房地产企业薪资制度范本总则.docx

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1、 房地产企业薪资制度范本:总则 房地产企业薪资制度范本:总则 第一章总则 人事政策是人事治理原则的详细表达。*房产公司人事政策可划分为招募政策、薪金福利政策、鼓励政策、选拔和调配政策、培训和进展政策、跨地域治理政策及监察政策七个局部。 一、招募政策 1。德才兼备，以德为先 对集团而言，人才的力量必需以职业道德为前提。否则个人力量越强，可能对集团造成的危害越大。 2. 举贤避亲，公正竞争 只有举贤避亲，才能避开宗亲观念的负面影响，为人才供应一个公正竞争的环境。 3。强调共同抱负团队意识和协作精神 进展的原动力来自团队共同抱负，经营的胜利源于团队而不是某个个人的胜利。 4。在注意专业技能的同时强调

2、综合素养和进展潜力 公司业务的专业化与规模化要求有与相匹配的专业经营和治理人员，但综合素养、进展潜力又打算了企业进展的后劲。 二、薪金福利政策 1。统一的薪金标准、定级标准和治理体系 相对统一的安排机制消退了集团内人力资源统一调配的制度障碍，为保证集团完整性供应了人事制度方面的保障。 2。薪金稳定增长机制和温柔增长幅度 集团有实力保持薪金稳定才长机制与温柔幅度，避开业务波动引起的大起大落，这是大型企业鬼力所在。 3.鼓舞长期效劳是福利政策的中心 治理当局以为职员供应抱负之终身职业为已任，福利政策必需有足够的吸引力，以维持骨干队伍的相对稳定和企业的长远进展。 三、鼓励政策 1。协调好精神与物质的

3、关系 我们认为对物质利益的过分演染最终只会导致追赶眼前利益的短期行为，影响公司的长远进展。正确协调精神与物质的关系，保持人才稳定，才是企业进展的长期之计。 2。鼓励的方向表达集团的产业政策 人力资源治理的核心就是使人力资源状况符合企业运作和进展的需要，鼓励政策做为主要人事治理手段必需表达这一核心思想。 3。建立团队归属感和对前途的信念 要使职员树立以团队的荣誉为个人的荣誉、从公司的前途看到个人前途的观念，这样职员才能不断获得与公司共同进展的动力。 四、选拔和调配政策 1。以能定职，供应进展空间 在考察职业道德的根底上，治理职位确实定依据职员的力量和潜力，而非资格和功绩，这样才能保持企业进展的活

4、力。 2。通过强调坦诚沟通、有效指导的考核过程，促进治理水平提高，为调配、培训供应参考依据。 考核的目的是对公司在于改良治理，对职员在于明确工作目标，探讨改良工作技能的途径。 3.统一调配人力资源，为职员供应选择时机 人力资源的统一调配，保障了集团能够集中资源优势，贯彻经营意图同时也为职员的个人进展供应了更多的时机和空间。 4.重要岗位任命，需有相应低级别岗位的任职资格 人才的培育，需要学问和阅历的积存。人力资源治理部门通过刻意的培训和工作经受安排，提高人才培育的胜利率。但同时，必要的积存也是忠实、称职地履行职务的保障。 五、培训和进展政策 1。培训作为鼓励政策的组成部门，是保持企业和职员活力

5、的手段 不断更新观念，吸纳先进的技术学问、经营手段和治理阅历，是集团进展动力的源泉，所以培训被*房产公司做显人力资源治理的头等大事来对待。 2.常规培训与专业培训相结合，在职培训与脱产培训相结合 常规培训以公司教育和职业道德教育为主，专业培训针对企业经营、治理现状供应改良和突破的思路，改善治理人员的专业技能;在职培训把治理者对下属的培训鼓励作为治理职责以制度形式规下来，脱产培训为职员供应吸纳先进专业治理学问的时机。 3.对外开放，汲取其它企业先进阅历 他山之石，可以攻玉，只有保持开放心态不断学习、汲取他人之长，企业才有持续高速进展的可能。 六、跨地域治理政策 1.在*房产公司化的前提下，逐步实

