房地产公司员工绩效考核管理办法.docx

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1、 房地产公司员工绩效考核管理办法(3)_物业经理人 房地产公司员工绩效考核治理方法（三） 第一章总则 第一条适用范围 *房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的全部员工均需参与考核。总经理由董事会负责考核，不在本方法考核范围之内。 考核对象详细分为高层治理人员、中层治理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮忙员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 其次条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）公正、公正； （四）多角度考核。 第三条考核用途 考核结果

2、的用途主要表达在以下几个方面： （一）薪酬安排； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 其次章考核方法 第四条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度完毕后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第五条考核职责划分 （一）考核治理委员会职责 由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源部部长、审计部长、法务部长、财务总监组成公司考核治理委员会领导考核工作，担当以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层治理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作详细组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进展各项考核工作的培

3、训与指导； 2、对各部门考核过程进展监视与检查； 3、汇总统计考核评分结果； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的详细工作； 5、对各部门季度、年度考核工作状况进展通报； 6、对考核过程中不标准行为进展订正、指导与惩罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三）各部门主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监视治理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不标准行为进展订正和惩罚； 4、负责帮忙本部门员工制定季度工作规划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所

4、属员工的绩效面谈，并帮忙员工制定改良规划； 第六条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。 表1考核关系表 第七条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、力量维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。详细参见*房地产开发有限公司考核指标。 2、周边绩效：表达对相关部门效劳的结果。 3

5、、治理绩效：表达治理人员对部门工作治理的结果。 （二）力量：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别力量和岗位所需要的素养力量。力量维度考核分为素养力量和专业技术力量。其中素养力量主要包括以下几类： 1、人际交往力量 2、影响力 3、领导力量 4、沟通力量 5、推断和决策力量 6、规划和执行力量 （三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第八条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。详细权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第九条考核程序 各考核人对被考核人进展考核评

6、分；人力资源部统计汇总全部人的的评分，然后将统计结果反应到相关主管；主管依据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将全部综合评定结果报考核治理委员会审批后反应到部门，由部门主管将最终考核结果反应给被考核人。 第十条考核评分 考核评分表中的全部考核指标均根据A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系如表2： 表2评分等级定义表 等级ABCD 定义超出目标到达目标接近目标远低于目标 得分100857050 第十一条综合评定等级 （一）依据个人评分状况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、根本合格、不合格，详细定义见表3。 表3综合评定等级定义

7、表 等级优良中根本合格不合格 定义实际表现显著超出预期规划/目标或岗位职责/分工要求，在规划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特殊精彩的成绩实际表现到达或局部超过预期规划/目标或岗位职责/分工要求，在规划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比拟精彩的成绩实际表现根本到达预期规划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现根本到达预期规划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显缺乏或失误。实际表现未到达预期规划/目标或岗位职责/分工要求，在许多方面失误或主要方面有重大失误。 （二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。详细限制比例见下表：

8、表4综合评定等级比例限制表 人员类别等级比例限制评定人 优优和良中根本合格不合格 高层治理人员20%40%不限制不限制不限制总经理 中层治理人员15%30%不限制不限制不限 制考核治理委员会 一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是依据得分从高到低排序后依据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“根本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管依据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章季度考核 第十二条季度考核范围 季度考核对象包括中层治理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务职系的员工）、工勤人员三类。 第十三条季

9、度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）中层治理人员 表5中层治理人员考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 绩效任务绩效直接上级50% 周边绩效相关部门经理、部长、主任30% 治理绩效直接上级、下级20% （二）一般人员 表6一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级70% 态度上级、同部门人员30% （三）工勤人员 表7工勤人员考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级70% 态度直接上级30% 第十四条季度考核时间 （一）第一季度考核：4月1日-10日； （二）其次季度考核：7月1日-10日；

10、 （三）第三季度考核：9月20日-30日； （四）第四季度考核：1月1日-10日。 各部门考核的详细安排由人力资源部负责通知和组织。 第十五条季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作规划确定一起启动。 （二）制定员工季度工作规划，选择考核指标和权重 1、在季度初五日以内，员工直接上级依据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同争论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效局部。从岗位可选考核指标（参见*房地产开发有限公司考核指标）中选择35个指标，确定要求到达的程度，

11、并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、每个月末考核双方就本季度规划进展一次回忆与沟通。规划执行过程中，若消失重大规划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须准时把握规划执行状况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。 （三）员工自评 季度完毕后，下季度开头三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进展自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成状况局部，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。 （四）评价 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成状况（同时争论确定下一季度目

12、标、规划）。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分局部。 3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反应给各部门主管，主管依据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层治理人员得分上报考核治理委员会争论确定综合评定等级。 （五）审批 人力资源部汇总全部考核结果后报考核治理委员会审批。 第十六条季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬详细影响见*房地产开发有限公

13、司薪酬设计方案。 第四章年度考核 第十七条年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种状况。 （一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作力量和工作态度进展全面综合考核。年度考核要对员工的长期进展和力量长期表现进展评价，在季度考核维度上增加力量维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进展年度考核。 （二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特别缘由的员工，经考核治理委员会批准可以不参与年度考核，考核结果视为中。 （三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的奉献。 第十八条个人年度考核流程 个人年度考核流

14、程分为以下几个步骤： （一）个人年度考核和第四季度考核一起进展。年度考核增加了力量考核指标。年度考核的详细得分为： 1、高层治理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值70%+个人力量考核得分30% 2、高层治理人员年度考核得分=绩效考核得分70%+个人力量考核得分30% （二）参与年度考核的全部员工，由其直接主管在每年度一月十日前对力量考核评分表中有关工程评价评分。 （三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核治理委员会批准。 第十九条个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终

15、奖金发放、聘任职称等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司对每个员工赐予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工赐予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“根本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“根本合格”的员工进展待岗处理。 （三）年度奖金安排。在年度奖金安排时不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）职称 聘任：年度

16、考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。 其次十条部门考核 （一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进展。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。依据部门的考核得分排序，然后由考核治理委员会根据与中层治理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。 （二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接打算公司部门年终奖金安排方案。 第五章申诉及其处理 其次十一条申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部申诉。考核治理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核治理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调

17、、处理。 其次十二条提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 其次十三条申诉受理 （一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉大事，首先由人力资源部对员工申诉内容进展调查，然后与员工所在部门主管进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核治理委员会处理。 （三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应准时上报考核治理委员会处理，并将进展状况告知申诉人。考核治理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四）具体流程见附件五申诉流程图。 第六章附则 其次十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反应到个人，不予公布。 其次十五条本方法由人力资源部制定并负责解释。 其次十六条本方法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。 其次十七条本方法自公布之日起实施。/P