况；高层治理人员对环境安全和安康的熟悉；企业对环境社区和员工的承诺；安康和安全委员会的运作；专职安全人员的配置；内部环境掌握；安全培训和意识教育；事故发生率；职业安康检查；重大疾病状况等。 政府劳动部门对企业年度检查状况；公司的内部审核制度；政府部门、员工或工会对合法操作的质询；劳动争议；劳工争议发生状况等。 4、企业文化特质 企业作为组织行为方式，最终在企业文化上得以反映。目标企业的文化适合程度对兼并决策以及兼并整合的成败起关键的作用。 企业文化特质调查子项：治理模式；领导风格；沟通和决策模式；团队合

16、作；员工对企业的忠诚度；员工对决策和治理的参加程度；员工表达意见的途径和方式；违纪处理程序和员工投诉或申诉程序；工会组织的作用等。假如是跨国企业间的兼并，还涉及授权程度和本地化治理程度等。 人力资源尽职调查过程一般由人力资源尽职调查预备、调查实施、调查结果分析与总结、调查结果应用四个环节构成。 在人力资源尽职调查预备阶段，需要制定调查活动规划、建立调查小组、对小组成员进展必要的培训或指导、设计和选择调查方法等。 人力资源尽职调查活动规划主要包括人力资源尽职调查目标的制定、调查内容确实定、人员和时间安排等。 人力资源尽职调查小组的建立，并确定小组主要成员的职责。小组成员主要由企业内部高层治理人员

17、、人力资源治理专业人员和外部的询问参谋组成，兼并目标企业的各层治理人员和相关员工会参加被调查的过程。调查小组组长的主要职责是：领导小组成员制定和实施人力资源尽职调查规划，寻求和协调公司内外部对于调查的支持，掌握调查进程和结果的有效程度，组织完成调查报告，向尽职调查小组提交调查结果报告和决策支持依据等。组长一般由企业高层治理者担当。企业高层治理者在调查小组中的主要职责是：调动本企业资源，支持人力资源尽职调查规划的完成，供应与调查对象相应的本企业信息和资料，建议决策提案等。人力资源治理专业人员的主要职责是：运用专业学问和技能帮助组长详细制定和实施调查规划，反应调查过程中的要点，建议方案选择和调整，

18、撰写调查分析和总结报告，参加建议决策提案等。外部询问参谋则跟踪整个调查过程，对规划、实施、分析和总结及应用等系列工作提出询问意见和建议。 依据人力资源尽职调查目标，设计和选择人力资源尽职调查方法。一般调查方法有：问卷调查、与有关人员面谈、审核有关人力资源制度、资料、 记录等。不同的人力资源尽职调查目标，其调查方法会不同。 在调查实施阶段，调查小组依据调查规划，运用调查方法，如问卷调查、面谈等开展调查，并对调查过程进展掌握和调整。在实施调查过程中，有时会遇到调查对象回避或应付调查人员提出的问题，使调查难以得到所需信息，这时就需要依据实际状况作适当调整，包括对调查内容、调查方式的组合调整、改换角度

19、等应变方法、变换调查人员调查、与目标企业高层治理人员的沟通等，最终到达猎取有效信息的目的。 在完成每项预定的调查内容和类别以后，准时记录调查信息，以甄别关键要素和信息的客观性、真实性，在随后的进程中进展再核实和再调查。 在调查结果分析与总结阶段，调查小组完毕调查活动后，需要对所获得的信息进展提取和分析，并与本企业自我调查得到的同类信息进展比拟，判别是否存在重大的风险或隐患。在分析和比拟的根底上，形成调查结果的总结报告。一般分析和比拟是采纳表格形式，简洁明白。 在调查结果应用阶段，依据调查报告，判别目标企业人力资源治理方面的问题或本钱风险，判别其企业文化对兼并整合的难易程度及是否可进展掌握，为兼

