建设集团管理实施手册造价管理.docx

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1、 建设集团管理实施手册:造价管理 建立集团治理实施手册:造价治理 第五章 施工工程造价治理 5.1 一般规定 5.1.1 工程经理部计财部负责本工程造价治理工作。 5.1.2 工程造价治理包括合同造价分析、工程进度计量支付、预算治理、工程施工竣工结算和索赔等工作。 5.1.3 准时、全面地完成业主(总包方)、监理单位及建立公司各业务部门要求的相关报表、预(结)算书的编制报送工作，资料、数据应真实、精确、全面。 5.1.4 准时总结造价治理工作，分析和查找改良的方法、措施，掌握工程本钱，确保完成工程责任经营目标。 5.1.5 专人负责工程造价治理工作全部资料(包括该工程具有代表性的图象、实物量的

2、资料)的收集、整理与归档，并建立台帐治理。 5.1.6 工程经理部在干好本工程任务的同时，要积极开拓市场，向建立公司收集供应市场信息，积极参加招投标活动。 5.2 工程造价治理工作程序 5.2.1 工程开工前，建立公司经营部向工程经理部造价治理人员进展合同交底，供应工程招投标文件、施工合同书等资料。 5.2.2 造价人员帮助工程经理组织学习招标文件和合同条款，使各部门治理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应留意的工作要点和详细措施，准时向业主(总包方)或监理单位沟通、协商。 5.2.3 依据合同商定及工程治理目标责任书的要求，工程经理组织制定内部造价治理规划，编制施工预算，确定工程治理期间的

3、经营方针和目标，测算主要技术经济指标，提出详细措施。 5.2.4 依据合同条款规定对涉及费用增减、费用标准等问题时，应统一计算方法及编制程序、原则。 5.2.5 结合施工合同、预算本钱掌握规划和实际完成状况开展经济分析活动，定期进展工料分析比照，核算各种材料用量和用工数量，作好根底核算工作。 5.2.6 做好各作业队计量核定和完成工作量的安排、确认工作，准时将业主、监理批复的计量或签证量分解至各作业队。 5.2.7 留意收集工程实施过程中的有关工程的造价资料，建立台帐并准时将各类造价治理资料整理、归档，进展计算机治理。把握、收集进展工程索赔的各类资料，如具备索赔条件，进展工程索赔工作。 5.2

4、.8 工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料，进展竣工对业主(总包方)或监理的结算和对作业队的结算工作。 5.2.9 工程工程结算后，编制造价分析报告。其内容包括：工程名称、工程内容、工期、工程质量安全状况、工程总造价、工程分系统分专业的主要实物量及造价清单、工程获奖状况以及其他需说明的状况等。 5.3 工程造价预(结)算治理工作内容 5.3.1 造价治理人员要在仔细学习工程施工合同根底上，对总价包干的工程要了解合同价格和费用的组成，测算并下达各专业、各子项工程施工分包单价或收取作业队治理费的比例，以此签订工程施工协议或分包合同，并作为工程结算的依据。工程的分包价格应

5、征求建立公司经营部的意见。 5.3.2 对工程工程采纳预(结)算方式局部，工程经理部要制定作业队预(结)算编制原则和治理方法，规定计价的原则、编制上报的时间及明确其他要求。 5.3.3 对于工程总价包干局部要留意工程的增加、设计变更、工程索赔事项，确定费用来源。对于工程采纳预(结)算方式局部，应准时、全面地收集有关资料，特殊应注意对施工组织设计措施、设计变更，材料代用等资料的收集和整理，准时编制预算并积极组织报审。 5.3.4 对于工程清单报价合同局部，工程经理部要准时依据清单报价测算作业队分包价格，规定作业队的计量原则，同时要留意合同工程清单中漏项、缺项、调整局部的单价确定。 5.3.5 工

