学习《影响企业成长的十大管理理念》笔记.ppt

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1、学习?影响企业成长的十大管理理念?笔记尹卫东尹卫东主要内容p企业开展战略p核心竞争力p人力资本p品牌建设p渠道建设p业务流程重组p信息技术改变管理p企业并购p企业文化p创新 一竞争战略及其本质一竞争战略及其本质美国哈佛商学院教授波特定义的竞美国哈佛商学院教授波特定义的竞争战略的概念：竞争战略就是制造争战略的概念：竞争战略就是制造差异，就是成心选择不同的一套经差异，就是成心选择不同的一套经营活动以创造一种独特的价值组合。营活动以创造一种独特的价值组合。p企业开展战略战略的本质：表现为一种战略的本质：表现为一种“有界限有界限的经营活动。即选择不同于竞争的经营活动。即选择不同于竞争对手的方式实施经营

2、活动。战略必对手的方式实施经营活动。战略必须代表一个与众不同的价值主张。须代表一个与众不同的价值主张。无差异同一性是企业走向灭亡的根无差异同一性是企业走向灭亡的根本原因。本原因。一竞争战略及其本质一竞争战略及其本质p企业开展战略二企业定位战略就是企业在市场经营中如何思战略就是企业在市场经营中如何思考自己的定位。考自己的定位。思考定位离不开战略目标。正确的思考定位离不开战略目标。正确的战略目标决定了正确的定位。波特战略目标决定了正确的定位。波特认为惟一支撑一个明智的战略目标认为惟一支撑一个明智的战略目标是出色盈利能力。是出色盈利能力。p企业开展战略如果你的目标不是惟一的盈利如果你的目标不是惟一的

3、盈利能力而是做大，或成为技术领先能力而是做大，或成为技术领先者者-那你将会遇到麻烦。那你将会遇到麻烦。二企业定位p企业开展战略 (三战略对企业的意义三战略对企业的意义战略是企业和员工的行动纲领；战略是企业和员工的行动纲领；战略是决定企业经营成败的关键因战略是决定企业经营成败的关键因素；素；战略是实现企业理性目标的前提；只有战略才能产生持久的优势；只有战略才能产生持久的优势；战略是企业充满活力的有效保证；p企业开展战略 战略是企业员工的行动纲领使企业和员工每一分钟都知道自己前使企业和员工每一分钟都知道自己前进的方向进的方向没有战略的企业就像流浪汉一样无家没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归可归企

4、业日常经营活动必须依据企业经营企业日常经营活动必须依据企业经营战略战略有了战略可以防止企业误入陷阱有了战略可以防止企业误入陷阱p企业开展战略 战略是决定企业战略是决定企业 经营成败的关键因素经营成败的关键因素西方西方 有人研究现代企业领导人如何有人研究现代企业领导人如何有效支配时间，结论是：有效支配时间，结论是：40%时间时间考虑企业开展战略问题，考虑企业开展战略问题，40%时间时间用于处理公共关系，用于处理公共关系，20%时间用于时间用于处理日常事务。一个合格的企业领处理日常事务。一个合格的企业领导者，必须把主要精力放在研究企导者，必须把主要精力放在研究企业如何业如何 生存开展的战略性问题上

5、。生存开展的战略性问题上。p企业开展战略企业战略选择是否科学、合理。企业战略选择是否科学、合理。或企业能否实现高效经营目标，或企业能否实现高效经营目标，关键就在于对经营战略的选择，关键就在于对经营战略的选择，如果选择失误，企业整个经营活如果选择失误，企业整个经营活动就必然会满盘皆输。我国企业动就必然会满盘皆输。我国企业之所以开展中出现大问题，甚至之所以开展中出现大问题，甚至破产，就是因为战略选择失误。破产，就是因为战略选择失误。p企业开展战略 战略是实现 企业理性目标的前提目标有赖于战略，战略效劳于目标，这目标有赖于战略，战略效劳于目标，这是贯串于企业全部经营活动的一个重要是贯串于企业全部经营

6、活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。以实现的重要保证。p企业开展战略关于企业开展目标，现实中关于企业开展目标，现实中要注意处理这样几种关系：要注意处理这样几种关系：利润最大化目标与理性目标利润最大化目标与理性目标的关系；设计目标与市场认的关系；设计目标与市场认可目标的关系；速度目标与可目标的关系；速度目标与稳定目标的关系。稳定目标的关系。p企业开展战略利润最大化目标利润最大化目标，一致是企，一致是企业在追求的目标。但它并不业在追求的目标。但它并不是企业理性目标。理性目标是企业理性目标。理性目标包含三个方面的内容：生存包含三个方面的

