《企业战略管理》1企业战略管理的理论体系 2企业愿景、使命与战略目标 3企业战略环境分析.ppt

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1、 21世纪高等学校经济管理类专业新编系列教材世纪高等学校经济管理类专业新编系列教材 企业战略管理企业战略管理主编：张世君主编：张世君 刘荣英刘荣英武汉理工大学出版社 第一篇第一篇 绪论绪论 第一章第一章 企业战略管理的理论体系企业战略管理的理论体系一、企业战略管理的内涵与特征一、企业战略管理的内涵与特征二、企业战略管理的构成要素与层次体系二、企业战略管理的构成要素与层次体系三、企业战略管理的过程模式与理论根底三、企业战略管理的过程模式与理论根底一、企业战略管理的内涵与特征一、企业战略管理的内涵与特征一企业战略的内涵二战略的5P内涵：方案Plan、计策Ploy、模式Pattern、定位Posit

2、ion和观念Perspective。三本书对战略内涵的理解和把握二、企业战略管理的构成要素与层次体系二、企业战略管理的构成要素与层次体系 (一一)战略管理的构成要素战略管理的构成要素 经营范围经营范围：是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域 资源配置资源配置：是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式 竞争优势竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位 协同作用协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果(二二)企业战略管理的层次体系企业战略管理的层次体系企业的战略可以划分为三个重要的层次：公司

3、战略，业务战略，职能战略。公司战略：又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业战略中最高层次的战略。业务战略：又称经营单位战略。业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的方案和行动，为企业的整体目标效劳。职能战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略方案，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。三、企业战略管理的过程模式与理论根底 一企业战略管理思想演进一企业战略管理思想演进 战

4、略的概念与思想自被引入经济管理活动之后，其自战略的概念与思想自被引入经济管理活动之后，其自身也经历了一个开展和演变的过程。我们可以把战略管理身也经历了一个开展和演变的过程。我们可以把战略管理思想的开展和演变大致划分为四个阶段。思想的开展和演变大致划分为四个阶段。1 1、早期的战略管理理思想、早期的战略管理理思想(20(20世纪世纪3030年代末期至年代末期至6060年代末年代末)2 2、战略管理研究框架的根本成型期、战略管理研究框架的根本成型期(20(20世纪世纪7070年代年代)3 3、反思与争鸣时期的战略管理思想、反思与争鸣时期的战略管理思想(20(20世纪世纪8080年代初至年代初至90

5、90年代初年代初)4 4、各流派融合期的战略管理思想、各流派融合期的战略管理思想2020世纪世纪9090年代以来年代以来)(二二)企业战略管理的过程模式企业战略管理的过程模式n企业战略管理的过程模式可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又各自包含假设干个不同的步骤。n 1.战略规划(Strategy Formalization):n 概括来讲，企业战略规划是制定企业长期方案的过程，它包括通过对企业内外部环境因素的分析和组合来确定企业的宗旨和性质，设置企业所要到达的目标，制定企业到达目标的战略和政策。(二二)企业战略管理的过程模式企业战略管理的过程模式n战略规划的制定

6、包括以下主要内容(1)企业内外部环境分析(Analysis)(2)确定企业的宗旨(Mission)(3)设置企业的战略目标(Objective)(4)制定企业的战略(Strategy)(5)制定企业的政策(Policy)(二二)企业战略管理的过程模式企业战略管理的过程模式n2.战略实施(Strategic Implementation):n 企业的战略实施是借助于中间方案、行动方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过程。它是一项行政性的管理工作，是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业的中下层管理人员组织实施的。n 企业战略的实施过程包括制定方案、编制预算、确定工作程序等内容。(二二

7、)企业战略管理的过程模式企业战略管理的过程模式n3.战略控制(Strategic Control)n 战略控制就是将经过信息反响回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以到达战略目标的完成。n4.战略修订(Strategic adjustment)n 战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取对战略方案的修改。如果战略执行成效与预期战略目标无差异那么不需要对战略进行修正。三企业战略管理理论流派三企业战略管理理论流派 1 1、设计学派、设计学派(Design School)(Design School)将战略形成看作一个