6、程经理部要积极开展市场调查活动，了解市场价格信息、当地劳动力供需状况及价格水平和定额水平，做好施工过程中工程材料与设备选购价格的认价工作。加强造价根底工作治理，不仅要做好本工程的造价治理，也要负责本地区价格资料收集，为建立公司的招投标工作供应信息。 5.3.6 造价人员要与现场施工治理人员合作，力争把握工程第一手资料，了解现场真实状况，结合造价治理目标和施工图纸状况，加强对现场实际完成实物量的核定工作，反映工程造价的真实性和合理性。 5.3.7 造价人员要了解工程施工进度与施工工艺，准时发觉业主(总包方)、监理要求的做法与合同要求的不同之处。同时还应参加审核工程治理部门所办理的工程变更签认单，

7、防止无效签证对工程造价产生不利影响。 5.3.8 对确定并签订合同的分包单价和收取治理费的比例任何部门和个人不得擅自变动。如确遇到特别状况需对价格进展增加调整时，工程经理部必需提出建议报告并报建立公司经营部同意方可变动。 5.3.9 建立工程预(结)算状况台帐登记制度，加强造价资料治理，完善移交手续，留意资料的保密和专人保管，保证资料的完整性、时效性。 5.4 工程造价竣工结算治理工作内容 5.4.1 工程竣工结算是指合同工程完工、阅历收后办理的对业主(总包方)和分包单位的工程结算。它以双方签定的工程施工合同、施工图、相关文件、资料等为依据办理工程价款的结算。 5.4.2 对业主(总包方)的竣

8、工结算工作一般应在竣工验收后三个月内完成。 5.4.3 对业主(总包方)工程竣工结算工作要求 (1) 工程竣工验收后，工程经理部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由造价人员负责组织编制，整理出合格、无误的工程结算资料经工程经理审核后，加盖专业造价人员印鉴和工程经理部行政印鉴上报审批。 (2) 工程竣工结算资料对外报出前，工程经理部应组织工程施工、造价、材料治理人员共同讨论相关问题，召开结算工作专题会(或例会)，相互通气，重点检查结算资料的牢靠性和合理性、工程变更(工程索赔)资料的完整性、工程量调整、预算与实际比照的变化、合同条款调整内容、费用计算是否精确，全面进展复查。 (3) 工程竣工结

9、算报告和结算资料递交后，应积极主动作好结算工作，工程经理和造价治理负责人应催促业主(总包方)办理审批。准时供应或补充相关资料或手续，对可以争取到的利益都应积极争取，不能因遇到困难时就随便放弃。 (4) 工程结算完成后，工程经理部要准时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，交由工程财务人员收取工程余款。并将结算结果报建立公司经营部。 (5) 整理本工程造价、竣工结算资料，准时归档保存。 5.4.4 编制竣工结算报告和结算资料的原则 (1) 按合同商定的形式或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必需建立具体台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主(总包方)递交时，完善交付签字手续，准

10、时登记、归档。 (2) 以合同商定的单位工程或专业工程为根底进展工程的检查、清理和核对工作。 (3) 编制工程竣工结算书时应以施工图纸的图号为单位划分，避开漏算、重算。 5.4.5 编制竣工结算的依据有：工程竣工报告和工程验收单、施工合同协议书、合同附件、补充协议、施工图、设计变更通知单、现场工程变更签证、政策性文件、预算定额、材料价格、费用标准等文件资料、其它有关本工程的资料、现场记录及索赔依据。 5.4.6 编写造价治理工作总结 工程竣工结算工作完毕后，工程经理应组织计财部有关人员编写工程工程结算后造价分析总结。依据工程结算资料、投标文件、合同书等工程工程资料，分析本工程中标价与结算价的差

11、异，比照合同条款与实际执行状况、工程设计变更签证及结算分析状况、材料价格状况以及贯穿工程全过程造价治理工作的阅历、教训。 5.5 分包工程的结算工作 5.5.1 工程经理部对分包单位办理工程竣工结算时，先由分包单位按分包合同要求和规定编制工程结算资料，经分包单位负责人签字、加盖专业造价人员印鉴和单位行政印鉴上报工程经理部审批。分包单位没有上报工程结算资料或资料不全的不得予以办理工程结算。 5.5.2 工程竣工后，分包单位应在30日内提交竣工结算资料。分包单位上报的竣工结算资料必需资料、手续齐全，应含工程施工合同书、任务分工单、工程验收单、材料核销单等资料。 5.5.3 分包单位办理结算的程序：