7、内容：生存目标目标/双赢目标双赢目标/可持续开展。可持续开展。如果企业放弃理性目标，一如果企业放弃理性目标，一味追求利润最大化，最后结味追求利润最大化，最后结果企业生存成为问题。果企业生存成为问题。p企业开展战略设计目标与市场目标的关系。设计目标与市场目标的关系。每个企业都有自己的开展规划，每个企业都有自己的开展规划，企业在目标设计中应该考虑市场企业在目标设计中应该考虑市场认可，即，企业的产量认可，即，企业的产量/本钱本钱/利利润，市场必须能够接受或认可。润，市场必须能够接受或认可。邯郸钢铁公司本钱倒退机制，实邯郸钢铁公司本钱倒退机制，实际就是解决市场认可问题。际就是解决市场认可问题。p企业开

8、展战略速度目标与稳定目标的关系。每个速度目标与稳定目标的关系。每个企业领导者都想企业有个快速开展，企业领导者都想企业有个快速开展，快速开展是企业所追求的，但还要快速开展是企业所追求的，但还要有稳定开展目标。从理论上讲，开有稳定开展目标。从理论上讲，开展速度越快越好，但它有个承受力展速度越快越好，但它有个承受力的约束。因为快速开展要求人力的约束。因为快速开展要求人力/资资金金/技术技术/管理等各种因素都要跟上，管理等各种因素都要跟上，否那么，欲速那么不达，搞不好成否那么，欲速那么不达，搞不好成为企业的死亡的加速器。以上问题为企业的死亡的加速器。以上问题是企业战略要要研究的问题。是企业战略要要研究

9、的问题。p企业开展战略 只有战略只有战略 才能产生持久的优势才能产生持久的优势一个企业要长久高效开展，具一个企业要长久高效开展，具有较强的生命力，成为百年老有较强的生命力，成为百年老字店，成为长寿企业，根本在字店，成为长寿企业，根本在于有一个正确的战略。于有一个正确的战略。p企业开展战略据据2002年中国可持续开展战年中国可持续开展战略报告研究的结果：外国企略报告研究的结果：外国企业平均寿命是业平均寿命是50年，我国国年，我国国有企业平均寿命是有企业平均寿命是10年，民年，民营企业平均寿命营企业平均寿命6年。实践证年。实践证明：把一个企业平安健康带明：把一个企业平安健康带到未来这是企业领导者的

10、根到未来这是企业领导者的根本责任。本责任。p企业开展战略 战略是企业 充满活力的有效保证现实经营活动中，企业具有活现实经营活动中，企业具有活力的关键因素，就是有效发挥自力的关键因素，就是有效发挥自己的比较优势，而比较优势的发己的比较优势，而比较优势的发挥，在于经营战略的选择，即经挥，在于经营战略的选择，即经营战略中要充分表达这种比较优营战略中要充分表达这种比较优势。只有把运营的有效性和战略势。只有把运营的有效性和战略结合起来，才能保证企业持续开结合起来，才能保证企业持续开展展。p企业开展战略 四战略目标与营运目标二者如同一枚硬币的两面，两面表达彼二者如同一枚硬币的两面，两面表达彼此的价值。此的

11、价值。一面是独特的自我价值。表现为你应该一面是独特的自我价值。表现为你应该擅长做什么或在哪些方面能够做的最好擅长做什么或在哪些方面能够做的最好而不是已经擅长什么或已经在哪些方面而不是已经擅长什么或已经在哪些方面做的最好；做的最好；另一面是已经存在的市场价值。从顾客另一面是已经存在的市场价值。从顾客必然存在的需要出发决定什么样的自我必然存在的需要出发决定什么样的自我价值可以经营。价值可以经营。p企业开展战略五确定战略时常见性思考我们可以独创出哪些不同于竞我们可以独创出哪些不同于竞争对手的独特价值？争对手的独特价值？这些独特价值是顾客所必需的。这些独特价值是顾客所必需的。企业引擎的动力指标怎样组合

12、企业引擎的动力指标怎样组合才能成为一种顾客成认的价值组才能成为一种顾客成认的价值组合合p企业开展战略换句话说，首先是分析行业换句话说，首先是分析行业竞争环境，答复我们可以做竞争环境，答复我们可以做什么；用透彻的分析模式分什么；用透彻的分析模式分析企业内部竞争力与外部环析企业内部竞争力与外部环境的关系，答复我们能够做境的关系，答复我们能够做什么。什么。p企业开展战略 六如何保持持续优势联想把战略分为五步，其中有一联想把战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是到达中长期步是制定路线，就是到达中长期的目标到底走什么路，做什么或的目标到底走什么路，做什么或不做什么。不做什么。p企业开展战略联想的体会是

13、：制定路线很重联想的体会是：制定路线很重要。它把外企比作兔子，中企业要。它把外企比作兔子，中企业比作乌龟。龟兔赛跑，假定兔子比作乌龟。龟兔赛跑，假定兔子不肯睡觉，这时乌龟就要做两件不肯睡觉，这时乌龟就要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔事情：一是向兔子学习，培养兔子基因；二是如何利用赛跑环境，子基因；二是如何利用赛跑环境，如在沼泽地赛跑。联想集团的战如在沼泽地赛跑。联想集团的战略路线就是从这个点出发考虑，略路线就是从这个点出发考虑，提出提出“科工贸开展路线。科工贸开展路线。p企业开展战略七战略实施的根底古语讲古语讲“知易行难。制定战知易行难。制定战略相当于略相当于“知知道应该怎么做，知知道应该