6、施本地化 全面移植*房产公司人事治理模式，职员以当地聘请为主，发挥当地职员熟识本地状况的优势。培育一支对*房产公司文化、价值观念高度认同的治理队伍，是长期跨地域经营取得胜利的保障。 2.薪金实行地区划类治理 薪金体系、定级标准完全统一，依据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金治理。 3.票据各地公司不同进展阶段，实行各有侧重的外派职员薪资福利治理方法。 七、监察政策 1.公司坚持守法经营 守法经营是公司长远进展的根底。 2.正直、诚恳是职员应具备的根本品质 3.职员职务行为准则是职业道德的标准，是职务行为的检验标准。 物业经理人： 篇2：X集团股份公司薪资制度 X集团股份公司薪

7、资制度 第一条、职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 其次条、职员之本薪按以下职位及职等标准核定，共分六职等。 第三条、本薪以薪点计算。 按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并分为100级。 第四条、当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第五条、营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金方法另订之。 第六条、职务加给如下，必要时得调整之。 总经理5000 副总经理4000 经理3000 副理2500 襄理2023 主任1000 副主任500 第七条、功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者发放年功俸津贴如下： 一职等，每年增加2023元 二职等，

8、每年增加1200元 三职等，每年增加1000元 四职等，每年增加800元 五职等，每年增加600元 六职等，每年增加400元 第八条、年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由总经理及各部门主管参照考绩核定。 第九条、年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第十条、薪资每月发放一次，于次月5日发给。 第十一条、薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际效劳日数比例计算。离职者给付至离职日，因故停职者，即日停顿薪资，该薪资均于下次发薪之日发给。 第十二条、加班费： 加班费以每小时60元计算。 第十三条、代扣工程： 应缴劳保费依劳保条、例的规定进展。代扣所得税按所

9、得税法的规定进展。 第十四条、职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。 篇3：企业业务员的薪资制度 企业业务员的薪资制度 业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员究竟该拿多少?企业在发薪水的时候毕竟发多少?这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。 “买力”和“卖力”市场永久是冲突的，但决非不行调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业进展的原动力，笔者依据多年效劳众多企业的阅历，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比拟常

10、见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。 1、高底薪+低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放嘉奖，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比拟多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。 该制度简单留住具有忠诚度的老业务代表，也简单稳定一些力量相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有肯定的要求，所以业务代表不简单轻易进去，门槛相对高些。 2、中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些力量不错而学历不高的业务

11、代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期进展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上缺乏比下有余。目前打局部国内企业实行的是这种薪水发放方式。 3、少底薪+高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放嘉奖，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力本钱，对于一些力量很棒、阅历很足而学历不高的业务代表有肯定的吸引力。 最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是效劳营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障(450元)+完成业务量制定百分比(10%) 这种薪水制度，往往造成两

12、种极端，力量强的人经常吃撑着，力量弱的经常吃不着。 4、分解任务量 这是一套比拟新的薪水发放原则，能够公正地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。 某公司共10个业务代表，在2023年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，详细发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水完成任务任务额=应得薪水。 根据上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应当得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清晰地知道可以拿多少钱。可充分鼓励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员

13、根本混不下去。 5、达标高薪制 顾名思义，这是一个到达标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不行及，应当让10%左右特别有力量的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 某销售公司实行达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必需到达20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，根据8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2023元。 详细发放方式有一个数学公式可以计算： 最高薪水(最高任务额实际任务额)制定百分比=应得薪水。 这里的“制定百分比”特别关键，应略大于最高薪水最高任务额。

14、6、阶段考评制 该薪水制度实行的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，实行季度总结考核的方式。详细*作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，根据总业绩是否达标进展综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应当完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效削减有力量的业务人员干不满3月就走人状况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的示意效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓舞。 固然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续进展才是最终目的，对于一个企业来说，肯定没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。 对于一些人才流淌性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。