12、 (1) 工程完工并经过验收合格的工程实体方可办理工程结算。 (2) 分包单位依据分包合同要求和规定向工程经理部编制申报工程结算，需确定工程量的工程必需填报分包工程量申报核定表，由工程经理部工程部核定认可工程实物总量。不需要单独确认工程量的工程以任务分工单为准。 (3) 计财部人员审核分包工程量申报核定表或任务分工单，结合合同单价或合同商定取费比例确定初步建议结算值。 (4) 计财部将确定的初步建议结算值上报工程经理审核、确认后，无异议的方可作为结算价。 (5) 计财部依据工程经理审核、确认的结算价填写工程结算单，计财部经办人、负责人、工程经理审核并签字盖章，该工程结算单作为工程结算和财务付款

13、清算付款的依据。 5.6 洽商治理 5.6.1 工程经理部全部涉及到工程承包任务、范围的变更，合同价款的调整等重大事项，应签订补充书面协议或有文字记录。 5.6.2 业主(总包方)、监理下发的正式变更洽商必需有收文记录。 5.6.3 对上报业主(总包方)、监理的正式洽商(或报告、专题报告)与洽商记录书，至少一式两份，必需通过发文手续上报业主(总包方)、监理，留下一份归档。 5.6.4 对于临时口头洽商事宜，工程经理部事后应马上以书面方式向甲方追认。 5.6.5 应准时计算每份洽商的增减帐，按业主(总包方)、监理要求或不定期的核对并签认，为结算打好根底。 5.6.6 准时收集、整理工程洽商资料，

14、并建立归档制度。 5.7 施工索赔 5.7.1 施工索赔是工程承包商由于非自身缘由，发生合同规定之外的额外工作或损失时，向业主(总包方)、监理提出费用或时间补偿要求的活动。 5.7.2 索赔工作程序 (1) 索赔大事发生后，28天内工程经理部以书面形式向业主(总包方)、监理提交索赔意向通知。 (2) 工程经理部在发出索赔通知的同时，应从索赔大事发生后至索赔大事完毕期间，仔细做好包括设备、人员的闲置、损害、各项费用的开支等同期记录(含影像记录)。 (3) 工程经理部应在索赔大事影响完毕的28天内，向业主(总包方)、监理提交有关索赔详细内容的具体报告。 (4) 催促业主(总包方)、监理准时对索赔报

15、告进展分析讨论，提出处理方案。 (5) 工程经理部与业主(总包方)、监理对提出的处理方案进展协商，并将资料归档保存。 5.7.3 索赔文件的编制 (1) 总述局部：概要论述索赔大事发生的日期和过程;为该索赔大事付出的努力和附加开支;详细索赔要求。 (2) 论证局部：此局部是索赔的关键，结合合同条款规定说明自己是否有权索赔。 (3) 索赔款项(或工期)计算局部。 (4) 证据局部：要留意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。 5.7.4 索赔工作包括的重点 (1) 合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、冲突、有二义性，设计图纸错误、技术标准错误;双方

16、签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令;合同文件的有效性、工程量表中的错误。 (2) 有关工程工程施工引起的索赔：地质条件变化;工程施工中业主(总包方)、监理的错误指令;增减工程量;各种额外的试验和检查费用偿付;工程质量要求的变更;关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝;指定分包商违约或延误造成的索赔;其它有关施工的索赔。 (3) 关于价款方面的索赔：有关政府部门价风格整方面的索赔;国家政策导致的索赔;拖延支付工程款的索赔。 (4) 关于工期的索赔：关于延长工期的索赔;由于延误产生损失的索赔;赶工费用的索赔。 (5) 特别风险和人力不行抗拒灾难的索赔：人力不行抗拒灾难主要指自然灾