8、概念作用的过程。这一学将战略形成看作一个概念作用的过程。这一学派的观点始出于塞日尼克派的观点始出于塞日尼克(Selznick)(Selznick)，开展于钱，开展于钱德勒德勒(Chandler)(Chandler)，后由安德鲁斯，后由安德鲁斯(Kenneth R(Kenneth R Andrews)Andrews)作出了精确的界定。钱德勒在其所著的作出了精确的界定。钱德勒在其所著的?战略与结构战略与结构?一书中指出，企业的经营战略要适应一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略的变化而改变。安德鲁斯认为，战略形成过程实的

9、变化而改变。安德鲁斯认为，战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程。这种匹配能够使企业内部的强进行匹配的过程。这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的时机和威胁相协调，并由项和弱项与企业外部的时机和威胁相协调，并由此建立了著名的此建立了著名的SWOT(StrengthSWOT(Strength，WeaknessWeakness、OpportunityOpportunity和和 Threat)Threat)战略形成模型。战略形成模型。2、方案学派、方案学派Planning School)将战略形成看作是一个正式标准的过

10、程。方案学派的产生几乎与设计学派同时，以安索夫于1965年出版?公司战略?一书为标志。方案学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、标准化的过程，原那么上主要由领导承担整个制定过程的责任，但在实践中那么由方案人员负责实施。因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施方案，以保证企业战略的顺利实现。3、定位学派、定位学派(Position School)将战略形成看作是一个分析研究的过程。这一学派的观点流行于20世纪80年代。1980年，迈克尔波特明确提出企业在考虑战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范

11、围，从而决定了企业的潜在利润水平。企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。4、企业家学派、企业家学派(Entrepreneurial School)将战略形成看作是一个充满梦想的过程。企业家学派从其显著不同的研究角度和研究内容而获得了独特的地位。认为企业战略主要应该关注于以下一些方面的问题：企业产生、企业生存与开展以及企业在竞争力量主导下的转变。因此，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意。而且，企业家学派认为，企业领导者应当紧密控制实现他通过直觉思维所形成的“愿景的过程。5、认知学派Cognit

12、ive School 将战略形成看作一个心理过程。认为企业战略制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括非理性思维的过程，面对大量真假难辨的信息、数据和有限时间的限制，非理性思维在战略决策中可以发挥更大的作用。不同的战略家对客观事物认识不同，对同一种企业会形成不同的战略。认知学派认为，战略家很大程度上是自学成才的，他们主要是通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程的。经验决定了他们的知识，而知识又决定了他们的行为，进而决定着后来的经验。6、学习学派、学习学派(learning School)将战略形成看作一个应急的过程。由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序

13、制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却实现了。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略形成上，并把战略形成看作是一个应急的过程，认为只有通过组织学习，企业才能应对环境的不确定性。高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程，战略是一个学习及自然形成的过程，由此而产生了学习学派。7、权力学派、权力学派(Power School)将战略看作一个协商的过程。认为企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会用各自的权力对企业战略施加影响，战略的形成是一个权力谈判及平衡的过程。权力学派大体上有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略

14、制定看作是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力，施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。宏观权力观那么把组织看作是一个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。8、文化学派、文化学派(Culture School 将战略形成看作一个集体思维的过程。认为企业文化及其背后价值观念对于战略的形成具有重要影响，因而战略的形成是一个基于企业成员共同的信念和理解的社会交往过程

15、。文化学派的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为和经营业绩存在很大差异方面，具有很强的说服力。一些企业之所以能够在剧烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长足开展，可以归结于企业文化的作用。9、环境学派、环境学派Environment School 将战略形成看作一个反响的过程。在这一学派中，有两种不同的开展方向。一种称作“权变理论，它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所作的预期的反映。权变理论要求企业必须发挥主观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。另一种称作“规制理论，它强调的是企业必须适应环境，因为

16、企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，因而企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点，只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的开展。10、结构学派、结构学派(Configuration School)将战略形成看作一个变革的过程。前面各学派的内容综合在一起就成了结构学派的内容，但它却运用了自己的一个独特视角。结构学派与其他各学派的一个根本区别就是：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派有两个主要方面：一方面把组织和组织周围环境的状态描述为结构，另一方面把战略形成过程描述为转变。如果说结构是一种存在状态，那么，战略制定

17、就是从一个状态到另一个状态的飞跃过程。换句话说，转变是结构的必然结果。11、能力学派、能力学派Ability school 将战略形成看作是核心能力的培育、开发的过程。1990年，普拉哈拉德和加里哈默尔在?哈佛商业评论?上发表了?企业核心能力?一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业的所有能力中最核心、最根本的局部，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：1、核心能力可以使企业进入相关市场参与竞争；2、核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；3、核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。12

