天津大学管理概论全套讲义 3.ppt

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1、第三章第三章管理环境与国际管理管理环境与国际管理主要内容：主要内容：第一节第一节 管理者与组织绩效管理者与组织绩效第二节第二节 组织环境组织环境第三节第三节 组织文化组织文化第四节第四节 国际管理国际管理第五节第五节 管理伦理与社会责任管理伦理与社会责任【案例应用案例应用】消费者需要的个人电脑消费者需要的个人电脑【录像案例录像案例1 1】烟草政论烟草政论【录像案例录像案例2 2】海信成功之本海信成功之本 企业的本质在其外。企业的本质在其外。彼得彼得 德鲁克德鲁克 1982 1982年，著名的药物和医疗产品生产商强年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司生公司Johnson&JohnsonJohn

2、son&Johnson的管理者经历的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的一些人由于服用了含有氰化物的TylenolTylenol胶囊胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。何走的决定。强生公司和道强生公司和道-康宁公司的道德标准康宁公司的道德标准 鉴鉴于于在在芝芝加加哥哥以以外外出出售售的的该该胶胶囊囊受受到到氰氰化化物物污污染染的的可可能能性性不不大大的的事事实实，美美国国联联邦邦调调查查

3、局局建建议议他他们们不不要要采采取取任任何何行行动动。而而另另一一方方面面，如如果果将将市市场场上上正正在在销销售售的的该该药药全全部部撤撤回回，会会使使公公司司蒙受巨大损失。蒙受巨大损失。强生公司和道强生公司和道-康宁公司的道德标准康宁公司的道德标准 但但公公司司管管理理人人员员还还是是立立即即下下令令停停止止向向美美国国外外乡乡市市场场继继续续销销售售该该药药，并并将将已已出出售售的的TylenolTylenol胶胶囊囊统统统统收收回回，尽尽管管公公司司蒙蒙受受了了1.51.5亿亿美美元元损损失失，但但却却使使公公司司赢赢得得了了顾顾客客的的信信赖赖，几几个个月月之之内内它它又又恢恢复复了

4、了在在止止痛痛药药市市场场上上的的主主导导地地位位，并并由由于于其其与与日日俱俱增增的的对对社社会会负责的良好信誉而扩大了市场份额。负责的良好信誉而扩大了市场份额。强生公司和道强生公司和道-康宁公司的道德标准康宁公司的道德标准 而而作作为为开开发发硅硅胶胶乳乳房房植植入入片片先先驱驱的的美美国国另另一一家家大大型型制制药药公公司司道道康康宁宁Dow Dow CorningCorning公公司司却却在在同同样样的的事事情情上上做做出出了了不不同同的的选选择择。19921992年年，美美国国各各地地越越来来越越多多的的医医生生诊诊断断报报告告显显示示，那那些些接接受受硅硅胶胶乳乳房房植植入入片片的

5、的妇妇女女，患患有有不不同同程程度度的的易易疲疲劳劳症症、关节炎甚至癌症。关节炎甚至癌症。强生公司和道强生公司和道-康宁公司的道德标准康宁公司的道德标准 尽尽管管在在1976年年公公司司内内部部就就有有工工程程师师对对植植入入片片的的平平安安性性提提出出过过质质疑疑并并提提交交了了研研究究成成果果备备忘忘录录，但但公公司司管管理理者者却却一一再再声声称称，他他们们坚坚信信目目前前所所得得到到的的证证据据并并不不能能证证明明植植入入片片中中液液体体渗渗漏漏会会引引起起上上述述病病症症。在在法法庭庭的的要要求求下下，公公司司最最终终不不得得不不向向公公众众公公布布了了那那份份备备忘忘录录及上百页内