17、难，由这类灾难造成的损失应向承保的保险公司索赔。 (6) 工程暂停的索赔：业主(总包方)、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的缘由造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。 5.7.5 应留意收集的索赔资料 (1) 合同文件：合同履行中，业主(总包方)、监理和工程经理部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成局部。 (2) 订立合同所依据的法律法规。 (3) 相关证据：其他的各种签约(备忘录、修正案等)，业主(总包方)认可的工程实施规划;来往信件，如各种认可信、通知、对工程经理部问题的答复信等;各种会议纪要;施工进度规划和实际施工进度记录;施工现场的工程文件;工程照片;气候报告;工

18、程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告;工地交接记录(应注明交接日期，场地平坦状况，水、电、路状况等)，图纸和各种资料交接记录;建筑材料和设备的选购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等;市场行情资料;各种会计核算资料;国家法律、法令、政策文件。 5.7.6 建立工程变更(索赔)登记台帐，准时、全面地反映索赔及进展状况。 5.8 工程经理部市场开拓 5.8.1 工程经理部要充分利用各有利条件积极开拓工程所在地的建筑市场，建立良好的社会公共关系和信誉，加大市场占有率，增大市场任务份额。 5.8.2 工程经理部自行投标工程 (1) 工程经理部获得工程信息后，要积极跟踪;同时将信息反应给

19、建立公司经营部。 (2) 工程经理部自行跟踪的工程，在跟踪工程信息、资格预审、投标报价阶段要准时与建立公司经营部沟通、联系。签订合同前，重大事项及合同重要条款要向建立公司有关领导及经营部汇报。 (3) 工程经理部自行组织投标工程签订合同后，市场营销费用可按工程合同价款的0.5%提取。 (4) 工程经理部若工程没有中标时发生的市场营销费用从工程经理部治理费中列支。 5.8.3 工程经理部获得信息，跟踪联系，并协作建立公司经营部组织资格预审、投标工作的工程，在建立公司签订工程合同后，对赐予中标工程人力、物力支持的工程经理部可按工程合同价款的0.3%提取市场营销费用用于对工程经理部治理费的补偿。 附

20、表一 工程经理部内部工程结算单(样表) 工程名称: 结算价格(大写): 工程结算细目组成 序号 分局部项 名称 单位 数量 单价(元) 合价(元) 备注 合计 施工作业队：(公章) 经办人： 负责人： 时间： 工程经理部：(公章) 经办人： 计财部部长： 时间： 工程经理： 时间： 附表二 工程经理部工程预(结)算状况登记台帐(样表) 序号 工程名称 (图号) 编 制 人 预算 价值 施工 单位 报送 时间 接收人 签字 审核 人 审核 价值 审核 时间 附表三 分包工程量申报核定表(样表) 分承包商名称： 分包工程名称： 核定工程量方法： 分包单位申报：(图号、部位、名称、数量、计算式均要填

21、写) 分包单位计算人： 分包单位负责人： 工程经理部核定： 工程经理部审核人： 工程经理：(公章) 备注： 篇2：建立集团治理实施手册:施工工程合同治理 建立集团治理实施手册:施工工程合同治理 第四章 施工工程合同治理 4.1 一般要求 4.1.1 工程施工合同治理责任部门为工程经理部计财部。 4.1.2 施工工程合同治理是对工程工程施工过程中所发生的或所涉及到的一切经济、技术合同的签订、履行及索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进展的工作。 4.1.3 合同治理工作应由专人负责，建立健全合同登记台帐，完善合同归档程序。 4.1.4 工程经理部合同治理应包括本工程相关的总包合同、合同附件、补

22、充协议、施工分包合同、劳务分包合同、选购合同、租赁合同、零星用工合同等。 4.2 施工工程总包合同治理 4.2.1 建立公司签订施工工程承包合同后，托付工程经理部履行合同。合同履行前，经营部需向工程经理部进展合同交底。 4.2.2 工程经理部应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特殊说明和提示，向工程经理部各职能部门和相关人员进展合同交底。 4.2.3 工程经理部应对施工合同实行动态治理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息。对合同履行应进展猜测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或削减风险。 4.2.4 工程经理部在施工合同履行期间，应留意记录引起合同变更的事项。如遇