14、怎么做，战略实施相当于行，但为什么做战略实施相当于行，但为什么做不到呢？战略实施的根底问题。不到呢？战略实施的根底问题。联想提供经验是：建班子、定路联想提供经验是：建班子、定路线、带队伍。线、带队伍。p企业开展战略主要内容p企业开展战略p核心竞争力p人力资本p品牌建设p渠道建设p业务流程重组p信息技术改变管理p企业并购p企业文化p创新 一什么是核心竞争力企业核心竞争力是企业核心竞争力是“在一个在一个组织内部经过整合了的知识组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能与整合不同调多种生产技能与整合不同技术的知识和技能。技术的知识和技能。p核心竞争力 二核

15、心竞争力的本质对知识和技能的整合对知识和技能的整合核心竞争力是其他人偷不去、学不核心竞争力是其他人偷不去、学不到、拆不开的东西。【基业常青】到、拆不开的东西。【基业常青】一书总结：一个长寿远景型公司，一书总结：一个长寿远景型公司，把它的生存价值与它的价值观紧密把它的生存价值与它的价值观紧密结合在一起。正是如此，它才会成结合在一起。正是如此，它才会成为别人学不去，偷不走的东西。为别人学不去，偷不走的东西。p核心竞争力事实上核心竞争力的本质正事实上核心竞争力的本质正是被企业价值观规定着。正是被企业价值观规定着。正是如此，它才会成为别人学是如此，它才会成为别人学不去，偷不走的东西。不去，偷不走的东西

16、。“大大染房电视剧陈寿亭一个要染房电视剧陈寿亭一个要饭能够成为山东印染界著名饭能够成为山东印染界著名的实业家，靠的是知识和技的实业家，靠的是知识和技能的整合，靠的是企业价值能的整合，靠的是企业价值观。观。p核心竞争力三核心竞争力的特征具有不可模仿的特性具有不可模仿的特性具有不可交换的特性具有不可交换的特性具有不可转移的特性具有不可转移的特性具有不可分割的特性具有不可分割的特性具有离不了的特性具有离不了的特性具有创造超额利润的特性具有创造超额利润的特性p核心竞争力 四核心竞争力要点核心竞争力是一个核心竞争力是一个“力的概念力的概念，是一种力的整合。不属于知识范畴。是一种力的整合。不属于知识范畴。

17、核心竞争力是一种特殊资源存在企核心竞争力是一种特殊资源存在企业经营全过程。该资源更多是指不业经营全过程。该资源更多是指不同人才同人才/技术技术/等软硬件共同整合后等软硬件共同整合后所形成的一种特殊能力资源。核心所形成的一种特殊能力资源。核心竞争力是一个组织概念，有其内在竞争力是一个组织概念，有其内在文化性，即组织共同的价值观规定。文化性，即组织共同的价值观规定。p核心竞争力 五 核心竞争力的表现表现一种能力的整合表现一种能力的整合研发能力研发能力不断创新的能力不断创新的能力将创造成果转化产品的能力将创造成果转化产品的能力组织协调企业有效生产的能力组织协调企业有效生产的能力对外影响力对外影响力应

18、变能力应变能力p核心竞争力六核心竞争力构成要素领先于竞争对手的技术和表达这一领先于竞争对手的技术和表达这一技术的新产品、新效劳方式技术的新产品、新效劳方式领先于竞争对手的管理文化气氛，领先于竞争对手的管理文化气氛，即上下同心同德地适应组织开展的即上下同心同德地适应组织开展的共同价值观，而且能够适应新环境共同价值观，而且能够适应新环境的变化。的变化。领先竞争对手的新理论、新经验，领先竞争对手的新理论、新经验，了解新形势了解新形势/新变化的学习率。新变化的学习率。p核心竞争力领先竞争对手的新理论、新经领先竞争对手的新理论、新经验的传递率。从领导到各层都不验的传递率。从领导到各层都不断学习和吸纳国内

19、外新理论新经断学习和吸纳国内外新理论新经验，了解新形势验，了解新形势/新变化并把新新变化并把新东西迅速传递。东西迅速传递。p核心竞争力主要内容p企业开展战略p核心竞争力p人力资本p品牌建设p渠道建设p业务流程重组p信息技术改变管理p企业并购p企业文化p创新 一什么是人力资本人力资本是人掌握的知识、人力资本是人掌握的知识、技能、体力和创新精神等一技能、体力和创新精神等一切具有经济价值的切具有经济价值的“资源资源的总称。的总称。p人力资本 二人力资本 对企业开展的保证作用没有人力资本的中介作用，科学技没有人力资本的中介作用，科学技术就不能称其为第一生产力。术就不能称其为第一生产力。人力资本的质量与