18、、资源学派、资源学派(Resource School)将战略形成看作是开掘资源优势的过程。资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的根底。因此，企业竞争工作就是培植和开展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力到达一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合，形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。资源观的战略管理思想是：“产业环境分析、内部资源分析制定竞争战略实施战略建立与产业环境相匹配的核心

19、能力竞争优势业绩，即分析产业环境、部环境，比较与竞争对手的资源优势，通过竞争战略的制定和实施来建立与产业环境相匹配的核心能力，从而获得竞争优势。本章小节本章小节 本章重点向读者介绍战略管理的根本概念和主要内容体系。关于企业战略的定义有多种，这是由于每个学者立身子不同的特殊环境、从不同的视角去理解和认识企业战略的结果，也正反映了企业战略思想的开展和递升。战略管理思想的演变大致分为四个阶段，而理论流派更是纷呈迭出。在明兹伯格总结的根底上，加上后来理论的新开展，我们将其归纳为十二大流派。第二章第二章 企业愿景、使命与战略目标企业愿景、使命与战略目标 第一节第一节 企业愿景与使命企业愿景与使命 一、概

20、念一、概念:企业愿景是根据企业使命，在聚集企业每个员工个人心愿根底上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使企业愿景是根据企业使命，在聚集企业每个员工个人心愿根底上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成局部。每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成局部。关于企业使命关于企业使命(Mission)的思想是建立在彼得的思想是建立在彼得德鲁克德鲁克(Peter Drucker)在在20世纪世纪70年代中提出的一些原那么根底上的。德鲁克认为，问年代中提出的一些原那么根底

21、上的。德鲁克认为，问“我们的业务是什么我们的业务是什么?就等于问就等于问“我们的任务是什么我们的任务是什么?，以此作为使一个企业区别于其他类似企业的对经营目标的表达。使命陈述，以此作为使一个企业区别于其他类似企业的对经营目标的表达。使命陈述(mission staterment)是对企业存在理由的宣言，它答复了是对企业存在理由的宣言，它答复了“我们的业务是什么我们的业务是什么?这样的关键问题，明确的使命陈述对于有效地树立目标和制定战这样的关键问题，明确的使命陈述对于有效地树立目标和制定战略具有重要意义。略具有重要意义。企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原那

22、么，根据企业效劳对象的性质揭示企业长远开展的前企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原那么，根据企业效劳对象的性质揭示企业长远开展的前景，为企业战略目标确实定与战略制定提供依据。景，为企业战略目标确实定与战略制定提供依据。二、企业使命与愿景的区别与联系二、企业使命与愿景的区别与联系 1、企业使命答复的是“什么是我们的业务?，而企业愿景答复的是“我们想成为什么？2、企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何做才能做得最好，或者说，企业应该怎样做才能实现企业的使命。3、企业使命是比较抽象而长期的，而企业愿景是比较具体的，

23、其期限必须与战略期限相一致。4、企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。三、企业使命与愿景的表述构成要素三、企业使命与愿景的表述构成要素1、企业的用户2、企业的产品与效劳3、企业的目标市场 4、企业技术 5、企业生存与开展 6、企业的价值观念及根本信念 7、企业的自我意识 8、对企业员工的关心 9、企业的公众形象及社会责任 四、企业战略使命及其作用四、企业战略使命及其作用 企业战略使命的思想是建立在彼得德鲁(Peter.Dmcker)20世纪70年代提出的一些原那么根底上的。企业战略使命是说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原

24、那么，根据企业效劳对象的性质揭示企业长远开展的前景，为企业战略目标确实定与战略制定提供依据。德鲁克认为，问“我们的业务是什么就等于问“我们的任务是什么，以此作为一个企业区别于其他类似企业的对经营目标的表达。企业战略使命的作用主要表现在下述六个方面：企业战略使命的作用主要表现在下述六个方面：1、界定企业的经营领域。2、为推动企业资源的分配和利用奠定根底。3、形成企业总的气氛或组织气候。4、确定企业入员各自从事的工作范围。5、将员工的工作与企业目标结合在一起，使整个企 业能集中力量朝一个共同的方向开展，并借此为每个成员提供白我满足、白我成长的时机。6、为企业战略的制定和实施提供前提根底。五、企业战