23、到需与业主(总承包方)签订补充协议的，要准时向建立公司经营部汇报。同时做好现场签证、设计变更的书面资料收集。 4.2.5 新增合同签订时，工程经理部应按贯标要求，仔细完成合同工程的评审工作，做好评审记录、评审报告。如合同涉及重要条款或特殊要求的应准时将状况通报经营部。工程经理可依据法人代表的授权范围签订合同书。 4.2.6 执行合同过程中，如发生不行抗力致使工程施工合同不能或不能完全履行时，应收集相关资料、办理相关手续。 4.2.7 加强工程索赔工作，留意索赔资料的收集。由计财部牵头，组织相关部门和人员常常性开展工程资料的清理工作，把施工内容、签证资料与合同条款规定做比拟，分析和区分资料的有效

24、性，做好索赔根底工作。 4.2.8 工程经理依据法定代表人的授权有权对外签订施工合同及协议，工程经理部其它无授权的任何个人均不能签订合同。 4.2.9 工程经理部应定期检查各类合同的履行状况。计财部牵头主要检查分包合同、材料供给合同等履行状况。 4.2.10 收集整理合同相关资料，并准时归档。 4.3 施工工程分包合同治理 4.3.1 工程经理部可依据工程实际需要，对承建工程工程按国家有关规定进展分包。计财部负责资质的审查和分包合同的洽商工作。 4.3.2 分包工程时工程经理部应填报拟分包工程意见表上报建立公司审核批准。 4.3.3 分包合同的签订 (1) 要坚持从十九冶分承包商资源库中选择分

25、承包商的原则，确保分承包商满意资质和力量的要求。 (2) 为确保分包价位公正、合理，选择分包承包商时，工程经理部要开展分包工程招标或议标工作，并保存好招标或议标的相关资料。 (3) 计财部负责与分承包商进展合同条款的初步协商，协商后的分包合同条款由计财部组织工程部、物资部及相关人员传阅、评审，报工程经理并填写分包合同评审表。 (4) 分承包商与工程经理部签订合同的签字人必需是分承包商法定代表人，如是法人代表托付人必需有授权托付书。工程经理部必需由工程经理本人签字。 (5) 重大合同签订前的合同价格应征求建立公司经营部意见,合同签订后报经营部备案。 (6) 分承包商不得将分包工程进展转包或再分包

26、。 (7) 计财部对分包方履约状况要进展检查、监视，对质量、工期达不到要求的分承包商，可向工程经理提出建议意见。 4.3.4 分包合同中应明确的内容 (1) 工程概况、名称、地点、分包范围。 (2) 合同价款及其包含的内容;付款方式;价格、工程量确实认方式;价格变动的调整方式;保修金比例。 (3) 开工、竣工日期;合同工期日历天数。 (4) 工程变更。 (5) 工程的质量与安全。包括质量检查、安全施工、工程验收。 (6) 双方权利和义务。 (7) 竣工验收与结算。 (8) 违约、索赔及争议。 (9) 保险及担保。 (10) 材料设备供给及租赁。 (11) 其它。(包括文件、报表、计量资料、不行

27、抗力、分包合同解除、合同生效与终止及补充条款等。) 4.3.5 分包合同的治理 (1) 签订的分包合同必需有工程经理及分承包商单位负责人的逐页编号并签字，合同最终一页不得消失空白，骑缝应加盖单位公章，方为有效合同，工程经理部要保存一份完整的合同正本。 (2) 建立工程分包合同台帐。 (3) 工程经理部应准时将相关合同报送建立公司经营部备案。 4.3.6 十九冶专业公司要逐步适应市场竞争，参加工程的招标或议标活动，签订内局部包协议书。 4.3.7 物资选购合同治理 (1) 物资部负责办理设备物资选购合同的要约谈判并确定符合合同法规定的文本，由工程经理审定并签署加盖公章。物资部在合同签订后应准时报