20、并决策供应人力资源方面的依据。调查结果应用于兼并后企业组织重组和人员整合、人力资源相关制度如薪酬福利制度和员工鼓励机制等的整合、企业文化的整合等方面。 人力资源尽职调查涉及企业并购后企业文化的整合，因此，尽职调查与并购整合有着特别重要的相关性，其涵盖的内容包括：福利和薪酬规划的整合、劳动力重建、劳动合同、协议及其治理以及领导力量、组织文化和雇佣惯例等诸多问题的治理。 然而，根据通常的做法，在公司进入兼并或者收购程序之前，没有畅通的渠道猎取与这一系列“人”的问题相关的重要信息，而且，在争论、决策和尽职调查的初期阶段，通常负责综合端详整个交易形势的人力资源代表不能与那些来自财务、营运和其他职能部门

21、的同事一同参加商讨。大量的交易活动（包括尽职调查和初步决策，即交易前阶段，真正参加这一阶段交易活动的主要是与公司高级领导人一起的有关兼并收购、公司进展、金融、财务、和详细业务操作方面的人员，从历史阅历来看，尽职调查过程中主要是集中分析影响财务方面的综合因素，其中特殊是对诸如金融、资产、养老金债务、重大合同、协议等工程的检查，人力资源的尽职调查往往被忽视。 然而，经讨论发觉，在整个并购过程中失败风险最高的往往是最易被忽视的“人”的问题，假如企业能够意识到人力资源在并购中的价值，尽早关注并购中有关“人”的问题，而不仅仅只是将留意力放在财务分析上，并购的胜利机率会大大增加。 因此，在企业并购中，肯定

22、要重视人力资源的尽职调查。 并购有两个阶段的风险点最集中，一个是并购决策前的尽职调查，另一个是并购后的业务整合，其实许多在整合过程中显现风险隐患往往与并购前期的预备是否充分息息相关，因此，并购前期的充分预备是并购及后期整合胜利的最根本保证。 因此，在并购过程中要充分留意以下事项： 1、知己知彼实施充分全面的尽职调查 企业并购简单，其过程中暗礁四伏，所以在对企业并购前进展细致周到的尽职调查至关重要。并购企业往往会投入大量精力来分析自身和目标企业的资源优势；评估协同效应；猜测产业将来进展趋势、推断产品寿命周期，以制定正确的收购价格标准和把握并购时机。这些预备当然重要，但全面的尽职调查还包括充分了解

23、和分析目标企业的各类负债状况；高层治理团队对并购的认同度；并购双方在治理模式、企业文化甚至组织管控等方面是否存在重大的差异；潜在的并购整合挑战及风险会在哪里等等。 只有做到这些，才能使企业并购工作做到有条不紊，才能在并购过程中占据主动地位，否则，并购企业将来在并购中不仅可能处于被动，还有可能使并购功亏一篑。更重要的是，良好的尽职调查能使并购企业对整个并购案的隐性本钱有更为充分的把握，从而对协同增效有更现实的熟悉。 在并购中，企业家经常由于过于盼望达成交易而回避直面不确定性高的问题，结果解决这些简单问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又由于并没有参加初期的谈判而不情愿担当或面对这些风险。这是

24、我们在失败的并购案中常常会看到的。 2、居安思危提早制定并购后整合规划 xxx公司对全球115个并购案例进展分析，有60%左右的并购案实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，究其缘由，最关键的因素是缺乏系统的并购后整合规划和执行的无效。 绝大多数企业在完成了并购之后才开头考虑整合工作，由于整合规划的缺失或滞后使并购后的工作无法顺当开展，失去了制造整合效应的最正确时机。在不胜利的并购案例中，有72%的企业在交易完毕时还没有形成对被购企业清晰的整合战略规划，有60%以上的企业在交易完毕时还不能成立高级治理小组，而这种规划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果

