如何做好生产绩效管理( 90).ppt

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1、欢欢 迎迎 参参 加：加：如何做好生产绩效管理如何做好生产绩效管理单单 元元单单 元元 名名 称称Unit 1Unit 1生产绩效概论生产绩效概论Unit 2Unit 2生产系统的绩效管理生产系统的绩效管理Unit 3Unit 3生产人员的绩效改善生产人员的绩效改善Unit 4Unit 4生产流程的绩效改善生产流程的绩效改善课程规划Unit1:Unit1:生产绩效概论生产绩效概论oo生产管理的本质生产管理的本质生产管理的本质生产管理的本质oo生产绩效的特征生产绩效的特征生产绩效的特征生产绩效的特征oo绩效管理的误区绩效管理的误区绩效管理的误区绩效管理的误区oo绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管

2、理的意义绩效管理的意义oo绩效管理的导入绩效管理的导入绩效管理的导入绩效管理的导入学习重点学习重点QQ品质品质MM士气士气SS平安平安CC本钱本钱DD交期交期PP效率效率环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力 资源资源目目 标标品质管理品质管理 环境环境 管理管理 流程流程 管理管理 物料物料 管理管理 设备设备 管理管理 人力人力 管理管理士气管理士气管理平安管理平安管理本钱管理本钱管理交期管理交期管理效率管理效率管理管管 理理过过 程程方法方法体系体系生产管理的定义生产管理的定义狭义上的问题：狭义上的问题：一般大家都会认为一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周不应该发生问题，应该周全地

3、采取对策以防患于未然，品质问题、平安全地采取对策以防患于未然，品质问题、平安事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。的程序严格地采取措施，使问题不发生。广义上的问题：广义上的问题：被称为问题的大局部在广义上说是由于被称为问题的大局部在广义上说是由于“追求追求的目标与现状的差异引起的现象，这样的问题的目标与现状的差异引起的现象，这样的问题我们应该大力欢送，因为问题的发生是改善我们应该大力欢送，因为问题的发生是改善进进步向上的第一步。步向上的第一步。生产问题的定义生产问题的定义PDCA生产管理的本质生产管理的本质 对对

4、于于生生产产管管理理来来说说，绩绩效效是是指指生生产产部部门门人人员员完完善善自自身身业业务务技技能能，提提高高生生产产率率的的过过程程和和行行为为，也也是是被被企企业业认认可可的的工工作作总总结结与与结结果。因此：果。因此：生产主管的绩效管理包括：生产主管的绩效管理包括：1 1 绩效管理；绩效管理；2 2 绩效管理。绩效管理。生产绩效的定义生产绩效的定义生产绩效的特征生产绩效的特征绩效管理的定义绩效管理的定义o绩效管理绩效管理PM:Performance Management)o绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常

5、分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最管理活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种系统管理活终实现组织战略以及目标的一种系统管理活动。动。o绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略根底上的一种管理绩效管理是基于企业战略根底上的一种管理活动。活动。绩效方案绩效方案P活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定 绩效目标与方案绩效目标与方案绩效实施与管理绩效实施与管理D活动：绩效数据记录和活动：绩效数据记录和稽核稽核 员工鼓励和工作指员工鼓励和工作指导导绩效评估绩效评估C 活动：生产管

6、理绩效评活动：生产管理绩效评估估 员工个人绩效评员工个人绩效评估估绩效改善绩效改善A活动：生产绩效报告活动：生产绩效报告 改善课题实施改善课题实施 评估结果的运用评估结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；3、员工发展计划、员工培训、员工发展计划、员工培训组织目标分解组织目标分解绩效管理的流程绩效管理的流程绩效管理的误区绩效管理的误区 把绩效管理等同于绩效评估，那把绩效管理等同于绩效评估，那么绩效管理就仅仅局限于人力资源管么绩效管理就仅仅局限于人力资源管理的范畴，从而使组织的绩效管理与理的范畴，从而使组织的绩效管理与组织的战略目标割裂，也就无法实现组织的战略