20、企业吸纳能力成人力资本的质量与企业吸纳能力成正比；正比；科学技术主要来源于人的智力性实科学技术主要来源于人的智力性实践；践；p人力资本 竞争力是企业的核心技术竞竞争争力力是是企企业业生生存存开开展展的的根根底底，只只有有较较强强的的竞竞争争力力企企业业才才能能赚赚大大钱钱。要要想想有有较较强强的的竞竞争争力力，在在现现代代经经济济条条件件下下，只只有有一一个个方方法法，就就是是拥拥有有别别人所没有的核心技术。人所没有的核心技术。p人力资本 核心技术两大标准核心技术是谁创造的？是技术创新者。核心技术是谁创造的？是技术创新者。技术创新者作为人力资本的首要要素在技术创新者作为人力资本的首要要素在企业

21、存在。但核心技术的创造仅仅靠技企业存在。但核心技术的创造仅仅靠技术创新者还不行，因为核心技术有两个术创新者还不行，因为核心技术有两个评价标准：一个是技术标准，即创新技评价标准：一个是技术标准，即创新技术是否核心技术；另一个叫市场标准，术是否核心技术；另一个叫市场标准，创新技术是否市场需要，没有市场需求创新技术是否市场需要，没有市场需求的技术照样不能成为核心技术。这叫技的技术照样不能成为核心技术。这叫技术的市场性。术的市场性。p人力资本 技术标准与技术创新者在现实生活中，技术创新者只能完在现实生活中，技术创新者只能完成技术性的标准，而技术的市场性，成技术性的标准，而技术的市场性，那么要靠企业经营

22、者来完成。职业那么要靠企业经营者来完成。职业经理人是人力资本的又一个重要组经理人是人力资本的又一个重要组成局部。国际跨国公司人力资本部成局部。国际跨国公司人力资本部实际就管两种人，技术创新者、经实际就管两种人，技术创新者、经理层。而一般员工由劳务部管理，理层。而一般员工由劳务部管理，但都叫人力资源管理。但都叫人力资源管理。p人力资本人力资本作为一种资本存在企人力资本作为一种资本存在企业以后，导致企业形态发生巨大业以后，导致企业形态发生巨大变化，即企业运营形态变化，即企业运营形态“哑铃型哑铃型即研发大，市场开发大，生产即研发大，市场开发大，生产小，叫两头大中间小。人力资本小，叫两头大中间小。人力

23、资本作为生产力登上舞台，推动其它作为生产力登上舞台，推动其它资本运转，从而产生极大效益。资本运转，从而产生极大效益。p人力资本 三人力资本的特性人力资本最主要特点是：人人力资本最主要特点是：人力资本天然属于个人。力资本天然属于个人。即天赋私产、能动资产、和即天赋私产、能动资产、和资产不确定性。资产不确定性。p人力资本人力资本不同于其它资本特性就人力资本不同于其它资本特性就是这种资本总是负载在具体个人是这种资本总是负载在具体个人身上，并且只有他个人可以启动，身上，并且只有他个人可以启动，只有他个人才能真正控制这种资只有他个人才能真正控制这种资本的供给程度本的供给程度,这是人力资本天赋这是人力资本

24、天赋私产性。私产性。能动资产。首先来自能动的创造能动资产。首先来自能动的创造性，这是其他资本所不具备的。性，这是其他资本所不具备的。其次，能动增值性。其次，能动增值性。p人力资本资产的不确定性。首先人力资产的不确定性。首先人力资本的价格不确定；其次是资本的价格不确定；其次是时效性。长期不用会退化、时效性。长期不用会退化、荒废。再次是开展性。人力荒废。再次是开展性。人力资本不断丰富开展平均三年资本不断丰富开展平均三年就要更新一次知识。第四流就要更新一次知识。第四流动性。同其它资本一样在一动性。同其它资本一样在一定条件下自由流动。定条件下自由流动。p人力资本 四人力资本的异化什么是人力资本的异化，

25、就什么是人力资本的异化，就是企业雇佣人力资本，面临是企业雇佣人力资本，面临人力资本对企业背叛的风险。人力资本对企业背叛的风险。风险称之异化。风险称之异化。p人力资本综上所述，天赋私产的特性决综上所述，天赋私产的特性决定人力资本的所有权归个人所有；定人力资本的所有权归个人所有；能动资产的特性决定人力资本创能动资产的特性决定人力资本创造的价值是由其意识决定的，难造的价值是由其意识决定的，难以强加必须自愿；人力资本不确以强加必须自愿；人力资本不确定性特征，决定人力资本价值难定性特征，决定人力资本价值难以评估的状态；正是以上特性才以评估的状态；正是以上特性才导致人力资本的异化。导致人力资本的异化。p人