25、关系，而且还会使被购企业内部产生混乱和不信任感。 建立整合的企业包括整合并购双方的组织架构、人员配置、薪酬福利制度的调整等等。这些内容不仅帮忙新企业尽快进入运营状态，更重要的是建立统一的标准，确保并购双方员工在新的企业里得到公平的待遇。人力资源部应当协作决策团队依据交易进展制定完整的整合规划，确定详细的目标、行动方案、责任方、时间进度表等。只有提前对整合进展规划，才能对整合过程中将会面临的难度及所需资源有清楚而全面地了解。同时，提前对整合进展规划更易获得治理团队的重视和承诺，防止在整合阶段迫于业务的压力而应付了事。 3、求同存异构建并购企业文化价值观 任何并购企业之间都会面临因文化差异而产生的

26、整合障碍。如前面所提到的讨论结果所示，文化整合是并购当中最有挑战的一环。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择任何一方的文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互敬重的关系，拓展并购双方员工换位思维，培育双方经理人能承受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的力量，使双方能在将来企业的价值、治理模式、制度等方面达成共识，以帮忙并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。 在并购仅仅是意向时，人力资源应帮忙并购决策者客观地评价双方文化的优势和局限性，分析双方文化差异而可能带来的整合本钱，以及双方企业的文化价值交集又是什么。胜利的并购通常能够在文化整合的同时

27、确定各自企业过去的胜利文化，让双方企业在将来和过去之间找到平衡。过于急进或由于一方过于强势而导致的否认型文化整合会引发对新文化的抵触。 联想在并购ibm的pc事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，争论双方各自的胜利中表达了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成超越过去，更为强大的文化根底，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮忙员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念可以帮忙联想更快地吸纳ibm的优秀治理模式，加速业务的整合。 知人善任挽留启用被购方的核心人才 并购后被购企业经常消失人才流失现象。被购企业在掌握权转移后，可能使其局部员工担忧在新环境下无法适应或利益受损，治

28、理者担忧在公司被收购后权力会丢失等。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以削减因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合治理的首要问题之一。 企业在并购前就要明确“人才”是否是本次并购的目的之一，或者核心人才队伍的挽留将对并购的胜利有何影响。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。假如目标企业人员感觉到连续进展时机的存在，自然情愿留任。 人力资源部必需协作并购决策者确定挽留的人才群体，同时制定具体的人才留任鼓励措施。核心人才的挽留鼓励方案经常成为收购协商中双方关注的焦点。但是，仅有鼓励方案是不够。在鼓励支付期完毕后，许多核心人员仍旧会另谋高就，对并购的长期整合带来极大的负面影响。所以，核

29、心人才的挽留不仅仅只是通过金钱挽留，而需要更系统的治理，如进展规划、内部轮岗、晋升等等获得这些人员对新企业的承诺。 并购通常会导致治理团队构成的调整，假如不能尽快明确新治理团队，无疑将导致混乱。所以企业应当快速行动来避开揣测和流言。最高级领导层应当在完成并购后的第一周到位，接下来的三周则要打算最正确的治理方法和制定规划实施的目标，并在第一个月里指定第一层的治理团队。 并购后的蓝图持续、透亮地沟通 当治理层在高瞻远瞩地规划并购后的蓝图时，员工往往考虑的是最实际和最根本的问题：并购将如何影响到他所在的部门、他的个人职业生涯和他的工作环境。如何让员工以平稳而积极的心态去面对变化，唯一的方法是进展有效

30、的沟通。翰威特建议并购企业的人力资源部在并购意向明确时开头制定贯穿并购全程的沟通规划：从宣布并购，到交易完成，到企业合并初期，不同阶段的沟通重点是什么，有谁进展沟通，以何种方式进展沟通等等。 持续的透亮的沟通可以帮忙降低员工的恐惊和担心全感以稳定业务。同时，这有助于削减员工的惯性效应。当员工对并购的缘由不了解，或不清晰他们应当如何在新企业里工作时，这种惯性效应便会发生，员工们会以他们从前熟识的方式做事，就像并购并没有发生一样。一旦这种效应形成，再进展沟通，效果会大打折扣。因此，在整合过程早期建立沟通特殊工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供给商和全部其它主要股东中消退疑虑和不确定的感觉。