7、目标割裂，也就无法实现真正的绩效。只做评估而忽略其他环真正的绩效。只做评估而忽略其他环节必将导致失败！节必将导致失败！透过绩效考核，挖掘和透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。强化问题意识。绩效管理的意义绩效管理的意义生产绩效管理导入规划生产绩效管理导入规划阶段一阶段一 成立生产绩效推行组织成立生产绩效推行组织阶段二阶段二 宣传造势与教育训练宣传造势与教育训练阶段三阶段三 建立科学的考核体系建立科学的考核体系阶段四阶段四 推动绩效管理的相关体制推动绩效管理的相关体制推动绩效管理相关的体制推动绩效管理相关

8、的体制o标准工时的导入标准工时的导入o物料编码的导入物料编码的导入o生产指令的导入生产指令的导入o6S6S竞赛活动导入竞赛活动导入o提案改善的导入提案改善的导入o目标管理的导入目标管理的导入o绩效薪资的导入绩效薪资的导入学习重点学习重点o生产绩效的管理模式生产绩效的管理模式o生产绩效的指标设计生产绩效的指标设计o指标基准与权数设计指标基准与权数设计o生产绩效的考核方法生产绩效的考核方法o绩效反响与图表运用绩效反响与图表运用o绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用Unit2:Unit2:生产系统的绩效管理生产系统的绩效管理中心中心战略目标战略目标业绩评价业绩评价绩效成绩应用绩效成绩应用绩效改善、绩

9、效薪酬绩效改善、绩效薪酬、职位调整、职位调整、成长学习时机成长学习时机分公司分公司KPI部门部门KPI制度和流程制度和流程岗位岗位KPI部门部门CPI岗位岗位CPICEO中心中心1中心中心2公司公司1公司公司2公司公司3年度年度一级一级考核考核季度季度二级二级考核考核月度月度三级三级考核考核部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3现代绩效管理的模式现代绩效管理的模式KPI和和CPIoKPI：o关键业绩指标关键业绩指标Key Performance Indicatoro指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指标。的指标。oCP

10、I：o普通业绩指标普通业绩指标 Common Performance Indicator o指影响公司根底管理的一些指标，对指影响公司根底管理的一些指标，对KPI指指标的补充。标的补充。现代绩效管理的工具现代绩效管理的工具o对公司的绩效管理采用平衡计分卡法对公司的绩效管理采用平衡计分卡法Balanced Score Card，简称，简称BSCo对职能部门的绩效管理采用目标管理法对职能部门的绩效管理采用目标管理法management by objective，简称，简称MBOo对基层员工的绩效管理采用量表法对基层员工的绩效管理采用量表法业绩结果业绩结果财务业绩财务业绩财务业绩财务业绩驱动因素驱动

11、因素驱动因素驱动因素客户业绩客户业绩客户业绩客户业绩驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素学习及成长学习及成长学习及成长学习及成长业绩驱动因素业绩驱动因素业绩驱动因素业绩驱动因素内部经营过程内部经营过程内部经营过程内部经营过程业绩驱动因素业绩驱动因素业绩驱动因素业绩驱动因素业业绩绩结结果果业业绩绩结结果果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩结果业绩结果战略战略战略战略 愿景愿景愿景愿景平衡计分卡平衡计分卡BSC目标管理的定义目标管理的定义1.1.目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定目标展开及实施

12、步骤包括全公司性的目标设定目标展开及目标面谈、定期检讨、自我评核、绩效评核及目标面谈、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。2.2.同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体开展同步进行，到达双赢的目的。司整体开展同步进行，到达双赢的目的。量表法量表法评评 核核 方方 法法评评 核核 内内 容容特特 点点1 1特性取向特性取向(Trait Approaches)(Trait Approaches)员工是怎样一

13、个人员工是怎样一个人(What Employee(What Employee Is?)Is?)对人不对事对人不对事2 2行为取向行为取向(Behavioral(Behavioral Approaches)Approaches)员工做了些什么事？员工做了些什么事？(What Employee(What Employee Does)Does)把事情做对把事情做对(苦劳苦劳)3 3结果取向结果取向(Outcome Approaches)(Outcome Approaches)员工成就了些什么事员工成就了些什么事(What Employee(What Employee Achieves?)Achiev