25、略使命的主要内容五、企业战略使命的主要内容 企业战略使命的内容概括起来主要涉及两个方面：企业任务与经营哲学。一)企业任务 所谓企业任务，是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。二)经营哲学 所谓经营哲学又称经营理念，是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准那么，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。(一一)企业任务企业任务 1企业是什么的分析企业是什么的分析 分析的目的是明确企业现在所从事的活动，是什么性分析的目的是明确企业现在所从事的活动，是什么性质的企业，以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能质的

26、企业，以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能有什么开展。要弄清：有什么开展。要弄清：如何去接近顾客；如何去接近顾客；顾客购置什顾客购置什么；么；顾客的价值观是什么，即顾客购置商品时期望得到顾客的价值观是什么，即顾客购置商品时期望得到什么。什么。2企业应该是什么的分析企业应该是什么的分析 分析的目的在于了解有什么新时机，以及可以创造些分析的目的在于了解有什么新时机，以及可以创造些什么时机，以便明确企业的事业将如何改变。它一般对以什么时机，以便明确企业的事业将如何改变。它一般对以下问题进行分析和答复：下问题进行分析和答复：市场开展趋势及市场潜力如何；市场开展趋势及市场潜力如何；目前顾客的哪些需求

27、还不能靠现有产品和效劳得到充分目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和效劳得到充分满足；满足；随着经济的开展、消费风气的改变或竞争力旦的随着经济的开展、消费风气的改变或竞争力旦的推动，市场结构会发生什么样的变化；推动，市场结构会发生什么样的变化；何种革新将改变何种革新将改变顾客的购置习惯；顾客的购置习惯；企业的经营业务是否适当，是否应根企业的经营业务是否适当，是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务。据外部环境的变化来改变其经营业务。二二)经营哲学经营哲学1核心价值观核心价值观 核心价值观是企业文化的集中表达。它是为一个企业的核心价值观是企业文化的集中表达。它是为一个企业的经营活动方式所确定，并在

28、全体员工中意识化了的最主要的经营活动方式所确定，并在全体员工中意识化了的最主要的信仰和行为准那么。一个成功的核心价值观对于企业实现其信仰和行为准那么。一个成功的核心价值观对于企业实现其存在的价值、作出社会奉献、形成团体的向心力、发挥职工存在的价值、作出社会奉献、形成团体的向心力、发挥职工的积极性与创造性等方面，都有着巨大的作用。的积极性与创造性等方面，都有着巨大的作用。2指导方针指导方针 指导方针指企业根据自己的使命向与之有着共同利害关系指导方针指企业根据自己的使命向与之有着共同利害关系的各个方面展示其据以行动的根本原那么。它规定了企业经的各个方面展示其据以行动的根本原那么。它规定了企业经营活

29、动的标准，用以确保一切部门按照共同的根本准那么来营活动的标准，用以确保一切部门按照共同的根本准那么来行动。指导方针的主要作用在于提出企业成员在处理有关事行动。指导方针的主要作用在于提出企业成员在处理有关事项时应予考虑的方向或指南，它要求执行者在符合方针的范项时应予考虑的方向或指南，它要求执行者在符合方针的范围内自由地选择最有效的方法来解决所面临的各种具体事务。围内自由地选择最有效的方法来解决所面临的各种具体事务。第二节第二节 企业战略目标企业战略目标一、企业战咯目标及其要求一、企业战咯目标及其要求 (1)要具有现实性。(2)要有挑战性。(3)要有可度量性。(4)要有系统性。二、企业战略目标的内

30、容二、企业战略目标的内容 由于企业战略目标是企业使命的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标，从不同侧面反映了企业的自我定位和开展方向；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。我们认为，不同的企业战略目标也是有差异的。但概括起来，企业的主要目标一般包括以下内容：1、盈利能力。2、生产效率。3、市场竞争地位。4、产品结构。5、财务状况。6、企业成长。7、研究与开发。8、人力资源。9、职工福利。10、社会责任的目标。本章小节本章小节 本章重点在于介绍战略管理过程中的一些根本概念念，是管

31、理者对企业的愿景、使命、目标以及战略有深刻地认识。企业愿景实际上是为企业描述未来的开展方向。答复企业会成为一个什么类型的公司，占领什么样的市场位置，具有什么样的开展能力等问题j企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指手思想，企业的愿景与企业的使命有看本质的区别。企业愿景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的开展道路，而企业的使命那么考虑我们的业务是什么的问题，考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所效劳的客户需求上，企业的目标是企业希望实现的产出与绩效并以此衡量企业的生产经营活动，企业的目标体系的表现形式是可以计算或者是可以

