企业人力资源管理笔记(人力二级)(部分).ppt

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1、企业人力资源管理师企业人力资源管理师一、人力资源规划二、招聘与配置三、培训与开发、四、绩效管理五、薪酬管理六、劳动关系管理人力资源规划人力资源规划l第一节 企业组织结构设计与变革一、企业组织结构设计二、企业组织结构变革第一单元：企业组织结构设计第一单元：企业组织结构设计目标：组织设计的根本原理新型组织结构模式组织结构设计的程序组织结构设计的根本理论组织结构设计的根本理论l组织结构是组织内局部工协作的根本形式和框架。l事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。l组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统和整体设计工作。l组织理论：广义的组织理论、大组织理论，包括组织运行的全部问题组织运行的环境

2、、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等作为研究对象l组织设计理论：狭义的组织理论、小组织理论；主要研究企业组织结构的设计，而把环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等作为影响因素l组织理论与组织设计理论外延不同，组织理论包括组织设计理论。组织理论的开展组织理论的开展l古典组织理论l代表人物：Max Weber,Henri Fayol;l理论依据：行政组织理论l特点：强调刚性结构l近代组织理论l理论依据：行为科学，甚至作为行为科学的一局部存在；l特点：强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；l现代组织理论l理论依据：权变理论l特点：强调按照内外部条件进行组织设计。组织设计理论的分类组织设

3、计理论的分类l静态的组织设计理论l组织的体制l权、责结构l机构部门划分的形式和结构l规章管理行为标准l动态的组织设计理论l动态组织设计理论包括静态组织设计理论l加进了人的因素，加进了组织结构设计l协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备及培训等。l在动态组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的内容仍占主导地位。组织设计的根本原那么组织设计的根本原那么l厄威克：8条指导原那么目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原那么，管理幅度原那么，专业化原那么，协调原那么、明确性原那么；l孔茨：目标一致原那么，效率原那么，管理幅度原那么，授权原那么，职责的绝对性原那么，职权和职责对等原那么，统一指

4、挥原那么，职权等级原那么，分工原那么，职能明确原那么，检查职务与业务部门分设原那么，平衡原那么，灵活性原那么，便于领导原那么。l我国提出的原那么：l任务与目标原那么l专业分工与协作的原那么l有效管理幅度的原那么l集权与分权相结合的原那么l稳定性与适应性相结合的原那么组织设计的根本原那么内容提炼组织设计的根本原那么内容提炼l任务与目标原那么任务与目标原那么l此条为最根本原那么；此条为最根本原那么；l企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标。标。l企业的战略目标是起点也是归宿点。企业的战略目标是起点也是归宿点。l专业分工和协

5、作的原那么专业分工和协作的原那么l应重视横向协调的问题应重视横向协调的问题l主要措施有：主要措施有：l1、实施系统管理，适当归类，成立管理子系统；、实施系统管理，适当归类，成立管理子系统；l2、设立一些必要的委员会及会议来实现协调；、设立一些必要的委员会及会议来实现协调；l3、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念；、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念；l有效管理幅度的原那么有效管理幅度的原那么l管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。官越大，管管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。官越大，管理的人越少理的人越少)lYWSCGNG 组织设计的根本原那么内容提炼组织设计的根本原那么

6、内容提炼l集权与分析相结合的原那么集权与分析相结合的原那么l集权是大生产的需要集权是大生产的需要l分权是调动下级积极性、主动性的必要条件分权是调动下级积极性、主动性的必要条件l集权、分权相辅相成，矛盾统一。集权、分权相辅相成，矛盾统一。l确定分权时应考虑的因素有：确定分权时应考虑的因素有：l企业规模的大小；企业规模的大小；l企业生产技术特点；企业生产技术特点；l各项专业工作的性质；各项专业工作的性质；l各单位的管理水平和人员素质要求等。各单位的管理水平和人员素质要求等。l稳定性和适应性要结合的原那么稳定性和适应性要结合的原那么l建立明确的指挥系统；权责关系，规章制度；建立明确的指挥系统；权责关