28、计财部一份存档。 (2) 在工程实施过程中，计财部和物资部共同对物资选购合同的履行状况进展治理和检查。 4.3.8 工程经理部在与各作业队签订分包合同后，计财部应依据合同商定的施工范围和工程内容以施工任务分工单的形式明确图号和详细内容，避开漏项。准时登记施工任务分工台帐。 4.4 分承包商选择和治理 4.4.1 分承包商是指具有肯定施工力量、相应施工资质的建筑施工企业或劳务队伍，以经济合同方式商定、共同协作参加工程施工的合作伙伴。 4.4.2 选择使用分承包商的原则：面对社会、公开公正、择优选用的原则;同等条件下有良好合作经受的优先原则;以价格合理、进度、质量、安全保证的优先原则。 4.4.3

29、 工程经理部初次使用分承包商的要求 (1) 工程经理部对初次合作的分承包商要进展严格考察和选择。考察的内容是：队伍的资质等级、营业执照、拟投入的主要治理人员、施工机械装备、周转材料、操作人员工种、上岗持证数量、施工业绩状况。 (2) 经审查合格的分承包商须填写工程分承包商资格审查表，工程经理批准入选后，十五日内将相关资质资料和工程分承包商资格审查表报工程治理处，进入十九冶分承包商资源库备案，成为十九冶合格分包商，允许在十九冶担当的工程工程范围内参加分包任务的投标和施工。 (3)工程经理部采纳公开竞标或集体议标的方式从十九冶分承包商资源库中确定分承包商。 (4) 为避开各类经济纠纷的发生，不得与

30、没有资质或资质不符的分承包商或是自然人(即包工头个人)签订分包合同。 4.4.4 工程经理部对分承包商的治理 (1) 被选用参加施工的分承包商，必需与工程经理部签订工程施工分包合同(或劳务合同)和安全协议书。 (2) 分承包商要根据工程合同商定和进度要求，准时组织人员和机械进场。对不能满意工程需要的队伍要准时提出整改意见，对的确不能胜任施工的分承包商按合同商定予以辞退并索赔造成的损失。 (3) 工程经理部应加大对分承包商的日常治理，加强现场文明施工教育，不得做出有损十九冶形象的事情。 (4) 施工期间分承包商要以工程经理部作业队的形式消失，统一使用十九冶标识。 (5) 对合作好、实力强的分承包

31、商要建立长期合作关系，可推举在十九冶所担当的工程工程中参加工程的投标和施工。对信誉差、实力不够或造成工程拖后、消失重大质量、安全事故的队伍要坚决清退，并追究违约责任，取消分承包商合作资格，不得在十九冶担当的工程工程中参加任何施工。 附表一 施工任务分工通知单(样表) 计财分( )号 各施工单位： 依据工程实际状况，经工程经理部综合平衡，现将分工予以下达。希接到本任务分工通知单的有关单位，抓紧预备，积极组织施工。 特此通知! 附：任务分工明细表 工程经理部 年 月 日 任务分工明细表(样表) 序 号 施工图号 工程内容 施工单位 备注 附表二 施工任务分工台帐(样表) 序 号 施工图号 工程名称

32、 分工通 知编号 分工 日期 分工内容 备注 附表三 分承包商准入资格审查表(样表) 分承包商名称 拟分包工程名称 审查内容 审查结论 审查部门 审查人员 审查日期 施工、技术力量、装备状况 工程部 资质等级、 营业执照 计财部 是否合作过，效果如何 工程部、计财部 综合评价： 工程经理签字(签章)： 年 月 日 附表四 分包合同评审记录表(样表) 评审合同名称 评审方式 评审主要内容 评审主持人 评审地点 评审时间 参与评审部门及人员： 评审状况记录：(本页不够可续页) 记录人： 附表五 分包合同评审报告(样表) 评审合同名称 评审部门 评审地点 评审时间 主 要 评 审 人 员 情 况 姓