32、测量的同时还明确表示最后完成的期限。这里包括战略目业务选择的根本在于支撑企业战略目标的实现，以满足顾客的需求为导向，促进企业更好地为目标顾客创造超越竞争者的价值。第二篇第二篇 企业战略分析企业战略分析第三章第三章 企业战略环境分析企业战略环境分析第一节第一节 宏观环境分析宏观环境分析 企业的宏观环境主要包括六个方面，即企业的政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会环境和文化环境。通常所说的PEST是指政治(Political)环境，经济Economic环境,社会Social-cultural环境和科技Technological环境。一、企业政治环境分析一、企业政治环境分析政治环境对企业影响

33、的共同特点是：1直接性直接性：即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。2难以预测性难以预测性：对于企业来讲。有时难以预侧国家政治环境的变化趋势。3不可逆转性不可逆转性：即政治环境因素一旦涉及企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化而这一变化是企业驾驭不了的。二、企业法律环境分析二、企业法律环境分析 我国企业面对让会主义法制环境，它标准、制约、引导企业要求企业从成立之日起其一切生产、经营、管理、分配、交换以及改组、合并、扩充或破产行为都必须符合人民群众和全社会的根本利益有利于开展社会主义市场经济，有利于开展国际经济合作和国际竞争。法律环境包括多种环境因素，主要有三种要素：一国家法律标准 二国家司

34、法、执法机关 三企业的法律意识 三、企业经济环境分析三、企业经济环境分析 企业经济环境是个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济开展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。一社会经济结构 社会经济结构又称“国民经济结构，这是指国民经济中不同经济成分、不向产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性以及排列关联的状况。一般而言，社会经济结构主要包括五个方而的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构，其中最重要的是产业结构问题。二经济开展水平二经济开展水平 经济开展水平是指一个国家经济开展的规模、速度和所到达的水准。反映一个国家经济开展水平常用的

35、主要指标有国民生产总值GNP、国内生产总值GDP、国民收入NI、人均国民收入ANI、经济增长速度等。对企业而言，从这些指标中可以认识国家经济全局开展状况，利用全国、各省市和企业自身的数据比照，加之时间序列各年度数据的比较，可以从中认识该国宏观经济形势和企业工作环境的开展变化，这对企业是有帮助的。三经济体制三经济体制 经济体制是指国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。正因为如此，经济体制对企业的生存与开展的形式、内容、途径都提出了系统的根本规那么和条件。在经济体制改革过程中，企业

36、应加强和重视对新经济体制实质、形式及运行规律等方面的了解把握和建立起新的体制意识，改变企业行为的方式和方法这对企业开展是至关重要的。四经济政策四经济政策 经济政策是国家在一定时期内为到达国家经济开展目标而制定的战略与策略，它包括综合性的国家经济开展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳开工资政策、对外贸易政策等。宏观经济政策是国家根据一定时期经济领域中普遍存在的问题提出的针对性政策，它规定企业活动的范围、原那么，引导和标准企业经营的方向、协调企业之间、经济部门之间、局部与全局之间的关系，保证社会经济正常运转实现国民经济开展的目标和任务。四、企业科技环境分析四

37、、企业科技环境分析 企业的科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略划分企业的科技环境，大体包括以下四个根本要素：一社会科技水平 二社会科技力量 三国家科技体制 四国家科技政策和科技立法五、企业社会环境分析五、企业社会环境分析一企业社会及文化环境分析一企业社会及文化环境分析 企业的社会环境包括国家社会阶层的形成和变动、执政党的状况、企业的社会环境包括国家社会阶层的形成和变动、执政党的状况、人口的地区件流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们生活人口的地区件流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们生活方式及工作方式的改变、就业状况、城乡差异

38、、社会福利、社会保障、方式及工作方式的改变、就业状况、城乡差异、社会福利、社会保障、廉政建设、社会道德风气、公众对国家的信心等，必然都要反映到企业廉政建设、社会道德风气、公众对国家的信心等，必然都要反映到企业中来，严重影响社会对企业产品及劳务的需求，也改变着企业的战略决中来，严重影响社会对企业产品及劳务的需求，也改变着企业的战略决策。策。二企业文化环境分析二企业文化环境分析 企业的文化环境始终以一种不可抗拒的方式影响着企业，因此，研企业的文化环境始终以一种不可抗拒的方式影响着企业，因此，研究企业战略决不能无视文化环境对企业的影响。作为企业管理者，只有究企业战略决不能无视文化环境对企业的影响。作