26、力资本五人力资本与企业的关系所谓企业就是各种利益主体为所谓企业就是各种利益主体为了追求利益最大化而建立的一种了追求利益最大化而建立的一种契约关系的经济组织。契约关系的经济组织。企业所有者货币资本与人企业所有者货币资本与人力资本是一种契约关系。力资本是一种契约关系。p人力资本 六人力资本管理管什么在在法法人人治治理理结结构构中中核核心心是是对对人人力力资资本本鼓鼓励励与与约约束束。国国有有企企业业从从总总的的来来看看，是是鼓鼓励励缺缺乏乏，约约束束乏乏力力。时时间间关关系系今今天天重重点点探探讨讨对对人人力力资资本本的的约约束问题。束问题。p人力资本对对人人力力资资本本约约束束有有两两种种方方式

27、式：内内部部约约束束、外外部部约约束束。内内部部约约束束即即企企业业和和人人力力资资本本之之间间的的约约束束主主要要是是章章程程约约束束、合合同同约约束束、鼓鼓励励约约束束、机机构构约约束束、偏偏好好约约束束；外外部部约约束束，即即社社会会约约束束，主主要要包包括括法法律律约约束束、道道德德约约束束、市市场场约约束束、社会团体约束、媒体约束。社会团体约束、媒体约束。p人力资本 公司章程的约束人人力力资资本本到到一一个个企企业业来来，企企业业对对他他的的第第一一道道约约束束，就就是是公公司司章章程程的的约约束束。就就是是说说，任任何何人人力力资资本本在在本本公公司司工工作作，必必须须效效忠忠本本

28、公公司司章章程程。企企业业所所有有的的人人都都必必须须服服从从和和效效劳劳于于公公司司章章程程，因因为为公公司司章程是公司的章程是公司的“宪法。宪法。p人力资本国国有有企企业业公公司司章章程程中中，没没有有对对人人力力资资本本的的约约束束机机制制，因因为为国国有有企企业业公公司司章章程程是是按按照照工工商商登登记记要要求求统统一一版版本本。公公司司章章程程根根本本没没有有对对公公司司中中的的各各种种利利益益主主体体的的行行为为进进行行界界定定。企企业业没没有有章章程程约约束束必必然然是是人人治治，国国家家没没有有法法制制必必然然是是人人治治，企企业业同同样样如如此此。在在公公司司有有章章程程约

29、约束束的的条条件件下下，应应该该是是照照章章办办事事，一一个个人人违违章章就就是是违违规规，依依章章处处理理就就行行了了。但但我我们们的的公公司司章章程程起起不到这种作用。不到这种作用。p人力资本 合同约束 任何人到企业就业，都必须签订非常详尽的合同。这种合同对企业商业机密的保护，技术专利的保护、竞争力的保护，都要表达出来。例如，王志东是新浪网的首席执行官，结果与公司签订了约300页的合同，所以合同约束的很完整。例如，在保护企业竞争力的机制上，合同规定王志东离开新浪网后，在规定时间内不准到新浪网的任何一家竞争对手哪里就业。p人力资本 偏好约束首首先先应应研研究究人人力力资资本本的的偏偏好好是是

30、什什么么？如如人人力力资资本本喜喜欢欢钱钱，我我就就琢琢磨磨怎怎么么给给他他钱钱，用用钱钱约约束束。如如果果他他想想实实现现自自己己的的经经营营理理念念，你你就就怎怎么么想想法法用用授授权权约约束束他他。公公司司敢敢不不敢敢雇雇佣佣某某个个人人力力资资本本，就就要要考考虑虑他他的的偏偏好好是什么。是什么。p人力资本 鼓励中表达约束 企企业业在在实实行行鼓鼓励励机机制制的的同同时时就就应应该该表表达达约约束束。国国际际对对人人力力资资本本实实行行期期权权，期期权权一一般般五五年年以以后后才才能能行行权权。国国际际上上给给人人力力资资本本很很高高待待遇遇，岗岗位位工工资资、期期权权、福福利利补补贴

31、贴、年年终终奖奖等等但但不不能能马马上上拿拿走走，例例如如奖奖金金每每年年只只能能动动用用30%。为为什什么么？解解决决人人力力资资本短期行为，鼓励中表达约束。本短期行为，鼓励中表达约束。p人力资本 道德约束任何人都有自己的职业道德，没有任何人都有自己的职业道德，没有职业道德根本不行，所以人力资本应职业道德根本不行，所以人力资本应该受到职业道德的约束，比方一个企该受到职业道德的约束，比方一个企业老总被企业炒了到处骂这个企业，业老总被企业炒了到处骂这个企业，这就不符合职业道德。人力资本与企这就不符合职业道德。人力资本与企业解约，就象夫妇离婚一样，双方都业解约，就象夫妇离婚一样，双方都应保护对方的

32、隐私。不是夫妻，是朋应保护对方的隐私。不是夫妻，是朋友。友。p人力资本主要内容p企业开展战略p核心竞争力p人力资本p品牌建设p渠道建设p业务流程重组p信息技术改变管理p企业并购p企业文化p创新p品牌建设重点问题的思考：重点问题的思考：牌子与品牌有什么区别？牌子与品牌有什么区别？品牌的价值源泉即品牌之根应该是品牌的价值源泉即品牌之根应该是什么？什么？运用对品牌之根的认识，如何在物运用对品牌之根的认识，如何在物探市场上打造的品牌。探市场上打造的品牌。一什么是品牌品牌是消费者和潜在消费者看品牌是消费者和潜在消费者看到后产生的有关产品、技术、企到后产生的有关产品、技术、企业实力、保障、承诺、文化精神业