14、es?)做对的事做对的事(功劳功劳)评价对象：评价对象：一是生产业务系统，关系到企业生产方案的一是生产业务系统，关系到企业生产方案的实现和生产本钱的控制；二是管理者及员工，实现和生产本钱的控制；二是管理者及员工，关系到他们的奖惩、升降问题。关系到他们的奖惩、升降问题。生产绩效的构成要素生产绩效的构成要素评价目标：评价目标：企业生产绩效评价目标是整个生产系企业生产绩效评价目标是整个生产系 统的统的行动指南和目的，它服从和效劳于企业目标。行动指南和目的，它服从和效劳于企业目标。交期目标交期目标DD交期交期环境环境目标目标方法方法目标目标 物料物料 目标目标设备设备目标目标人力人力目标目标 资源别资

15、源别绩效项目绩效项目士气目标士气目标MM士气士气安全目标安全目标SS安全安全成本目标成本目标CC成本成本品质目标品质目标QQ品质品质效率目标效率目标PP效率效率目标别目标别管理项目管理项目环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力 资源资源目标目标生产系统生产系统目标体系目标体系 Problems好的目标要以问题为导向好的目标要以问题为导向SMARTSMART原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法明确的明确的SpecificSpecific切中目标切中目标未经细化未经细化复制其他情景中的指标复制其他情景中的指标抽象的抽象的适度细化适度细化随环境变化随环境变化可测量的可测量的Measurable

16、Measurable数量化数量化非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得主观判断主观判断行为化的行为化的数据或信息可获得数据或信息可获得可接受的可接受的AttainableAttainable在付出努力情况下可实在付出努力情况下可实现现在适度的时限内可实现在适度的时限内可实现过高或过低的目标过高或过低的目标期间太长期间太长切实可行的切实可行的RealisticRealistic可证明的可证明的不可观察或记录的不可观察或记录的假设的假设的可观察的可观察的有时限的有时限的Time-boundTime-bound使用时间单位使用时间单位模糊的时间概念模糊的时间概念不考虑失效性不考

17、虑失效性关注效率关注效率好目标要具体化好目标要具体化SMART)SMART)宗旨宗旨企业使命企业使命组织总体目标组织总体目标服务部门目标服务部门目标生产车间、班组目标生产车间、班组目标生产干部、员工的个人目标生产干部、员工的个人目标上上下下上上下下好目标要多元化好目标要多元化长期目标长期目标年度目标年度目标支持目标支持目标共同目标共同目标自设目标自设目标主管与部属主管与部属达成协议达成协议绩效改善绩效改善绩效考核绩效考核修正目标修正目标绩效反响绩效反响好目标要多元化好目标要多元化Objectives好目标要多元化好目标要多元化好目标要体系化好目标要体系化o绩效目标纵向分解绩效目标纵向分解o绩效

18、目标横向分解绩效目标横向分解o绩效目标责任到人绩效目标责任到人o绩效目标协调一致绩效目标协调一致目标目标锁链锁链的控的控制步制步骤骤生产绩效的构成要素生产绩效的构成要素评价指标：评价指标：指评价对象与企业目标的相关方面，即所谓指评价对象与企业目标的相关方面，即所谓关关键成功因素键成功因素(KPI)(KPI)和普通成功因素和普通成功因素(CPI)(CPI)。这些。这些因素具体表现在指标上，有财务方面，也有非因素具体表现在指标上，有财务方面，也有非财务方面；有结果方面，也有过程方面。财务方面；有结果方面，也有过程方面。怎样设立生产部门的绩效指标怎样设立生产部门的绩效指标KPI？怎样设立间接部门的绩

19、效指标怎样设立间接部门的绩效指标KPI？目目标标绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产效效率率P P作业能率作业能率制造部门制造部门直接率直接率计划部门计划部门综合效率综合效率生产副总生产副总人均时产值人均时产值生产副总生产副总人均时产量人均时产量生产副总生产副总生产线平衡率生产线平衡率生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产质质量量Q Q成品合格率成品合格率品管部门品管部门