39、为企业管理者，只有深刻认识所在国家文化的内容和实质，全面了解企业所处的文化环境深刻认识所在国家文化的内容和实质，全面了解企业所处的文化环境才能真正把握企业战略与文化环境的内在联系在更深层次上掌握企业才能真正把握企业战略与文化环境的内在联系在更深层次上掌握企业行为的规律性。行为的规律性。六、国内外环境分析六、国内外环境分析一一20世纪世纪90年代以来中国宏观经济的六大变年代以来中国宏观经济的六大变化化1中国经济开展已从起步阶段进人起飞阶段中国经济开展已从起步阶段进人起飞阶段2从战略上调整国有经济布局形成高潮从战略上调整国有经济布局形成高潮3居民消费热点已发生变化居民消费热点已发生变化4买方市场巳

40、经形成买方市场巳经形成 5中国加人中国加人WTO后，使中国企业发生了深刻的后，使中国企业发生了深刻的变革变革6我国非国有经济开展迅猛我国非国有经济开展迅猛二当前国际经济环境的四个特点二当前国际经济环境的四个特点1全球信息化全球信息化2世界经济一体化世界经济一体化3跨国公司之间兼并、联合形成高潮跨国公司之间兼并、联合形成高潮4知识经济在世界范围内掘起知识经济在世界范围内掘起 第二节第二节 行业结构分析行业结构分析一、行业的主要经济特性分析一、行业的主要经济特性分析 因为行业之间在其特性及结构方面钉很大的差异，所因为行业之间在其特性及结构方面钉很大的差异，所以企业及竞争环境的分析首先要从整体入手，

41、把握行业的以企业及竞争环境的分析首先要从整体入手，把握行业的最主要的经济持性。最主要的经济持性。二、行业吸引力分析二、行业吸引力分析 所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。一般来讲，如果一个行业的销售利润率销售额的增长率。一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。反之，如果为该行业具有吸引力。反之，如果个行业的销售利润率个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有处于各行业平均利润率水平

42、以下，就可以认为该行业没有吸引力。吸引力。三、行业变革驱动因素分析三、行业变革驱动因素分析 行业及竞争环境之所以会发生变化是因为些重要的力量在推动行业的参与者(竞争厂商、顾客、供给商等)改变他们的行动，这种推动行动及竞争环境发生种种变化的重要因素就是行业中的驱动因素。四、行业竞争结构分析四、行业竞争结构分析 行业结构分析本应是产业经济学的任务，但要制定公司战略就必须了解行业中竞争态势及竞争结构。深入分析行业竞争过程、找出竞争力的来源，确定行业内各种竞争力量的强度，对制订公司战略具有极为重要的意义。行业结构分析本应是产业经济学的任务，但要制定公司战略就必须了解行业中竞争态势及竞争结构。深入分析行

43、业竞争过程、找出竞争力的来源，确定行业内各种竞争力量的强度，对制订公司战略具有极为重要的意义。虽然不同行业中竞争压力不能完全一致，但我们可以用一个框架来分析各种竞争的性质和强度，哈佛商学院的迈克尔波特教授(ME Porter)提出了这一分析框架。按照波特的观点，一个行业的剧烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五种根本竞争力量。即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或效劳的威胁、供给者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如以下图所示，这五种根本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的剧烈程度和行业的获利能力。在竞争剧烈的行业中，一般不会出现某个企业获得非

44、常高的收益的状况；在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。新进入者威胁供给者讨价还价能力用户讨价还价能力行业间现有得企业之间得竞争替代品生产者的威胁一潜在的新进入者的威胁一潜在的新进入者的威胁 所有新进入者，可以是一个新办的企业或者是一个采用多元化战略的原从事其他行业的企业，这个新进入者给这个行业带来了新的生产能力、并要求取得一定的市场份额。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于两个因素：该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价(又叫进入壁垒)，以及该企业进入新行业后现有企业反响的强烈程度。新进入者进入壁垒的上下主要取决于以下因素：1、规模经济 2、产品差异壁垒 3、资