33、实力、保障、承诺、文化精神等一切联想和认知、印象的总和。等一切联想和认知、印象的总和。p品牌建设只有广阔消费者认可的才叫品只有广阔消费者认可的才叫品牌。一个牌子要想成为品牌，从牌。一个牌子要想成为品牌，从而形成品牌资产仅仅靠营销是做而形成品牌资产仅仅靠营销是做不到的，营销只能解决眼前的顾不到的，营销只能解决眼前的顾客认知度，而顾客心理是变化的，客认知度，而顾客心理是变化的，市场是变动的，营销并不能解决市场是变动的，营销并不能解决企业长远竞争优势和最有潜在价企业长远竞争优势和最有潜在价值的无形资产的形成。值的无形资产的形成。p品牌建设品牌是企业最大的资产和不品牌是企业最大的资产和不死的生命力所在

34、。作为企业死的生命力所在。作为企业要牢固树立要牢固树立“品牌资产的品牌资产的观念。很多企业经历几十年、观念。很多企业经历几十年、上百年而长盛不衰、经营的上百年而长盛不衰、经营的就是一种东西就是一种东西品牌。品牌。p品牌建设年世界权威机构评出年世界权威机构评出的个全球最有价值的品牌的个全球最有价值的品牌中，美国占个，日本、法国、中，美国占个，日本、法国、德国、英国各有德国、英国各有个。中国个。中国一个都没有。由于缺乏品牌，中一个都没有。由于缺乏品牌，中国整体竞争力在个国家的竞国整体竞争力在个国家的竞争力指标考核中仅占位。争力指标考核中仅占位。p品牌建设世界名牌中的名牌世界名牌中的名牌可口可乐，可

35、口可乐，其产品行销个国家和地区，其产品行销个国家和地区，全球特许装瓶厂超过家，全球特许装瓶厂超过家，可口可乐公司的产品，占据全世可口可乐公司的产品，占据全世界饮料市场销售量的，是界饮料市场销售量的，是世界最具魅力的、最畅销的饮料。世界最具魅力的、最畅销的饮料。其亿美元的品牌价值仍然其亿美元的品牌价值仍然是超级品牌价值的霸主。是超级品牌价值的霸主。p品牌建设按照兰切斯特市场平安法那按照兰切斯特市场平安法那么，当一个品牌占有率达么，当一个品牌占有率达时，品牌处于平安下限时，品牌处于平安下限之上；占有率到达时，之上；占有率到达时，品牌处于相对平安地位；占品牌处于相对平安地位；占有率到达时，品牌处有率

36、到达时，品牌处于绝对平安地位。于绝对平安地位。p品牌建设 二品牌的作用可口可乐的前任总裁说：如果有一天可口可乐在全球的工厂一夜之间被烧光，没关系，过不了多久我们就可以在所有的废墟上重建新的厂房，全世界所有的银行都愿意把钱借给我们，这就是品牌的力量。p品牌建设 三品牌的特点品牌不仅仅是个区分名称，更是一种综品牌不仅仅是个区分名称，更是一种综合象征。合象征。品牌不仅掌握在品牌主的手中，更取决品牌不仅掌握在品牌主的手中，更取决于消费者的认同和接受。于消费者的认同和接受。品牌不仅是符号，更赋予了形象、个性品牌不仅是符号，更赋予了形象、个性和生命。和生命。品牌不仅是短期营销工具，更是长远的品牌不仅是短期

37、营销工具，更是长远的竞争优势和最有潜在价值的无形资产。竞争优势和最有潜在价值的无形资产。p品牌建设 四品牌是如何产生的能使牌子产生品牌价值的源泉。古能使牌子产生品牌价值的源泉。古典式的品牌观其理论根底典式的品牌观其理论根底4p产品、产品、价格、促销、渠道后开展到价格、促销、渠道后开展到4c需求、本钱、沟通、便利它强调需求、本钱、沟通、便利它强调的不是我们做什么，而是消费者需的不是我们做什么，而是消费者需要我们做什么。要我们做什么。p品牌建设消费界目前最流行的一句话，不是消费界目前最流行的一句话，不是你认为你在卖什么，而是消费者认你认为你在卖什么，而是消费者认为你在卖什么。这种理论将把企业为你在

38、卖什么。这种理论将把企业带向何方？如果品牌打造是建立在带向何方？如果品牌打造是建立在信息不对称的根底上，而不强调产信息不对称的根底上，而不强调产品、效劳在长远利益上与顾客的紧品、效劳在长远利益上与顾客的紧密联系。对于盈利为必须的目的品密联系。对于盈利为必须的目的品牌资产恰恰应该扔进垃圾箱。牌资产恰恰应该扔进垃圾箱。p品牌建设 五品牌之根在哪里品牌策略与公司整体业务战略品牌策略与公司整体业务战略必须一致，品牌是我们必须坚守必须一致，品牌是我们必须坚守的一种承诺，品牌是企业生命轨的一种承诺，品牌是企业生命轨迹的记录，是所有各种投资影响迹的记录，是所有各种投资影响的总虚拟帐户。的总虚拟帐户。p品牌建