33、 名 职 称 姓 名 职 称 评审结论意见：(本页不够可续页) 工程经理部：(公章) 评审负责人：(签字) 报告整理填写时间： 年 月 日 附表六 分承包商根本状况登记台帐(样表) 序号 分包内容 分承包商名称 法人代表 姓名 现场负责 人姓名 地址及联 系方式 资质 范围 人员及装备状况 附表七 分包合同登记台帐(样表) 序号 合同名称 合同总价 开工日期 竣工日期 工程变更 履行状况 附表八 分承包商合同履约状况评价表(样表) 合同名称 分承包商名称 工程部考核意见 质量保证体系建立状况：有无 安全治理体系建立状况：有无 工程实体施工质量：优良合格不合格 工程施工安全：优良合格不合格违章事

34、项 文明施工状况：优秀良好一般差 听从协调、协作状况：优秀良好一般差 施工过程资料整理状况：优秀良好一般差 主要施工、治理人员力量：优秀良好一般差 机械装备力量：优秀良好一般差 其它说明事项： 计财部考核意见 合同工期执行状况：达标稍微拖期严峻拖期说明： 合同履行中违约状况：无稍微严峻 工程垫资力量：有无 其它说明事项： 工程经理部综合考核意见： 其它说明事项： 对其进入公司合格分承包商名单的建议： 保存(推举)连续考察注销资格 篇3：建立集团治理实施手册:施工工程综合治理 建立集团治理实施手册:施工工程综合治理 第三章 施工工程综合治理 3.1 文件治理 3.1.1 工程经理部文件治理工作责

35、任部门为办公室。 3.1.2 文件包括：本工程治理文件和资料;相关各级、各部门发放的文件;工程经理部内部制定的各项规章制度、发至各作业队的治理文件、工程会议纪要等。 3.1.3 填制文件收发登记、借阅登记等台帐，对文件的签收、发放、交办等程序进展掌握，准时做好文件与资料的归档治理。 3.1.4 对收到的外来文件按规定进展签收登记后，准时送领导批示并负责送交有关人员、部门办理。 3.1.5 文件如需转发、复印和上报各类资料、文件，必需经领导同意，同时做好文件复印、发放记录并存档，由责任部门确定发放范围。 3.1.6 文件需外借时，应经工程经理书面批准后填写文件借阅登记，方可借阅，并在规定期限内归

36、还。 3.1.7 对涉及到经济、技术等方面的机密文件、资料要严格根据建立公司有关保密规定执行。 3.2 印鉴治理 3.2.1 工程经理部行政章治理工作责任部门为办公室。财务章治理责任部门为计财部。 3.2.2 工程经理部印章的刻制、使用及收管必需严格根据建立公司的规定执行，由工程经理负责领取和交回。 3.2.3 印鉴必需指定原则性强、仔细负责的同志专人治理。 3.2.4 严格用印审批程序，用印时必需先填制工程经理部用印审批单，报工程经理批准前方可用印。 3.2.5 作业队对外进展联系如使用工程经理部的介绍信、证明等，须持有作业队介绍信并留底，注明事宜，经工程经理批准后，方可使用工程经理部印章。

37、 3.2.6 必需对用印进展登记，建立用印登记台帐，台帐应包括用印事由、时间、批准人、经办人等内容。 3.2.7 工程经理部解体时，工程经理应同时将工程经理部印章交建立公司办公室封存。 3.3 档案资料治理 3.3.1 工程经理部档案资料治理工作责任部门为办公室。 3.3.2 工程档案资料收集治理内容： (1) 工程竣工图。 (2) 随机技术资料： 设备的出厂合格证、装箱单、开箱记录、说明书、设备图纸等。 (3) 监理及业主(总包方)资料：监理实施细则;监理所发文件、指令、信函、通知、会议纪要;工程计量单和工程款支付证书;监理月报;索赔文件资料;竣工结算审核意见书;工程施工阶段各类专题报告;业