7、系，规章制度；l选用较好适应性的组织形式的措施；选用较好适应性的组织形式的措施；l有一点的弹性的适应性；有一点的弹性的适应性；新型组织结构模式新型组织结构模式l多维立体组织结构l模拟分权组织结构l分公司与总公司l子公司与母分司l企业集团多维立体组织结构多维立体组织结构uu多维组织；立体组织；多维立体矩阵制。多维组织；立体组织；多维立体矩阵制。多维组织；立体组织；多维立体矩阵制。多维组织；立体组织；多维立体矩阵制。uu矩阵组织结构形式与事业部制组织结构的有机结合。矩阵组织结构形式与事业部制组织结构的有机结合。矩阵组织结构形式与事业部制组织结构的有机结合。矩阵组织结构形式与事业部制组织结构的有机结

8、合。uu是矩阵组织的进一步开展。是矩阵组织的进一步开展。是矩阵组织的进一步开展。是矩阵组织的进一步开展。uu充分考虑了产品，地区，职能参谋机构，形成三类主要的管理组充分考虑了产品，地区，职能参谋机构，形成三类主要的管理组充分考虑了产品，地区，职能参谋机构，形成三类主要的管理组充分考虑了产品，地区，职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统：织机构系统：织机构系统：织机构系统：1 1产品划分的事业部，即产品利润中心；产品划分的事业部，即产品利润中心；产品划分的事业部，即产品利润中心；产品划分的事业部，即产品利润中心；2 2按职按职按职按职能划分的专业参谋机构，即专业本钱中心；能划分的专业参谋机

9、构，即专业本钱中心；能划分的专业参谋机构，即专业本钱中心；能划分的专业参谋机构，即专业本钱中心；3 3按地区划分的管按地区划分的管按地区划分的管按地区划分的管理机构，即地区利润中心。三方代表组织产品事业委员会。理机构，即地区利润中心。三方代表组织产品事业委员会。理机构，即地区利润中心。三方代表组织产品事业委员会。理机构，即地区利润中心。三方代表组织产品事业委员会。uu适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权组织结构模拟分权组织结构u适用条件：生产经营活动连续性很强的大型联合企业。工序

10、上的连续性u人为的把企业分成许多“组织单位，每一“单位负有“模拟性的盈亏责任。把内部部门变成独立核算单位u目的：调动生产的组织积极性和主动性。在内部制造一种竞争机制分公司与总公司分公司与总公司u较多出现在由横向合并而形成的企业中u分公司是总公司的分支机构和附属机构u分公司在法律上和经济上不具有独立性u分公司无独立名称，无独立的规章和董事会，全部资产是总公司的一局部。u总公司须以其资产对分公司的债务负责。子公司与母分司子公司与母分司u子公司虽受母公司或集团的控制，但在法律上是独立的法人企业；儿子和父亲的关系)u有自己独立的公司名称和董事会；u有独立的法人财产，并以此承担有限责任。u可以自己的名义

11、从事各种业务活动和民事诉讼活动。企业集团企业集团u以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如Cartel,syndicate,trust,concern,multinational company)u企业集团的结构：核心企业，控股成员企业，参股成员企业，协作成员企业。u企业集团的职能机构：u依托型组织职能机构；依附型组织职能机构主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。、u独立型组织职能机构；在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门组织机构，可采用事业部制，超事业部制。u智囊机构及业务公司和专业中心1、智囊机构称决策咨询委员会，战略研

12、究部或信息公司。除了不能做决策，什么都可以做。2、业务公司即职能部门为代表的专业中心，一般为独立核算、自负盈亏的法人实体。专业中心一般为信息中心，人才培训中心，计量检测中心，科研开发中心，业务公司一般为：进出口贸易公司，物资供给公司，运输公司，账务公司等u非常设机构临时性工作机构组织结构设计的程序组织结构设计的程序l l选择选择选择选择 分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式；分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式；分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式；分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式；l l影响因素：影响因素：影响因素：影响因素：l l企业环境