6、部文件。及上百页内部文件。强生公司和道强生公司和道-康宁公司的道德标准康宁公司的道德标准 上上百百名名妇妇女女向向法法庭庭提提起起诉诉讼讼，控控告告公公司司知知情情不不报报，蓄蓄意意出出售售有有质质量量缺缺陷陷的的产产品品。几几个个月月后后，公公司司执执行行主主席席宣宣布布该该公公司司不不再再制制造造硅硅胶胶乳乳房房植植入入片片，并关闭了生产工厂。并关闭了生产工厂。强生公司和道强生公司和道-康宁公司的道德标准康宁公司的道德标准【讨论题】【讨论题】1.1.强强生生公公司司和和道道康康宁宁公公司司管管理人员的行为说明了什么？理人员的行为说明了什么？2.2.如如果果你你是是公公司司的的经经营营者者，

7、你你会会选选择择什什么么样样的的决决策策？为为什什么？么？3.3.两两个个公公司司分分别别采采用用了了哪哪种种类类型的社会责任承担模式？型的社会责任承担模式？在这一章里，我们将详细考察管理环境、国际管理以及管理伦理和社会责任。首先讨论影响管理者从而影响组织运作的主要力量一般环境和任务环境，以及管理者调整组织应对环境力量变化的方法，然后讨论组织文化等内容。通过本章学习，你将掌握管理者确保组织正确认识、应对外部环境变化方法。第一节第一节 管理者与组织绩效管理者与组织绩效两种观点：两种观点：管理万能论：管理者对组织的成管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理败负有直接的责任。这是管理

8、理论和社会上占支配地位的观点。论和社会上占支配地位的观点。管理象征论：管理者对组织成果管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。制的外部力量。观点：好的管理者能变草为观点：好的管理者能变草为 金，差者那么相反。金，差者那么相反。一个组织的管理者的素质，决一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。定了这一组织本身的素质。一、管理万能论一、管理万能论 管理者对组织的成败负有直接管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍

9、去实现柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测组织的目标；好的管理者能预测变化、发现时机、改善不良绩效、变化、发现时机、改善不良绩效、领导他的组织实现其目标。领导他的组织实现其目标。实例实例1 1：稳重证券公司的：稳重证券公司的CEOCEO乔治乔治 鲍尔由于鲍尔由于19901990年的严重亏损而年的严重亏损而被董事会撤换，他从被董事会撤换，他从19821982年起开年起开始担任这一职务。始担任这一职务。实例实例2 2：克莱斯勒汽车公司董事：克莱斯勒汽车公司董事会主席李会主席李 艾柯卡艾柯卡Lee IacoccaLee Iacocca使公司起死回生。使公司起死回生。艾柯卡艾柯卡7

10、070年代末接管克莱斯年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，勒公司时，该公司已濒临倒闭，19801980年亏损年亏损1717亿美元。艾柯卡上亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品任后，削减费用，引进新产品包括新型小客车。到包括新型小客车。到19841984年，年，该公司扭亏为盈，净利润到达该公司扭亏为盈，净利润到达2424亿美元，艾柯卡因此获得了使公亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。司起死回生的极高声望。实例实例1 1：国际收割机公司董事会主席：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇兼首席执行官阿奇 麦卡德尔的解雇。麦卡德尔的解雇。由于美国经济萧条，农产品价格下由于

11、美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购置国际收割机公司降，农场主无力购置国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇月亏损上千万美元，导致阿奇 麦卡麦卡德尔被解雇。德尔被解雇。二、管理象征论：二、管理象征论：农业萧条是麦卡德尔造成的吗农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？械和重型卡车需求的上升吗？该例说明了什么呢？该例说明了什么呢？一个管理一个管理者影响组织成果的能力受到很大者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的约束，期望管理者对一个组织的绩效有

12、很大影响是不合情理的。绩效有很大影响是不合情理的。实例实例2 2：仍以克莱斯勒公司为例。仍以克莱斯勒公司为例。80 80年代末，克莱斯勒汽车公司年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢？亏损。为什么呢？指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？象征论的观点：象征论的观点：一个组织的绩一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、政府政策、竞争对手的行动