38、主(总包方)发出的相关文件资料。 (4) 工程建立过程中形成的全部技术文字资料： a. 一类文字资料：图纸会审纪要;业务联系单及除代替图、新增图以外的附图;变更通知单及代替图、新增图以外的附图;材料代用单;设备处理托付单;其它形式的变更资料。 b. 二类文字材料：交工验收资料清单;交工验收证书、实物交接清单、随机技术资料清单;施工托付书及其补充材料;工程合同(协议书);技术交底，经审定的施工组织设计或施工方案;开工报告、竣工报告、工程质量评定证书;工程地质资料;水文及气象资料;土、岩试验及根底处理、回填压实、验收、打桩、场地平坦等记录;施工、安装记录及施工大事记、质量检查评定资料和质量事故处理

39、方案、报告;各种建筑材料及构件等合格证、协作比、质量鉴定及试验报告;各种功能测试、校核试验的试验记录;工程的预、决算资料。 c. 三类文字材料：地形及施工掌握测量记录;构筑物测量记录;各种工程的测量记录。 3.3.3 工程经理部移交到建立公司档案科的竣工资料内容： 中标通知、工程承包合同、开工报告、施工组织设计、施工技术总结、交工竣工验收资料、质量评定等级证书、工程安全评价资料、工程预、决算资料、审计报告、工程回访、用户意见。 3.3.4 工程经理部向建立公司档案科移交竣工资料的时间为工程工程完毕后，工程绩效考核前，将竣工资料按规定交到建立公司档案科。 3.3.5 工程经理部根据建立公司档案科

40、的要求内容装订成册后交一套完整的资料。 3.3.6 工程经理部的会计凭证、帐簿、报表专项交建立公司档案科保存。 3.3.7 工程经理部应随时做好资料的收集和归档工作，专人负责，建立登记台帐，如需转发、借阅、复印时，应经工程经理同意前方可办理，并做好记录。 3.4 人事治理 3.4.1 工程经理部人事治理工作责任部门为办公室。 3.4.2 工程经理部原则上职能部门设立“三部一室”，即计财部、工程部、物资部、办公室。组织机构设立与各部门人员的状况应上报工程治理处备案。 3.4.3 工程经理部成立后，工程经理依据工程施工治理需要严格根据以下要求定编人员，提出工程经理部治理人员配备意见，填写工程经理部

41、机构设置和工程治理人员配备申请表，依据配备表中的人员名单填写工程经理部调入工作人员资格审定表，并上报建立公司人力资源部，经审批后根据建立公司有关规定办理相关手续。 按工程工程类别确定工程经理部人员编制，依据工程实际需要实行人员动态治理： A 类工程经理部定员25人以下(含25人，下同); B 类工程经理部定员15人以下; C 类工程经理部定员12人以下; D 类工程经理部定员10人以下; E 类工程经理部定员10人以下; F 类工程经理部定员10人以下。 3.4.4 工程经理部的各类治理人员均实行岗位聘用制，除工程副经理、总工程师、财务负责人由公司聘任之外，其他人员均由工程经理聘用，聘期原则上

42、以工程工程的工期为期限，工程完毕后解聘。 3.4.5 由工程经理聘用的治理人员，依据工作需要，工程经理有权解聘或退回不能胜任本岗位工作的治理人员。如消失部门负责人或重要岗位上人员变动，应准时将状况向工程治理处上报。 3.4.6 工程中期与工程完毕时(或1年)，由工程经理牵头、工程经理部办公室组织各作业队以及相关人员对工程经理部工作人员的德、能、勤、绩进展考评，依据考评结果填写工程经理部工作人员力量鉴定表，并上报建立公司人力资源部和工程治理处备案。 3.4.7 工程经理部治理岗位外聘人员治理 (1) 工程经理部依据需要和被聘人条件，填写工程经理部治理岗位外聘人员聘用审批表，上报建立公司人力资源部审核批准后，由工程经理部为其办理聘用手续，并签定工程经理部治理岗位外聘人员聘用协议。 (2) 外聘人员聘用协议书应包括以下内容：聘用的岗位、责任及工作内容;聘用的期限;聘用期间的待遇;双方认为需要规定的其它事项。 3.5 办公用品治理 3.5.1 工程经理部办公用品治理工作责任部门为办公室。 3.5.2 工程