20、直通不良率直通不良率制造部门制造部门客户投诉率客户投诉率品管部门品管部门制程抽检合格率制程抽检合格率制造部门制造部门外部品质损失成本外部品质损失成本品管部门品管部门内部品质损失成本内部品质损失成本制造部门制造部门制程能力指数制程能力指数CpkCpk生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标绩效指标绩效指标（KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产成成本本C C直接人工成本直接人工成本制造部门制造部门直接材料成本直接材料成本制造部门制造部门制造费用制造费用制造部门制造部门原料周转率原料周转率物控部门物控部门在制品周转率在

21、制品周转率计划部门计划部门成品周转率成品周转率业务部门业务部门工艺成本工艺成本生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标关键指标关键指标（KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产交交期期D D订单交期达成率订单交期达成率业务部门业务部门制令完工达成率制令完工达成率制造部门制造部门销售值达成率销售值达成率业务部门业务部门产值达成率产值达成率生产副总生产副总销售量达成率销售量达成率业务部门业务部门产量达成率产量达成率生产副总生产副总生产周期生产周期生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标绩效指标绩效指标 （

22、KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产安安全全S S安全事故次数安全事故次数制造部门制造部门安全事故损失安全事故损失制造部门制造部门安全生产周期安全生产周期制造部门制造部门工伤请假时间工伤请假时间制造部门制造部门5S5S检查项目检查项目生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产士士气气M M出勤率出勤率责任部门责任部门员工流动率员工流动率责任副总责任副总人均提案改善件数人均提案改善件数责任部门责任

23、部门提案改善成果提案改善成果责任部门责任部门部门形象部门形象生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI间接部门的间接部门的KPIKPIo业务内容与生产业绩无定量关系时：业务内容与生产业绩无定量关系时：o把这些部门的目标与其他生产部门的目标做把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，直接、间接地接合。如，“利用利用方法的方法的普及，帮助生产部门减少本钱普及，帮助生产部门减少本钱5 5；o利用作业部门的目标进行状况来作为管理部利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取作业部门的平均门的目标成果测定。如，取作业部门的平均绩效值。绩效值。o比方管理部门等。比

24、方管理部门等。o业务内容受其他部门牵制时：业务内容受其他部门牵制时：o直接利用其他部门的成果作为指标，简化本直接利用其他部门的成果作为指标，简化本钱。钱。o比方生产设计部门设计必须看营业状况而比方生产设计部门设计必须看营业状况而定定生产绩效的构成要素生产绩效的构成要素评价标准：评价标准：评价标准是判断评价对象生产绩效优劣的基准评价标准是判断评价对象生产绩效优劣的基准值，还包括指标所占的权重值。评价标准取决值，还包括指标所占的权重值。评价标准取决于评价目的。于评价目的。评价方法：评价方法：有了评价指标和标准，还需要采用科学的、合有了评价指标和标准，还需要采用科学的、合理的方法对评价指标和保准进行

25、实际运用，以理的方法对评价指标和保准进行实际运用，以取得公正的评价结果。取得公正的评价结果。评价基准的制定评价基准的制定o评价基准属性：评价基准属性：o定量标准：数量值计数值和计量值两种定量标准：数量值计数值和计量值两种o定性标准：程度值分优、良、中、差等定性标准：程度值分优、良、中、差等o评价基准类型：评价基准类型：o预算标准预算标准以年度方案、预算和预测为标以年度方案、预算和预测为标准准o历史标准历史标准以历年度的业绩为纵向比较标以历年度的业绩为纵向比较标准准o客观标准客观标准以其他同行业绩的平均值为标以其他同行业绩的平均值为标准准o经验标准经验标准以经济规律或企业经验值为标以经济规律或企