13、、特定行业的状况、对专有技术的特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。控制，以及前任管理者的决策等。管理者对组织效果的影响是极其管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大局部是有限的，真正能影响的大局部是象征性的成果。在组织的成功与象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用失败中，管理者所起的实际作用是很小的。是很小的。每一个组织中都存在着限制管每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些

14、外部约束来着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。源于组织环境。三、现实可能是两种观点的综三、现实可能是两种观点的综合合 以下图描述了在各种约束力以下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。与拙劣管理者的区

15、别。组织文化组织文化组织环境组织环境管理的管理的自由斟自由斟酌决定酌决定权权管理的自由斟酌决定权第二节第二节 组织环境组织环境 任何组织都不是独立存在的，这任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要奉献。是系统方法对管理的主要奉献。组织的生存和开展必将会与环境组织的生存和开展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业从购进发生千丝万缕的联系。企业从购进原材料到产品的出售及售后效劳，原材料到产品的出售及售后效劳，不断地与环境进行着物质、能量和不断地与环境进行着物质、能量和信息的交换。信息的交换。企企业业是是一一个个开开放放的的系系统统，它它们们影影响响着着外外部部环环境境，反反过过来来也也被被

16、外外部部环环境境所影响。所影响。也也就就是是说说，组组织织的的管管理理活活动动必必然然会会受受到到与与之之息息息息相相关关的的外外部部环环境境的的影影响响。环环境境是是管管理理者者行行为为的的一一个个重重要要的的限制因素。限制因素。United United 航空公司的票价对航空公司的票价对Alaska Alaska 航空公司票价的影响。航空公司票价的影响。1993 1993年年1 1月的一个上午，月的一个上午，Alaska Alaska 航空公司的总裁从一份贸易报上得悉，航空公司的总裁从一份贸易报上得悉，United United 航空公司将洛杉矶到西雅图航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从

17、的往返票价从399399美元降到美元降到289289美元。美元。外部环境对管理的冲击：外部环境对管理的冲击：作作为为同同一一航航线线上上的的竞竞争争者者，他他应应该该怎怎样样做做呢呢？要要想想不不失失去去市市场场份份额额，除除了了以以同同样样的的或或更更大大的的幅幅度度降降价价外外别别无选择。无选择。结结论论：环环境境的的某某些些力力量量在在管管理理者者行行为为的的形形成成过过程程中中起起着着主主要要作用。作用。组织环境是指企业边界之外对企业组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化，从而为管这些力量和条件不断变化，

18、从而为管理者带来了时机和威胁。理者带来了时机和威胁。管理者对于环境中各种力量及其管理者对于环境中各种力量及其开展变化的理解、把握水平与质量，开展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反响的以及他们对这些力量做出适当反响的一、组织环境一、组织环境Organization Organization EvironmentEvironment能力，是影响企业绩效的关键因素。能力，是影响企业绩效的关键因素。下下面面我我们们分分析析这这些些力力量量的的性性质质，探探讨讨管管理理者者应应如如何何做做出出反反响响。为为了了确确定定组组织织环环境境中中各各种种力力量量所所带带来来的的时时机机和和

19、威威胁胁，我我们们先先来来讨讨论论任任务务环环境境与与一一般环境，后者往往更加复杂。般环境，后者往往更加复杂。组织及其外部环境组织及其外部环境 一般环境处于外层，它对所有组织一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它的影响都是间接的，也是均等的。它包括社会、经济等力量，如，通货膨包括社会、经济等力量，如，通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经营，但从长会立即影响企业的日常经营，但从长期来看，肯定会对企业的经营逐渐产期来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。生影响。任务环境包括那些对管理者的日常任务环境包括那些对管理者的日常