39、设 中国企业无品牌之源中国企业无品牌之源长期处于短缺经济时期，市场空子很多长期处于短缺经济时期，市场空子很多;政策和法律不完善时期，政策空子很多政策和法律不完善时期，政策空子很多;处于一个新体制转换时期，体制空子很处于一个新体制转换时期，体制空子很多多;处于一个投资者不成熟时期，造市取胜处于一个投资者不成熟时期，造市取胜的空子很多的空子很多;消费者不成熟时期，造名取胜甚至造假消费者不成熟时期，造名取胜甚至造假取胜的空子很多取胜的空子很多;p品牌建设 六成功品牌打造其核心是企业行为兑现。品牌创造过程涉其核心是企业行为兑现。品牌创造过程涉及到战略、市场调研、品牌识别设计、产及到战略、市场调研、品牌

40、识别设计、产品开发、质量管理、生产、价格制定、销品开发、质量管理、生产、价格制定、销售渠道建设、广告、直接销售、事件销售、售渠道建设、广告、直接销售、事件销售、销售促进、效劳品牌管理等。所有环节，销售促进、效劳品牌管理等。所有环节，表达一个表达一个“谁制造、谁制造、“谁怎么制造这谁怎么制造这一核心内容，这一核心内容充分表达了企一核心内容，这一核心内容充分表达了企业对消费者的承诺兑现问题。业对消费者的承诺兑现问题。p品牌建设主要内容p企业开展战略p核心竞争力p人力资本p品牌建设p渠道建设p业务流程重组p信息技术改变管理p企业并购p企业文化p创新 一什么是渠道渠道是一种方式和模式，用来促进渠道是一

41、种方式和模式，用来促进生产商的产品或效劳送到用户手中。生产商的产品或效劳送到用户手中。主要包括：商人中间商、代理中间主要包括：商人中间商、代理中间商、起点生产者、终点消费者。渠商、起点生产者、终点消费者。渠道开展至今：直营、连锁、金字塔道开展至今：直营、连锁、金字塔型的分销、复合直销等。型的分销、复合直销等。p渠道建设 二渠道设计的依据渠道是什么流向？产品流通到渠道是什么流向？产品流通到什么区域？进入什么商圈？产品什么区域？进入什么商圈？产品定位在什么层面上？厂商依据上定位在什么层面上？厂商依据上述定位去选择经销商，确定经销述定位去选择经销商，确定经销商的标准。商的标准。p渠道建设 三渠道建设

42、的根本核心是为终端顾客提供效劳。核心是为终端顾客提供效劳。渠道建设的根本必须提高终渠道建设的根本必须提高终端顾客的忠诚度。而不是提端顾客的忠诚度。而不是提高经销商的忠诚度。高经销商的忠诚度。p渠道建设 四如何提高 销售人员的忠诚度在多数中国企业里，对销售人员往在多数中国企业里，对销售人员往往只通过建立销售人员薪金等级制往只通过建立销售人员薪金等级制度，让他们被动的去挑战自己。实度，让他们被动的去挑战自己。实践证明这不是一条好途径。许多成践证明这不是一条好途径。许多成功企业的做法是，物质鼓励之外，功企业的做法是，物质鼓励之外，重要的是培训。重要的是培训。p渠道建设在保洁、联合利华、安利这些在保洁

43、、联合利华、安利这些著名企业，公司专业知识培训相著名企业，公司专业知识培训相当有特色，并富有成效。他们无当有特色，并富有成效。他们无论在展示公司及产品形象上，无论在展示公司及产品形象上，无论在用户沟通上都有着一流的业论在用户沟通上都有着一流的业绩和出色表现。这种不间断的延绩和出色表现。这种不间断的延续培训，无形中形成一种统一的续培训，无形中形成一种统一的文化价值，从而增强了整个销售文化价值，从而增强了整个销售团队的凝聚力。团队的凝聚力。p渠道建设在产品质量优越的前提下，渠道或在产品质量优越的前提下，渠道或终端顾客忠诚度来源于他们对企业终端顾客忠诚度来源于他们对企业提供的产品和效劳的满意度。他们

44、提供的产品和效劳的满意度。他们第一次接触企业产品或效劳往往不第一次接触企业产品或效劳往往不是广告而是企业销售人员。销售人是广告而是企业销售人员。销售人员是企业的一面镜子，销售人员的员是企业的一面镜子，销售人员的成熟干练在很大程度上决定了产品成熟干练在很大程度上决定了产品的市场占有率。市场竞争剧烈时表的市场占有率。市场竞争剧烈时表达的更加充分。达的更加充分。p渠道建设五未来市场销售的重点未来市场销售的重点集中在以未来市场销售的重点集中在以下两个方面：品牌、沟通。下两个方面：品牌、沟通。p渠道建设一个公司拥有纯粹的品牌，没一个公司拥有纯粹的品牌，没有良好的与客户沟通能力，仅仅有良好的与客户沟通能力