26、业经验值为标准准o数理统计法数理统计法以大量生产统计为样本，测以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为评价指标前提：企算各指标的平均值作为评价指标前提：企业经营状况正常业经营状况正常o工业工程法工业工程法以抽样调查和数学计算为根以抽样调查和数学计算为根底，推算出理想状态作为评价标准。底，推算出理想状态作为评价标准。o通常以上两种方法接合运用。通常以上两种方法接合运用。评价基准的评价基准的制定制定绩效须令人满意，达不到就无法让人满意绩效须令人满意，达不到就无法让人满意o重点管理法：重点管理法：oKPIKPI指标：指标：o企业年度指标能够展开成多部门的的指标，企业年度指标能够展开成多部门的的指

27、标，如销售值、生产本钱等。如销售值、生产本钱等。o指标权数至少大于指标权数至少大于2525oCPICPI指标：指标：o支持指标：为协助别的部门达成目标而设定支持指标：为协助别的部门达成目标而设定的指标。如招聘达成率等。的指标。如招聘达成率等。o自设指标：依据工作职责自行设定的指标。自设指标：依据工作职责自行设定的指标。比方行政部门的指标。比方行政部门的指标。o指标权数至少大于指标权数至少大于5 5指标权数的制定指标权数的制定o绩效平衡法：绩效平衡法：o效率指标权数效率指标权数o生产效率指标生产效率指标o生产本钱指标生产本钱指标o效果指标权数效果指标权数o生产品质指标生产品质指标o生产交期指标生

28、产交期指标指标权数的制定指标权数的制定案例分析案例分析部部门序序号号目目标项目目权数数目目标上限上限值基准基准值目目标下限下限值装配装配车间1 1D D月月产量达成率量达成率30%30%100.0%100.0%95.0%95.0%90.0%90.0%2 2P P装配效率装配效率30%30%90.0%90.0%85.0%85.0%80.0%80.0%3 3Q Q直通不良率直通不良率20%20%0.70%0.70%1.20%1.20%1.70%1.70%4 4C C辅料料损耗率耗率15%15%0.0%0.0%5.0%5.0%10.0%10.0%5 5统计失失误次数次数5%5%0 00 04 4合合

29、 计100%100%考核方法的选择考核方法的选择o事实确认考核法事实确认考核法绝对考核标准绝对考核标准o绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。工作的标准有一些可能不一样。o生产记录法、增减考核法生产记录法、增减考核法o调整式考核法调整式考核法相对考核标准相对考核标准o相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。人。o配比照较法、序列评价法配比照

30、较法、序列评价法生产记录法生产记录法姓名姓名合格品合格品数量数量残次品残次品数量数量废废品品数量数量实际实际工工时时数数出勤出勤工工时时数数个人个人签签字字增减考核法增减考核法指标指标判判 断断 基基 准准增分增分标标准准减分减分标标准准实际实际得分得分工工作作效效率率1 1总总是提前完成工作任是提前完成工作任务务5 52 2一般情况下能按一般情况下能按时时完成任完成任务务3 33 3在完成工作任在完成工作任务务方面方面时时有拖延有拖延1 14 4在不断催促下也在不断催促下也难难按按时时完成任完成任务务5 5配比照较法配比照较法姓名姓名A AB BC CD DE E分数分数A A1 10 01

31、 11 13 3B B0 00 01 10 01 1C C1 11 11 11 14 4D D0 00 00 00 00 0E E0 01 10 01 12 2适合小团队的考核序列评定法序列评定法姓名姓名责责任心任心主主动动性性差差错错率率服从性服从性效率效率合作性合作性创创造性造性出勤出勤分数分数A A3 34 41 15 58 84 42 21 12828B B2 23 37 73 37 76 65 53 33636C C5 57 76 67 75 58 86 66 65050D D6 65 53 34 46 65 57 75 54141E E1 18 82 26 63 37 71 18

32、83636F F8 81 18 88 82 23 38 84 44242G G7 72 24 41 11 11 14 42 22222H H4 46 65 52 24 42 23 37 73333适合小团队的考核评价报告：评价报告：通过将评价对象的评价指标的数值状通过将评价对象的评价指标的数值状况与预定的标准进行比较况与预定的标准进行比较 ，通过差异分，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价企业生产绩效优劣的结论以及改得出评价企业生产绩效优劣的结论以及改善课题，形成评价报告。善课题，形成评价报告。生产绩效的构成要素生产绩效的构成要素o绩效报表