20、工作产生影响的因素，它与组织的相工作产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。例如，企业的竞争者、供营和绩效。例如，企业的竞争者、供给商和顾客等。给商和顾客等。组组织织还还有有其其内内部部环环境境，它它是是由由处处于于组组织织内内部部的的要要素素构构成成的的，如如雇雇员员、管管理理模模式式，特特别别是是组组织织的的文文化化，它它由由组组织织内内部部共共享享的的价价值值观观、规规章章制制度度、标标准准条条例例、风风格格特特征征等等内内容容构构成成。组组织织文文化化不不仅仅决决定定了了组组织织内内部部雇雇员员的的行行为为方方式式，而而且且

21、决决定定了了组组织织对对外外部环境适应能力的上下。部环境适应能力的上下。20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能力。环境的巨变令许多企业感到恐慌。80年 代 许 多 大 企 业，如 Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创。传传统统管管理理学学理理论论采采取取了了一一种种封封闭闭系系统统的的观观点点，将将焦焦点点置置于于组组织织内内部部，如领导、鼓励和对员工的控制。如领导、鼓励和对员工的控制。今今天天，全全球球化化对对企企业业的的影影响响使使得得外外部部

22、环环境境成成为为对对企企业业开开展展不不可可防防止止的的制制约约因因素素。为为了了提提高高管管理理效效率率，管管理理者者必必须须以以一一种种更更加加开开放放的的观观点点来来适适应应环环境并进行管理。境并进行管理。本本节节主主要要研研究究组组织织的的外外部部环环境境,探探讨讨外外部部环环境境的的构构成成及及其其对对企企业业经经营营的的影响。影响。下下一一节节我我们们将将把把重重点点放放在在内内部部环环境境的的最最重重要要的的组组成成要要素素组组织织文文化化上上面面。组组织织文文化化的的形形成成受受到到外外部部环环境境的的影影响响，任任何何一一个个管管理理者者都都无无法法摆摆脱脱特定的文化来进行管

23、理。特定的文化来进行管理。一般环境一般环境General EnvironmentGeneral Environment是指经济、科技、社会文化、政治是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和方案。公司的长期决策和方案。二、一般环境二、一般环境 1.1.经经济济力力量量Economic Economic ForcesForces反反映映了了企企业业经经营营

24、所所在在国国或或地地区区的的总总体体经经济状况。济状况。2.2.全全球球力力量量Global Global ForcesForces。对对企企业业和和管管理理者者影影响响最最大大的的全全球球力力量量是是全球经济的一体化。全球经济的一体化。3.3.技技术术力力量量Technological Technological ForcesForces。巨巨大大的的科科技技进进步步，将将改改变变以以往往的的“游游戏戏规规那那么么，每每一一个个企企业业都都必必须须确确定定自己的应对策略。自己的应对策略。4.4.社会文化力量社会文化力量(Sociocultural(Sociocultural Forces)F

25、orces)不仅包括人口因素，还包不仅包括人口因素，还包括社会的准那么、习惯以及整个社括社会的准那么、习惯以及整个社会所持有的价值观。会所持有的价值观。5.5.政治和法律力量政治和法律力量Political and Political and Legal ForcesLegal Forces指的是地方、中央指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。府的政治活动对企业行为的影响。是与组织实现其目标直接相关的那局是与组织实现其目标直接相关的那局部环境，即直接影响企业经营的那些因素。部环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效

26、产生积极或消极影响的它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供给关键顾客群或要素组成的。一般包括供给商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。殊利益集团。三、任务环境三、任务环境1.1.供给商：向企业供给生产所需要的供给商：向企业供给生产所需要的原材料和零部件的企业即为供给商。原材料和零部件的企业即为供给商。现代企业倾向于选择较少的供给商，现代企业倾向于选择较少的供给商，并与之建立起良好的关系，以便获并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。得物美价廉的原材料和零部件。2.2.顾客：所谓顾客是指从企业购置产顾