45、金需求壁垒 4、资源供给壁垒 5、销售渠道壁垒 6、其他本钱因素壁垒 7、政府政策及有关法律限制的壁垒 8、原有企业的反响 9、资产专用性壁垒 10、进入壁垒的其他因素二行业内现有企业的竞争二行业内现有企业的竞争 行业内现有企业的竞争剧烈程度取决于以下六个因素：1、行业市场集中度的大小 2、行业增长速度的快慢 3、固定费用和存储费用的上下 4、产品特色与用户的转变费用 5、行业内生产能力大幅度提高 6、退出壁垒三供给者压力三供给者压力1、如果把供给商视为本企业的竞争对手 2、把供给商视为企业的合作伙伴 四用户的压力四用户的压力 1用户的集中程度。2用户从本行业购置产品的标准化程度。3用户从本行

46、业购置的产品在其本钱中所占的比重。4转变费用。5用户的盈利能力。6用户后向一体化的可能性。7本行业企业前向一体化的可能性。8本行业产品对用户产品质量的影响程度。五替代品的压力五替代品的压力1、行业中引起替代的原因、行业中引起替代的原因 2、替代品的种类、替代品的种类3、替代的经济性、替代的经济性 4、替代品的替代途径、替代品的替代途径 六对波特五种竞各力模型的评价 1、波特模型的优点 1.以企业所在行业为研究对象。波特认为企业所在行业构成了企业环境的最关键局部，行业(产业)结构强烈地影响着竞争规那么确实立及可供选择的竞争战略，产业“结构分析是确立竞争战略的基石，“理解产业结构永远是战略分析的起

47、点，从而为企业制定出有利竞争地位的战略为推动企业竞争战略理论作出了巨大奉献。2.以产业盈利潜力作为分析的日标。波特认为，一个产业内部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰。而其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影响，它们共同决定着一个产品(行业)的竞争强度和盈利能力。3.用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量的来源及作用方式。n 2、波特模型的缺陷n (1)它只是单独分析了每一种竞争力量，而未能充分揭示出5种力量之间相互作用方式及动态演变关系，更末能充分反映企业对5种竞争力量的反作用力及其带来的后果。n (2)过分强调5种竞争力的威胁未能考虑企业之间合作、联合，也末考虑企业可

48、能面临的开展机遇，美国等西方国家受此理论影响，在20世纪80年代初相当多的企业多角化战略遭遇失败。n (3)供给方与买方仅考虑讨价还价能力对现有企业的影响是不够的，未能全面考虑供给方、买方及其他方面(如技术进步、一体化、用户消费观念变化等)的影响因素。n (4)未能考虑互补品的作用及对行业竞争强度和盈利潜力的影响。n (5)波特仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，而太能考虑末结构化产业内的竞争。五、竞争对手选择与分析五、竞争对手选择与分析一竞争对手的选择一竞争对手的选择 大多数企业都把竞争对手视作威胁，实际上，大多数企业都把竞争对手视作威胁，实际上，在许多产业中适宜的竞争对手能够加强而不是削弱在

49、许多产业中适宜的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。适宜的竞争对手的存在可以为产企业的竞争地位。适宜的竞争对手的存在可以为产业开展及企业开展带来多方面好处：增强竞争优势，业开展及企业开展带来多方面好处：增强竞争优势，改变户业结构有助于市场开发，扼制新进入者。改变户业结构有助于市场开发，扼制新进入者。二企业竞争对于分析二企业竞争对于分析1、企业竞争对手分析框架、企业竞争对手分析框架 波特用了一章的篇幅来讨论竞争对手的分析模式问波特用了一章的篇幅来讨论竞争对手的分析模式问题，他认为：制订企业战略的中心任务是对竞争对题，他认为：制订企业战略的中心任务是对竞争对手的了解和分析，分析竞争对手的目的

50、是了解每个手的了解和分析，分析竞争对手的目的是了解每个竞争对手可能采取的战略行动及其获得成功的可能竞争对手可能采取的战略行动及其获得成功的可能性，各竞争对手对其他企业的战略范围内的行动可性，各竞争对手对其他企业的战略范围内的行动可能作出的反响，以及各竞争对手可能发生的产业变能作出的反响，以及各竞争对手可能发生的产业变迁和对环境范围变化可能作出的反响等。为此波特迁和对环境范围变化可能作出的反响等。为此波特构造了关于竞争对手分析的五要素模式，见以下图构造了关于竞争对手分析的五要素模式，见以下图 竞争对手分析框架竞争对手分析框架竞争对手是如何评估自身实力的？是如何评估所在行业成长性的？竞争对手的能力