33、种类：绩效报表种类：o数据报表、汇总报表和分析报表数据报表、汇总报表和分析报表o绩效图表功能：绩效图表功能：o唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现其间的变化有多大、趋势如何、水准如何、其间的变化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少的改善空间，如何去进行，以便掌握有多少的改善空间，如何去进行，而成为管理的有效工具。而成为管理的有效工具。o绩效看板设计：绩效看板设计：o容易理解，引起兴趣；容易制作，节省本容易理解，引起兴趣；容易制作，节省本钱。钱。绩效反响与图表分析绩效反响与图表分析o一卡：即一卡：即?零部件加工流动卡零部件加工流动卡?，是产品流动过，是产

34、品流动过程中的标识卡。程中的标识卡。o二票：即二票：即?传票传票?和和?工票工票?，?传票传票?是零部件发是零部件发生工序转换的记录，生工序转换的记录，?工票工票?是员工从事作业与是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的根底。的根底。o三台帐：至少包含三台帐：至少包含?工时台帐工时台帐?品质台帐品质台帐?材材料台帐料台帐?三个根本台帐。台帐是统计人员记录三个根本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。数据的帐目，是生产绩效考核的依据。一卡二票三帐制一卡二票三帐制考核结果的应用考核结果的应用o帮助员工改进绩效帮助员工改进

35、绩效o为任用、晋升、调薪、奖励提供依据为任用、晋升、调薪、奖励提供依据o检查企业管理各项政策检查企业管理各项政策业绩考核业绩考核态度考核态度考核能力考核能力考核奖励奖励调薪调薪晋升晋升学习重点学习重点o员工为什么绩效不好？员工为什么绩效不好？o绩效，从合理选择员工绩效，从合理选择员工o培训，提高员工的能力培训，提高员工的能力o鼓励，提高员工的意愿鼓励，提高员工的意愿o信任，培训和鼓励的保证信任，培训和鼓励的保证Unit 3:生产人员绩效改善生产人员绩效改善员工为什么绩效不好？员工为什么绩效不好？不能不能不知不知不会不会不愿不愿不好不好提升生产人员绩效的方法提升生产人员绩效的方法 泰勒在历时泰勒

36、在历时20年的年的5万次的金万次的金属切削试验中，在将属切削试验中，在将80万磅钢铁万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与工一个经过科学训练的新工人与工作了作了012年的优秀技工相比，效年的优秀技工相比，效率要高率要高1.52倍，乃至倍，乃至9倍！同倍！同时，他认为管理在改进工作方法上时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色：应扮演更主动、更有帮助的角色：选择适宜的员工；选择适宜的员工；提供适当的训练；提供适当的训练；提供正确的工作方法和工具；提供正确的工作方法和工具；建立适当的鼓励机制促使工作得建立适当的鼓励机制

37、促使工作得以完成。以完成。20406080100024681012累计产量累计产量x作作业业时时间间y学习阶段学习阶段标准阶段标准阶段y=kxnY=作业时间，作业时间，X产量，产量，N斜率指数，斜率指数，K首次作业时间值首次作业时间值产品学习曲线产品学习曲线the learning curveo合理选择工人：初始水平高、学习率也好合理选择工人：初始水平高、学习率也好o提高培训效果：培训方法好，学习率越高提高培训效果：培训方法好，学习率越高o让作业专业化：任务越简单，学习率越高让作业专业化：任务越简单，学习率越高o导入鼓励机制：除非有鼓励，否那么难达成导入鼓励机制：除非有鼓励，否那么难达成基于学