27、客：所谓顾客是指从企业购置产品或效劳的个人或组织。作为企业品或效劳的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的产品的接受者，顾客决定了企业的成败。成败。3.3.竞争对手竞争对手:指指与与本本企企业业处处于于同同一一行行业业，提提供供相相同同或或类类似似产产品品的的企企业业。换换句句话话说说，竞竞争争对对手手是是与与特特定定企企业业争争夺夺消消费费者者的企业。的企业。竞争对手之间的对立是管理者需竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。要处理的最具威胁性的一种力量。潜在竞争对手那么是另外一种重要潜在竞争对手那么是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当的威胁力量。潜在

28、竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。该领域的企业。虽然在全球范围内，企业间竞争狼虽然在全球范围内，企业间竞争狼烟四起，但很多企业发现，通过合作烟四起，但很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以到达原来确定的而非竞争，同样可以到达原来确定的目标。目标。4.4.有关政府部门和社会组织有关政府部门和社会组织 管管理理者者必必须须充充分分意意识识到到在在法法律律、政政治治框框架架内内所所存存在在的的形形形形色色色色的的“压压力力集集团团对对企企业业行行为的影响。为的影响。企业为什么必须关注环境的变化？企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部

29、环境使得企业的经营不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向开展。有利于公司经营的方向开展。四、环境的不确定性四、环境的不确定性 管理者不理解环境如何影响他们管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的组织，或不能识别可能是非常重要的时机或威胁，他们的决策及实施方的时机或威胁，他们的决策及实施方案的能力就会十分有限。例如，管理案的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需

30、求或偏好，他们就者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。易得到的。不确定性意味着管理者没有足不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供时机或造成威胁的力给企业提供时机或造成威胁的力量。量。

31、组织环境的不确定性由两组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。度及环境的复杂程度。组织环境要素大幅度改变，称组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。织的活动，等等。1.1.环境变化的程度：环境变化的程度：指组织环境中要素的数量和种类及指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这

32、些要素相关的知识组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。的广度。在一个复杂程度较高的环境中，有在一个复杂程度较高的环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂程度越低，外部因素越少，环境复杂程度越低，不确定性越小。不确定性越小。2.2.环境的复杂性程度环境的复杂性程度 一个组织要与之打交道的顾客、供一个组织要与之打交道的顾客、供给商、竞争者及政府机构越少，组织给商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越小。环境的不环境中的不确定性就越小。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，确定性威胁着一个组织的成败，因此，管理者应尽力把这种不确

33、定性减至最管理者应尽力把这种不确定性减至最低程度。低程度。组织环境的复杂程度还可依据一组织环境的复杂程度还可依据一个组织需要掌握的与自身环境的要素个组织需要掌握的与自身环境的要素相关的知识广度来衡量。相关的知识广度来衡量。环境不确定性矩阵简简简简单单单单复复复复杂杂杂杂单元单元1:1:稳定的和可稳定的和可预测的环境预测的环境,要素少要素少且有相似性且有相似性,基本保基本保持不变持不变,对其复杂知对其复杂知识要求低识要求低单元单元 2:2:动态的和不可动态的和不可预测的环境预测的环境,要素少要素少,要要素具有相似性，连续变素具有相似性，连续变化化,对要素的复杂知识对要素的复杂知识要求低要求低单元

34、单元4 4：动态的和不可预动态的和不可预测的环境，要素多，彼此测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低对要素的复杂知识要求低单元单元3 3：稳定、可预测稳定、可预测的环境，要素多，无的环境，要素多，无相似性并基本保持不相似性并基本保持不变，对其复杂知识要变，对其复杂知识要求高求高变化程度变化程度稳态稳态动态动态复复复复杂杂杂杂程程程程度度度度 组织对环境的反响有多种选择：组织对环境的反响有多种选择：适应环境：改变自己适应环境：改变自己 影响环境影响环境 改变所处的环境改变所处的环境五、组织对环境的反响五、组织对环境的反响第三节组织文化第三节组

