疫苗公司薪酬战略分析模板.docx
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1、疫苗公司薪酬战略分析xxx有限公司目录第一章 战略性薪酬管理4一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求4二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别6第二章 项目背景分析11第三章 薪酬战略概述14一、 薪酬战略的含义14二、 影响薪酬战略决策的因素18第四章 项目概况27一、 项目概述27二、 项目总投资及资金构成28三、 资金筹措方案29四、 项目预期经济效益规划目标29五、 项目建设进度规划30第五章31一、 优势分析(S)31二、 劣势分析(W)32三、 机会分析(O)33四、 威胁分析(T)33第六章39一、 股东权利及义务39二、 董事41三、 高级管理人员46四、 监事48第七
2、章51一、 公司发展规划51二、 保障措施55第八章58一、 优势分析(S)58二、 劣势分析(W)59三、 机会分析(O)60四、 威胁分析(T)60第一章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比,战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言,他们应当达到以下几点:(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略,是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时,它就能有效地实现对员工的激励,
3、增强员工对组织目标的承诺和认同感,促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分,只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度,而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上,因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式,然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式,这种做法才是最有效、最实用的。(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重,实现日常
4、薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中,人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上,比如更新职位说明书,分析劳动力市场供求状况,分发、填写、汇总绩效评价表格,收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重,将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化,是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力
5、、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中,借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型,对不同员工和职位进行薪酬比较,从而协助管理者做出最优的薪酬决策。(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中,企业人力资源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生的变化,不了解企业经营和业务流程,因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议,结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关,
6、我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段:经验管理阶段,科学管理阶段和现代管理阶段;而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展,主要指20世纪90年代以后,新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异,战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础,而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段,薪酬仍表现为直接的货币薪酬,但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬,只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划和有保障的工资,员工的经济保障程
7、度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期,科学管理之父泰勒提出了差别计件工资制度,提出把钱付给人而不是职位,薪酬与个人绩效紧密结合。1938年,约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划,该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体,寻求节省劳动成本的方法和手段,认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬,认为工人分享的是节省的成本,而不是增加的利润。在现代管理阶段,薪酬总额中福利所占比例越来越高,不仅考虑人们的货币需求,也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到20世纪80年代。这一时期,科学技术和工业生产迅猛发展,复杂产品和大型工程相继出现,企业规模
8、不断扩大,市场竞争日趋剧烈,工会势力在美国等西方发达国家迅速增长,工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划,并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据,强化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段,即20世纪90年代以来,伴随着战略性人力资源的提出,越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限,直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系,让企业的经营变得更有效。这一时期,企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理,并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域,使员工的报酬不仅包括薪资和福利,也涉及
9、发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同在经验管理阶段,薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为,最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地降低工人的工资,让工资稳定在最低水平上,只够维持生计,从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段,薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划,取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法,从而使它们比外国公司处于相对优势的地位,至少在其后的50年里,美国制造业的效率一直令世界瞩目。在现代管理阶段,薪酬管理的重点是
10、设计薪酬的激励机制,来吸引、培养、激励和储备人才,建立人力资源优势,从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位,保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判,已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段,薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略,保证组织的战略重点以及组织的变革,推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多,工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿,对另一些职业的优厚报酬加以抵销”。在科学管理阶段,薪酬发挥补偿功能的同时,也开始注重激励功能。甘特(Henry
11、L.Gantt)曾是泰罗的同事,后来独立创业,从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表,即甘特图,这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”,对完成定额的给予日工资,对超额完成定额部分给予计件奖金,而且工长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎,可使他们感到收入有保证,有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段,伴随着激励理论的发展,人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激励的基础上,开始注重非经济性报酬和部分内在报酬的激励。美国心理学家赫茨伯格(F
12、.Herzberg)1959年提出的双因素理论指出,工作效率高低的因素分为保健因素和激励因素,保健因素包括企业政策、监督、1资等10项,激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工作本身的性质等6项。他认为保健因素只能消除员工的不满,起不到激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意研究中心197974年的调查,半数以上的男性员工把成就感作为工作的首要条件,认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶段,薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬政策的制定向员工发出信号:哪些技能是企业所关注的?哪些行为是企业所期望的?哪些绩效跟企业战略密切相关?员工可以从企业