38、习曲线的改善方法基于学习曲线的改善方法培训角色认知培训角色认知培训前培训前 培训中培训中 培训后培训后综合综合角色角色员工员工主管主管讲师讲师时机时机人员人员PDCA培训步骤培训步骤第一阶段：学习准备第一阶段：学习准备1 1、放松学员紧张心情、放松学员紧张心情2 2、告诉他将要做什么、告诉他将要做什么3 3、了解他掌握的程度、了解他掌握的程度4 4、使他进入正确位置、使他进入正确位置第二阶段：传授工作第二阶段：传授工作1 1、讲给他听、做给他看、讲给他听、做给他看2 2、按照步骤、抓住重点、按照步骤、抓住重点3 3、要清楚、完整、耐心、要清楚、完整、耐心4 4、不超越学员理解能力、不超越学员理

39、解能力第三阶段：循环演练第三阶段：循环演练1 1、让学员一边听一边做、让学员一边听一边做2 2、让学员一边说一边做、让学员一边说一边做3 3、给予学员必要的鼓励、给予学员必要的鼓励4 4、直到确定掌握了为止、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果第四阶段：检验成果1 1、让学员开始工作、让学员开始工作2 2、指定协助他的人、指定协助他的人3 3、定期检查与指导、定期检查与指导4 4、适当鼓励与约束、适当鼓励与约束 有人问戴尔有人问戴尔卡耐基是如何影响别人行卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：动的，他答到：“天底下只有一个方法可以天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他影响人，

40、就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。们怎样去获得。鼓励技巧：满足员工的动机鼓励技巧：满足员工的动机赫兹伯格赫兹伯格马斯洛需求马斯洛需求双因子理论双因子理论阶层理论阶层理论组织的配合措施组织的配合措施自我自我实现实现 自尊自尊社会社会安全安全生理生理工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆

41、生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室通车、福利社、图书室、餐厅、医务室 激激 励励 因因 素素 维维 持持 因因 素素鼓励技巧：适时满足员工需鼓励技巧：适时满足员工需求求 适时、适当地满足部属需求是鼓励部属适时、适当地满足部属需求是鼓励部属的有效方法，但是有

42、些部属可能收到过去的的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由鼓励改进他的工作品质。才能经由鼓励改进他的工作品质。鼓励技巧：不断唤起员工需鼓励技巧：不断唤起员工需求求信任感信任感鼓励鼓励培训培训Unit4:Unit4:生产流程的绩效改善生产流程的绩效改善o开掘生产浪费开掘生产浪费o什么是浪费什么是浪费o生产七大浪费生产七大浪费o解决生产浪费的法宝解决生产浪费的法宝o

43、生产线平衡分析生产线平衡分析oECRSECRS法生产线平衡技巧法生产线平衡技巧o旨在提高流程绩效的旨在提高流程绩效的5S5S学习重点学习重点流程绩效流程绩效o流程：流程：o是指生产产品或提供效劳的一系列步骤和活是指生产产品或提供效劳的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。最重要的两个方面。o流程绩效：流程绩效：o表达在生产流程中的绩效，流程绩效管理的表达在生产流程中的绩效，流程绩效管理的任务就是考察生产流程哪里出了问题，通过任务就是考察生产流程哪里出了问题，通过对生产流程进行优化以提高流程绩效，满足对生产流程进行优化以提高流

44、程绩效，满足企业战略方案要求。企业战略方案要求。2 2尽管是增加价值的活动，所用的资源超过尽管是增加价值的活动，所用的资源超过 了了“绝对最少的界限，也是浪费。绝对最少的界限，也是浪费。1 1不增加价值的活动是浪费不增加价值的活动是浪费比方：搬运、检验、不良返工等等比方：搬运、检验、不良返工等等比方：过量库存比方：过量库存什么是浪费什么是浪费MUDAMUDA动作动作库存库存等待等待加工加工过量生产过量生产搬运搬运不良不良生产七大浪费生产七大浪费制造过多早的浪费制造过多早的浪费JITJIT强调：强调：必要的东西在必要的必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，时候，做出必要的数量，此外都是浪费。此

45、外都是浪费。库存的浪费库存的浪费库存包括：库存包括：零部件、材料的库存零部件、材料的库存半成品的库存半成品的库存成品的库存成品的库存在途库存进和出在途库存进和出搬运的浪费搬运的浪费搬运损失：搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；物品移动所需要的空间浪费；人力、工具的占用的浪费；人力、工具的占用的浪费；搬运破损、跌落的浪费。搬运破损、跌落的浪费。不良的浪费不良的浪费 不良的损失包括：不良的损失包括：材料的损失材料的损失设备、人工的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查额外的修复、挑选、追加检查降价处理降价处理出货延误甚至取