13、；企业环境；企业环境；企业环境；l l企业规模；企业规模；企业规模；企业规模；l l企业战略目标；企业战略目标；企业战略目标；企业战略目标；(战略目标与组织结构是作用和反作用的关系战略目标与组织结构是作用和反作用的关系战略目标与组织结构是作用和反作用的关系战略目标与组织结构是作用和反作用的关系l l信息沟通；信息沟通；信息沟通；信息沟通；l l划分划分划分划分 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；立的部门；立的部门；立的部

14、门；l l设置设置设置设置 为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构的设置；为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构的设置；为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构的设置；为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构的设置；l l形成形成形成形成 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。l l调整调整调整调整 根据环境的变化不断调整组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。第二单元：企业组织结构变革第二单元：

15、企业组织结构变革目标：n企业战略与组织变革的关系n企业组织结构变革的程序n企业组织结构整合企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系l组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。l组织结构服从战略。l 企业应采用适当的组织开展战略，对组织结构做出相应调整，主要战略有：l增大数量战略；行业处于开展阶段直线制l扩大地区战略；进一步开展阶段直线职能制l纵向整合战略；(行业增长阶段后期事业部制l多种经营战略；行业进入成熟期矩阵和经营单位结构部门结构不同模式的选择结构不同模式的选择l部门结构的模式分类：直线制，直线职能制，事业部制，超事业部制，矩阵制等。l一、以工作和任务为中心来设计部

16、门结构l1、直线制、直线职能制，矩阵结构即任务小组等。广义的职能制组织结构模式。l2、优点：明确性和高稳定性。l3、缺点：只了解自己的工作和任务，很难联系整体。即本位主义，适用范围较小。l二、以成果为中心来设计部门结构l1、事业部制和模拟分权制。l2、优点：高度的稳定性，较强的适应性。l3、缺点：较多分支机构，管理用费较多。资源重复浪费。l4、适用与大型企业。l三、以关系为中心来设计部门结构l1、适用于特别巨大的企业或工程中。跨国公司。l2、缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。组织结构变革的程序三大步组织结构变革的程序三大步l组织诊断l实施变革l组织评价组织诊断组织诊断组织诊断的程序：1、组

17、织机构调查；工作岗位说明书；各类岗位名称、职能、权限、责任、薪金、级别、同其他岗位的关系组织体系图；采用金字塔式的体系图管理业务流程图；包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制2、组织结构分析；内外环境的变化引起经营战略和目标的变化。需要增加哪些职能，减少哪些职能，加强哪些职能。哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。使成果性的职能置于非成果性职能之上3、组织决策分析；决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需要具备的能力；决策的性质；4、组织关系分析；同哪些单位或个人发生联系？要求别人给予何种配合和效劳？对别的单位提供什么协作和效劳

18、？实施变革征兆、方式、如何排除阻力实施变革征兆、方式、如何排除阻力l企业组织结构变革的征兆l企业经营业绩下降；缺少新产品、新战略，质量下降，市场占有率下降，本钱增加，顾客意见增多l组织结构本身病症的显露；扯皮，人事纠纷增加，指挥不灵，信息不畅等l员工士气下降，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率，病假率，离职率增高。l企业组织结构变革的方式l改进式变革小改小革，修修补补，新设职位，改变某个科室职能l爆破式变革短期内完成组织结构的重大以至根本性变革。企业合并，职能制结构改为事业部制结构l方案式变革经系统研究，制定全面方案，有方案分阶段实施，如企业组织结构整合现代组织理论主张采用这种方式。实施变革实施变革l排除组织结构变革的阻力l相应措施：l让员工参加变革的调查、诊断和方案，使之认识到变革的必要性和变革的责任感。员工参与l大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的技能和知识，适应变革后的岗位。加大培训l大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。起用新人