13、的薪酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制,使员工的行为朝着有利于企业战略的方向努力,实现员工的个人目标与企业战略目标相融合。第二章 项目背景分析目前,全球范围内人用疫苗的龙头公司主要有四家,分别是英国葛兰素史克、美国默沙东、美国辉瑞和法国赛诺菲。他们的主要业务可以大致分成处方药、疫苗和其他;其中辉瑞和默沙东均有进行动物保健业务,而其余两家公司没有相似业务。在目前新冠疫情反复持续的情况下,疫苗的重要性日益突出。新冠疫苗巨大潜在市场成为全球疫苗厂商群雄角逐的主要战场。辉瑞、赛诺菲、默沙东和葛兰素史克也均有积极投身新冠疫苗的研发,试图在新冠疫苗市场分得一杯羹。然而截止2021年8月中旬
14、,四家厂商中仅有辉瑞一家成功研发并量产新冠疫苗,其余三家仍在临床试验阶段,尚无疫苗或者特效药产出。从四大巨头的疫苗业务营业收入可以看出,2018年至新冠疫情开始之前,全球疫苗行业按照疫苗营业收入排名,第一至第四名大致分别是葛兰素史克、默沙东、辉瑞和赛诺菲;2020年葛兰素史克疫苗业务达到95.4亿美元,远高于其他三家厂商。然而疫情开始至新冠疫苗研发获批后,全球疫苗行业排名生变,辉瑞一跃成为第一,其次是赛诺菲、默沙东和葛兰素史克;其中辉瑞疫苗业务达到141.27亿美元,比葛兰素史克2020年全年的疫苗营收仍要高出接近50亿美元。可见新冠疫苗已经彻底改写全球疫苗行业竞争格局,辉瑞跃居第一。综合来看
15、,新冠疫情已经改写全球疫苗竞争格局。巨大的新冠疫苗市场需求引得全球疫苗厂商竞相角逐,传统的疫苗巨头们面临着被后起之秀超越的风险。全球疫苗竞争格局瞬息万变,随着默沙东新挂那特效药和赛诺菲两款疫苗临床研发接近尾声,2021年下半年或许能看到新的变化。以创新驱动发展为核心战略,实现发展动力转换。紧紧围绕知识产权、新型研发机构、科技企业孵化器、高新技术企业“四大抓手”,完善大众创业、万众创新的制度环境,加快建成国家创新型城市。(一)强化企业创新主体地位优先支持创新型企业发展,增强企业创新主导作用。以高新技术企业为重点,推进科技型龙头企业和中小微创新型企业协同发展。(二)打造创新型人才高地深入实施人才优
16、先发展战略,创新人才培养模式,吸引国内外优秀人才来创新创业。推进人才发展体制改革和政策创新,将人才工作纳入法制化轨道,形成具有核心竞争力的人才制度优势。(三)加强科技创新能力建设加强协同推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新,鼓励企业开展基础性、前沿性创新,重视颠覆性技术创新,实现科技创新能力“跨越式”大发展。(四)构建开放型区域创新体系参与国家全面创新改革试验试点省的建设,融入自主创新示范区的建设,完善激励和保护创新的制度体系,建成区域创新重要节点城市。优化创新区域布局。开展学习赶超创新先进城市行动,加强区域创新协同发展战略合作。提升主城区创新驱动服务能力,发挥现代服务业新业态、新模式的
17、创新引领作用。(五)挖掘发展动力新空间创新是引领发展的第一动力。当前时期,提高创新资源利用效率,发力市场供需两端升级,激发全社会创新活力和创造潜能,为发展动力提供新空间。 第三章 薪酬战略概述一、 薪酬战略的含义(一)薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念,起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”,但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益(Hay)咨询公司的研究指出,进入21世纪,如何将薪酬管理与组织战略结合起来,通过报酬体系来支撑组织战略,是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑
18、战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯梅西亚(Gomez-Meja,1988)认为,薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择,这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约,能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势,薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪酬的宏观角度来理解,戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境,可以选择的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科
19、维奇(GcorgcT.Mi:kovich)则指出,薪酬必须支持企业的经营战略,战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择:不同的经营战略决定着不同的薪酬战略,企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合,企业的效率就越高;设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最终目标是使组织赢得竞争优势,并持续保持竞争优势。美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授(EdwardE.Lawler)则认为,薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来,将经营战略具体化为不同的薪酬方案,以一系列薪酬选择,帮助企业赢得
20、并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景,以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述,我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择,通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据;薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重;薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准,包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪
21、酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和发展,其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现,表现为资本运作和价值增值。同样地,薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展,具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容,从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有助于配合组织经营战略的实施,促成组织和个人目标的实现。(二)薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分,在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。薪酬战略的作用主要体现在以下
22、几个方面。(1)薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每一位员工的利益息息相关,不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略,人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的,因此,透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点,从而在员工中传递企业的文化及其经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景,规划企业的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则,以确保企业的薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致,并能够有效地传达并支撑之(2)薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中,有正向引导员工行为的工具,也有负向惩罚员工行为的工具:有限制
23、性工具,也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有效撬动员工积极性的杠杆,激励员工自动、自觉地改变自身的行为方式和发展方向,从而符合企业发展战略和经营战略的需要。因此,科学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标,能够起到积极引导和塑造员工行为习惯的作用。(3)薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力。企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势,只有获得持续的竞争优势,企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此,企业需要根据现有的资源能力,进行合理的配置,确定经营范围,选择经营方向,提高竞争能力,以获取持续的竞争
24、优势。薪酬战略作为促进企业战略实施的有力工具,对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势具有重要作用,具体表现在以下几方面:增值作用。薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,用薪酬交换劳动者的活劳动,使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益,从而对企业产生增值作用。激励作用。企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪酬,即多劳多得,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。资源配置和协调作用。企业可以发挥
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