35、织文化一、什么是组织文化一、什么是组织文化(Organizational Culture)?(Organizational Culture)?1 1定义：组织的个性，组织共有定义：组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。有支配其成员的文化。2 2组织文化的十大特征如以下图。组织文化的十大特征如以下图。控制控制报酬标准报酬标准冲突的冲突的宽容度宽容度手段手段结果结果倾向性倾向性风险风险承受度承受度成员的成员的同一性同一性群体的群体的重要性重要性对人的对人的关注关注系统的系统的开放性开放性单位一单位一体化体化组织文化的特征组织文化的特征通用汽车公

36、司的组织文化：冷通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。静、正规、不愿意冒险。2020世世纪纪3030年代如此，现在根本上仍年代如此，现在根本上仍然是这样。然是这样。休利特休利特帕卡德公司的组织帕卡德公司的组织文化：它是一个非正规的、结文化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。构松散的、极富人情味的公司。一一个个组组织织的的创创始始人人是是对对组组织织文文化化类类型影响最大的管理者。型影响最大的管理者。组组织织创创始始人人及及其其个个人人的的价价值值观观和和信信念念，对对组组织织内内部部随随着着时时间间流流逝逝而而开开展展起起来来的的价价值值观观、标标准准、行行为为标标准准

37、产产生生实质性的影响。实质性的影响。二、组织文化的来源二、组织文化的来源 一个组织的文化是以下两方面相一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：互作用的结果：创始人的倾向性和假设；创始人的倾向性和假设；第一批成员从自己的经验中领第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。悟到的东西。vIBMIBM公司的公司的Thomas WatsonThomas Watson；v联邦捷运公司的联邦捷运公司的Frederic Frederic SmithSmith。对塑造组织文化具有不可估量的影响对塑造组织文化具有不可估量的影响的两个人物：的两个人物：强文化比弱文化对员工的影响更强文化比弱文化对员工的影响更大。雇员对

38、组织的根本价值观的接受大。雇员对组织的根本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。一个程度和承诺越大，文化就越强。一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、组织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动性和文化起源的强历史、雇员的流动性和文化起源的强烈程度。烈程度。在一个弱文化的组织中，文化对在一个弱文化的组织中，文化对管理者的影响很小。现在，大多数组管理者的影响很小。现在，大多数组织已向强文化转变。当组织的文化变织已向强文化转变。当组织的文化变得更强时，它将会对管理人员的行为得更强时，它将会对管理人员的行为产生越来越大的影响。产生越来越大的影响。组织文化确立了对人们应该组织文化确立了对人们应

39、该做什么，不应该做什么的约束。做什么，不应该做什么的约束。文化把什么是恰当的行为传递文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，给了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。理职能的决策选择。三、文化对管理实践的影响三、文化对管理实践的影响 下述价值观虽没有明文规定，但每一下述价值观虽没有明文规定，但每一种价值观确实来源于一个组织：种价值观确实来源于一个组织：即使你不忙，也要看上去很忙；即使你不忙，也要看上去很忙；盲目冒险会付出沉重的代价；盲目冒险会付出沉重的代价；我们的产品必须符合竞争的需要；我们的产品必须符合竞争的需要；在你做出

40、最终决策之前，需先征得在你做出最终决策之前，需先征得你的老板的认同你的老板的认同。组织文化对员工行为的塑造和控组织文化对员工行为的塑造和控制，在管理者执行四项管理职能过程制，在管理者执行四项管理职能过程中的作用是显而易见的。一个组织的中的作用是显而易见的。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约管理者文化，尤其是强文化，会制约管理者的涉及所有管理职能的决策选择。如的涉及所有管理职能的决策选择。如教材表教材表3-3-13-3-1所示，管理者任务的主所示，管理者任务的主要领域受到他所处的组织文化的影响。要领域受到他所处的组织文化的影响。第四节第四节 国际管理国际管理 许多企业和管理者都已得许多企业和管