46、消订单出货延误甚至取消订单信誉下降信誉下降加工的浪费加工的浪费 过分加工的浪费：过分加工的浪费：多余加工多余加工过分精确的加工，资源浪费过分精确的加工，资源浪费动作的动作的1212种浪费种浪费o两手空闲两手空闲o单手空闲单手空闲o作业动作不连贯作业动作不连贯o动作幅度太大，超出经济范围动作幅度太大，超出经济范围o左右手交换左右手交换“状态状态o步行多步行多o转身角度大转身角度大o移动中变换移动中变换“状态状态o不明技巧不明技巧o伸背动作伸背动作o弯腰动作弯腰动作o重复重复/不必要的动作不必要的动作停滞的浪费停滞的浪费等待的浪费等待的浪费监视的浪费监视的浪费o生产平衡法是对全部的生产工序进行平均

47、化，生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。技术手段和方法。o通过平衡分析，找到制程通过平衡分析，找到制程“瓶颈，确定改善瓶颈，确定改善着眼点，利用着眼点，利用IE工具实施改善。工具实施改善。o“瓶颈改善之后，再通过平衡分析，又出现瓶颈改善之后，再通过平衡分析，又出现新的新的“瓶颈点，如此持续转动瓶颈点，如此持续转动PDCA循环。循环。o当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。解决生产浪费的法宝解决生产浪费的法宝o平衡损失指标：平衡损失指标：oCTCT即节拍时

48、间即节拍时间MAXMAX各工序分配时间各工序分配时间o分配时间作业时间分配时间作业时间工序总人数工序总人数o平衡率越高，代表平衡率越高，代表“流程稼动率越高流程稼动率越高生产线平衡分析指标生产线平衡分析指标 o产品工时指标：产品工时指标：o产品工时作业时间产品工时作业时间工序总人数工序总人数o产品工时越短，代表产品工时越短，代表“流程作业能率流程作业能率越高越高分配时间分配时间工序数工序数CTCT平衡率平衡率LB=LB=100100平衡损失率平衡损失率1平衡率平衡率LB生产线平衡分析步骤生产线平衡分析步骤1 1、测出各工序的实际作业时间；、测出各工序的实际作业时间；2 2、制作平衡分析图；、制

49、作平衡分析图；3 3、计算生产不平衡损失时间；、计算生产不平衡损失时间；4 4、计算生产平衡率及损失率；、计算生产平衡率及损失率；5 5、分析和改进：、分析和改进：5.1 5.1 作业改善的根本原那么作业改善的根本原那么ECRS)ECRS)；5.2 5.2 对耗时较长的工序采取：对耗时较长的工序采取：分割作业，移动局部到耗时较短的工序；分割作业，移动局部到耗时较短的工序；利用工具或者机械，改善作业缩短工时；利用工具或者机械，改善作业缩短工时；提高作业效率。提高作业效率。5.3 5.3 对耗时较短的工序采取：对耗时较短的工序采取：分割作业，移动局部到耗时较短的工序；分割作业，移动局部到耗时较短的

50、工序；从耗时长的工序移动局部作业过来；从耗时长的工序移动局部作业过来；几个耗时短的工序合并在一起。几个耗时短的工序合并在一起。6 6、标准化并绘制新的平衡图；、标准化并绘制新的平衡图；剔除剔除 此项作业可否剔除此项作业可否剔除;此项作业经努力可否消除掉此项作业经努力可否消除掉 可否减少工作环节可否减少工作环节;是否可以不必搬运是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数是否可以减少作业人数;合并合并 几个作业可否同时进行几个作业可否同时进行;几项作业可否合并进行几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当工程分割是否恰当;工程之间负荷平衡度如何工程之间负荷平衡度如何 检验工作能否合并检验工作能否合并重排重