45、，仅仅靠产品去打动顾客，它的市场难靠产品去打动顾客，它的市场难以做大；一个企业只具备良好的以做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少内涵和竞争力沟通能力，但缺少内涵和竞争力的品牌，也难主宰它所属的市场的品牌，也难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中优胜范畴。要想成为市场竞争中优胜者，公司必须兼备上述两个特征。者，公司必须兼备上述两个特征。p渠道建设沟通能力代表什么？不是广沟通能力代表什么？不是广告，而是有扎实说服技巧的告，而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因缺乏对户资料的销售人员因缺乏对公司的忠诚而跳槽，势必影公司的忠诚而跳槽，势必影响公

46、司的整个渠道策略。响公司的整个渠道策略。p渠道建设 六渠道建设的规律在这个问题上不妨借鉴科利华在这个问题上不妨借鉴科利华集团的做法。集团的做法。渠道建设有三个阶段：新兴产渠道建设有三个阶段：新兴产品，做直销；逐渐成熟利用专业品，做直销；逐渐成熟利用专业渠道；产品和市场都成熟后，利渠道；产品和市场都成熟后，利用群众渠道。用群众渠道。p渠道建设主要内容p企业开展战略p核心竞争力p人力资本p品牌建设p渠道建设p业务流程重组p信息技术改变管理p企业并购p企业文化p创新 一实达流程再造的思路实达流程再造的总体思路：实达流程再造的总体思路：一是将原有的组织模式重新打乱，一是将原有的组织模式重新打乱，推倒重

47、来推倒重来实现从面向实现从面向“职能管理向职能管理向“流程流程管理的转变管理的转变从流程管理出发调整岗位职责、部从流程管理出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。门职责及绩效考核指标。p业务流程重组二实达流程再造的启示实达是一个快速成长的高科技实达是一个快速成长的高科技企业企业实达是一个国有企业实达是一个国有企业我们关注的问题是：中国的人我们关注的问题是：中国的人力资源体系对中国企业重组的意力资源体系对中国企业重组的意义。义。p业务流程重组从西方的人力资源体系来说，从西方的人力资源体系来说，当一个企业要雇佣一个员工或辞当一个企业要雇佣一个员工或辞掉一个员工时，是根据人力资本掉一个员工时，是根

48、据人力资本具有的素质，所产生的经济学的具有的素质，所产生的经济学的时机本钱，即可评估的市场价值。时机本钱，即可评估的市场价值。中国的人力资本评估体系是什中国的人力资本评估体系是什么状况呢？传统的人力资本观念么状况呢？传统的人力资本观念是，它不是根据市场价值准那么是，它不是根据市场价值准那么来判定。来判定。p业务流程重组如，小孩是否好小孩是家长说了算；如，小孩是否好小孩是家长说了算；是否好学生，老师说了算；是否好是否好学生，老师说了算；是否好员工，老板说了算；中国政府、企员工，老板说了算；中国政府、企业、部门根据政策和使用目标来评业、部门根据政策和使用目标来评估人才，定位是文凭、职务、资历。估人

49、才，定位是文凭、职务、资历。从中国人的文化心里来说，个人价从中国人的文化心里来说，个人价值不是由市场决定，而是由他所在值不是由市场决定，而是由他所在职位决定的。这就给中国企业里的职位决定的。这就给中国企业里的“职位赋予了相对复杂的内涵。职位赋予了相对复杂的内涵。p业务流程重组中国人不仅把自己在企业中的职位中国人不仅把自己在企业中的职位当成一个工作岗位，更重要的是他当成一个工作岗位，更重要的是他们将职位当作一个社会地位。职位们将职位当作一个社会地位。职位具有深层次的价值。这种职位观念具有深层次的价值。这种职位观念在中国人的心里根深蒂固，也形成在中国人的心里根深蒂固，也形成中国企业文化的根底。企业

50、流程再中国企业文化的根底。企业流程再造失败首要原因是造失败首要原因是“科层制时代，科层制时代，所形成的职位观念依然存在企业员所形成的职位观念依然存在企业员工中。工中。p业务流程重组 三如何看待流程再造不管哪个公司，实行流程再造最后不管哪个公司，实行流程再造最后要看结果，即要看做后企业能否生要看结果，即要看做后企业能否生存下去，能否提高你的效率，提高存下去，能否提高你的效率，提高你的竞争力。所谓流程再造，就是你的竞争力。所谓流程再造，就是再造现有的职能分工，原来不重要再造现有的职能分工，原来不重要的职能消失了，原来重要职能新生的职能消失了，原来重要职能新生出来。出来。p业务流程重组现在很多国有企