41、理者都已得出结论：企业要在出结论：企业要在2121世纪仍世纪仍然充满竞争力，必须从全球然充满竞争力，必须从全球化的视角来观察和处理问题。化的视角来观察和处理问题。大局部企业都必须成为全球大局部企业都必须成为全球性的组织，即不仅在本国经性的组织，即不仅在本国经营，还要到国际上去进行竞营，还要到国际上去进行竞争。争。一个企业要想适应全球环境，它一个企业要想适应全球环境，它的管理者必须了解是什么力量影响全的管理者必须了解是什么力量影响全球环境并引发种种时机和威胁的。也球环境并引发种种时机和威胁的。也就是说，企业的管理者必须学会理解就是说，企业的管理者必须学会理解和把握如下问题：全球环境为什么会和把握

42、如下问题：全球环境为什么会变得更加开放、更加充满活力和竞争变得更加开放、更加充满活力和竞争力；力；全球环境中的力量如何影响企业全球环境中的力量如何影响企业及其管理者；企业应采用何种方式拓及其管理者；企业应采用何种方式拓展全球业务；影响建立一个更加开放展全球业务；影响建立一个更加开放的全球环境的因素是什么等。的全球环境的因素是什么等。一一.动态的全球环境动态的全球环境 今天，越来越多的管理者意识到今天，越来越多的管理者意识到全球环境不是封闭的而是一个开放的全球环境不是封闭的而是一个开放的系统，他们可以在其中同其他任何国系统，他们可以在其中同其他任何国家的企业进行商品和劳务交易，自由家的企业进行商

43、品和劳务交易，自由地同其他企业进行竞争、争夺顾客，地同其他企业进行竞争、争夺顾客，还可以在国外建立子公司、建立工厂，还可以在国外建立子公司、建立工厂，从而成为全球最强竞争者。从而成为全球最强竞争者。贸易和投资壁垒的降低贸易和投资壁垒的降低 20 20世纪世纪20-3020-30年代期间，许多国家年代期间，许多国家都建立了大量的国际贸易和投资壁垒，都建立了大量的国际贸易和投资壁垒，许多壁垒是对进口产品征收高额关税，许多壁垒是对进口产品征收高额关税，目的是通过提高国外产品的价格来保目的是通过提高国外产品的价格来保护本国的工业和就业，以免受来自国护本国的工业和就业，以免受来自国外的竞争，认为这是开展

44、本国经济的外的竞争，认为这是开展本国经济的最正确途径。最正确途径。这引起了各国间形成一系列的征收这引起了各国间形成一系列的征收报复性关税的现象。这种行为严重影报复性关税的现象。这种行为严重影响了世界的需求，导致响了世界的需求，导致2020世纪世纪3030年代年代世界经济的大萧条和大量人口的失业世界经济的大萧条和大量人口的失业,严重影响了世界经济的开展。严重影响了世界经济的开展。西方工业兴旺国家在第二次世界大西方工业兴旺国家在第二次世界大战后纷纷开始消除贸易和投资壁垒，战后纷纷开始消除贸易和投资壁垒，以促进国家间资源的自由流通。以促进国家间资源的自由流通。由此，这些国家开始认识到自由由此，这些国

45、家开始认识到自由贸易比关税壁垒更有利于国内经济的贸易比关税壁垒更有利于国内经济的健康开展和维持较低的失业率。自由健康开展和维持较低的失业率。自由贸易政策意味着如果每个国家都同意贸易政策意味着如果每个国家都同意生产他们最擅长的产品和效劳，就会生产他们最擅长的产品和效劳，就会充分、合理地利用全球资源，降低产充分、合理地利用全球资源，降低产品的价格。品的价格。地域和文化壁垒的消除地域和文化壁垒的消除 地域和文化壁垒也会地域和文化壁垒也会“封锁全球封锁全球环境，使得管理者面临一系列管理问环境，使得管理者面临一系列管理问题。题。自由贸易对管理者的影响自由贸易对管理者的影响 贸易和投资壁垒的降低以及地域和

46、贸易和投资壁垒的降低以及地域和文化壁垒的消除为企业的开展创造了文化壁垒的消除为企业的开展创造了很多时机，使得他们通过对外出口和很多时机，使得他们通过对外出口和投资来扩大在国外的市场，也为从国投资来扩大在国外的市场，也为从国外市场购置更多的产品创造了时机。外市场购置更多的产品创造了时机。在这个不断变化的全球环境中，管理在这个不断变化的全球环境中，管理者的工作也变得更具挑战性。下面我者的工作也变得更具挑战性。下面我们详细探讨全球环境中的各种力量，们详细探讨全球环境中的各种力量，并分析这些时机和挑战是如何产生的。并分析这些时机和挑战是如何产生的。二、全球任务环境二、全球任务环境 管理者在全球环境中工

47、作的管理者在全球环境中工作的时候，将要面对来自不同国家、时候，将要面对来自不同国家、不同地区的各种力量的挑战。不同地区的各种力量的挑战。这里，我们主要分析全球任务这里，我们主要分析全球任务环境中的各种力量，包括供给环境中的各种力量，包括供给商、销售商、顾客和竞争对手商、销售商、顾客和竞争对手等。等。n 供给商供给商n 管理者在全球环境中有时机从国管理者在全球环境中有时机从国外供给商那里购置产品，或在国外生外供给商那里购置产品，或在国外生产自己所需要的产品。产自己所需要的产品。n 企业为了降低生产本钱，提高产企业为了降低生产本钱，提高产品质量，开始采用全球性外包的经营品质量，开始采用全球性外包的

48、经营方式。方式。n 销售商销售商n 一个国家的销售体系的特性构成一个国家的销售体系的特性构成了另一个为全球管理者提供时机和挑了另一个为全球管理者提供时机和挑战的力量。传统的产品和劳务的销售战的力量。传统的产品和劳务的销售方式对试图寻求国际业务拓展的公司方式对试图寻求国际业务拓展的公司是一个严重的挑战。是一个严重的挑战。n n 顾客顾客n 今天全球已融合为一个统一的市今天全球已融合为一个统一的市场，这种融合不仅发生在消费品领域，场，这种融合不仅发生在消费品领域，而且发生在工业品领域，并且已经为而且发生在工业品领域，并且已经为管理者提供了大量的时机。在大型的管理者提供了大量的时机。在大型的国际市场

49、上，同一产品和效劳已在各国际市场上，同一产品和效劳已在各地被广泛接受的事实说明，不同国家地被广泛接受的事实说明，不同国家的消费者的口味和偏好正趋于一致。的消费者的口味和偏好正趋于一致。但是，仍需注意，各国在文化以及消但是，仍需注意，各国在文化以及消费者的口味和偏好上仍存在着很大的费者的口味和偏好上仍存在着很大的差异，管理者必须经常对产品和效劳差异，管理者必须经常对产品和效劳进行调整，以适应当地消费者的需要。进行调整，以适应当地消费者的需要。n 竞争对手竞争对手n 在全球性的环境中，企业虽然可在全球性的环境中，企业虽然可以找到物美价廉的供给商、吸引新的以找到物美价廉的供给商、吸引新的客户，而获得

50、新的商机，但是，也会客户，而获得新的商机，但是，也会导致来自国内外的日益加剧的竞争的导致来自国内外的日益加剧的竞争的挑战。挑战。三、全球一般环境三、全球一般环境 尽管世界开始变成一个尽管世界开始变成一个“地球村，但是，各国之间在地球村，但是，各国之间在政治、法律、经济、文化各方政治、法律、经济、文化各方面还是存在着差异。当一个企面还是存在着差异。当一个企业在全球环境中运营的时候，业在全球环境中运营的时候，它会面临来自全球一般环境的它会面临来自全球一般环境的各种力量，这些力量因国家和各种力量，这些力量因国家和地区的不同而有所不同。地区的不同而有所不同。在这里我们探讨全球一般环境中的各种在这里我们