【HR必备】人力资源开发管理——员工招聘与选拔 （人力资源规划+岗位分析+招聘培训+薪酬管理+绩效管理）.ppt

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1、人力资源开发与管理人力资源开发与管理之员工招聘与选拔之员工招聘与选拔第一节招聘与选拔概述一、招聘的意义招聘的意义 招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销招聘活动是企业对外的一个窗口能否真正最好招聘取决于招聘的策略招聘的过程也是企业文化的宣传过程岗位分析招聘与培训薪酬管理绩效管理人力资源规划二、招聘工作的基础二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企

2、业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。三、三、招聘选拔中的新挑战招聘选拔中的新挑战总是不易获得合适的侯选人实际的工作表现与面试的表现不一致录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合不知道该用什么样的方式来测试应聘者不知道什么样的面试问题是有效的问题四、错误选才的代价四、错误选才的代价公司的业绩受到影响公司的形象受到影响影响其他成员的士气间接的使竞争对手获利给人力资源部的工作造成压力牺牲了大量的招聘选拔成本第二节：招聘的策略一、招聘前的思考一、招聘前的思考我们开展招聘工作的目标是什么？我们需要招到怎样的员工？我们需要工作申请人接收到什么样

3、的信息？这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？二、企业招聘的简单过程二、企业招聘的简单过程人力资源计划人力资源计划职位说明书职位说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格招聘活动招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请甄甄 选选 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 做出决策 发出通知评评 价价 思路 程序 效率 方法三、招聘为什么？三、招聘为什么？1.达到成本效率用什么样的方法？2.吸引高度合格的候选人选什么渠道？3.帮助确保那些被雇佣的人留在公司选什么样的人？四、了解企业文化对招聘活动的影响四、了解企业文化对招聘活动的影响良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更

4、多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。五、了解招聘中出现的新趋势五、了解招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、企业的招聘工作处

5、处充满“杀机”。六、运用市场运作策略1、了解市场运作方式、了解市场运作方式2、了解你的竞争对手、了解你的竞争对手3、对宣传推广活动给予足够的重视、对宣传推广活动给予足够的重视4、善待你的求职者、善待你的求职者七、了解令人满意工作的特点七、了解令人满意工作的特点这份工作有比较好的替代性的工作机会我能骄傲地告诉别人我在这里工作这确实是我非常喜欢的有趣的工作在这里我可以学到更多东西我能够得到非常高的报酬我有提升的机会第三节第三节 人员的选拔与评价人员的选拔与评价人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。由于每个企业的情况各不

6、相同，所以选择选拔的方式和方法也不一样。常用的选拔评价的工具与方法传统面试心理测试评价中心方法之一：面试方法之一：面试面面 试试是一种面试人与求职者之间相互交流信是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的息的有目的的会谈会谈。它使招聘方和受聘。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。（一）面试的影响因素（一）面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应 晕轮效应(haloeffect)面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响由一

7、系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式结构式结构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 （二）面（二）面 试试 方方 法法 的的 分分 类类（三）如何使面试有效（三）如何使面试有效（三）如何使面试有效（

8、三）如何使面试有效面试者经过训练面试者经过训练通过工作分析确定相关标准通过工作分析确定相关标准只着重了解与工作相关的因素只着重了解与工作相关的因素严格根据工作分析的结果设计面试问题严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试在轻松的气氛下进行面试编制特制的表格，根据标准来评价申请者编制特制的表格，根据标准来评价申请者（四）面试中的好问题 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。到什么。行为型问题和测试型问题行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题

9、：问出应聘者在某某情况下会怎么做 推荐使用下列的句型：解决型问题：解决型问题：“如果如果该怎么办？该怎么办？”还有诸如：还有诸如：“你当你当时所遇到的最有挑战性（或最时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：以这样的词语开头的问题：“你做你做的经验是什么？的经验是什么？”发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。（六

10、）提问时应注意的问题（六）提问时应注意的问题1、我们为什么要雇请你呢？有的面试只有这么一个问题。2、你认为自己最大的弱点是什么？绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉，老师和学生都只不过想熬完这个学期”。面试中的27个经典问题5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？我一向的回答都是（事实上也的确是）：

11、教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读书本，我想我从他身上得到的最多。6、你能为我们公司带来什么呢？假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用“我已经接受过Microsoft Access和Word的培训，立刻就可以上岗工作”（他们在那边可能想：Access培训要花$540，Word要花$445,这小子能为我们省下$1000的培训费用呢。）7、最能概括你自己的三个词是什么？我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。8、你为什么来应聘这份工作？“我来应聘是因为我相信自己能为公司

12、作出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶”。9、你对加班有什么看法？尽量诚实如果你说了“是”而实际上却不想，那么你会被人一直盯住。10、你对我们公司有什么认识？说几件你知道的事，其中至少有一样是“销售额为多少多少”之类。11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？如果你是从公司内部某人处打听回来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。12、除了工资，还有什么福利最吸引你？尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。13、你参加过什么业余活动？既然

13、最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动。14、你参加过义务活动吗？现在就着手做一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的，还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。15、你心目15、你心目中的英雄是谁？中的英雄是谁？最好的答案是你的朋友或者家人，尽量避免说及名人。16、你有什么问题吗？一定要提问。17、你过去的上级是个怎么样的人？别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。18、你为什么还没找到合适的职位呢？别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说“我上一次面试弄得一塌糊涂”。指出这是你第一次面试。19、你最近看过的电影

14、或者小说是什么？虽然雌雄大盗是部不错的电影，但现在显然不是适合讨论的时候，找一些老少咸宜的电影如尽善尽美。20、你的业余爱好是什么？找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。21、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢？“我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。”22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？“事后诸葛亮地说”记得回答前先说这句话。23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信

15、，没有比“当然，我有他的推荐信，你可以打 给”更好的回答了。24、有想过创业吗？这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答是“有”的话，千万小心，下一个问题可能就是“那么为什么你不这样做呢？”25、买这张桌子给我 如果应聘销售或者市场之类的职务会常碰到这类问题。26、作为被面试者给我打一下分 试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下设施，没有明确责任人的缺点是不会有人介意的）。27、告诉我三件关于这公司的事情。你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答五件。等级评价要素优秀良好及格较差很差1形象举止2知识面3专业吻合程度4工作实践和经验5语言表达能力

16、6逻辑思维能力7应变与反应能力8心理素质9工作进取心10求职动机总体印象备注：是否可以试用（录用）是（）否（）建议安排岗位：面试人员签字：人力资源部总意见：编号姓名年龄性别报考职位实行部分面试项目所占比重评分标准具体指标优秀100%-91%较好90%-81%一般80%-71%较差70%-61%很差60%以下身体仪态20健康程度10气质10知识经验20知识水平5实际经验5职业道德5专业知识5能力方面42社交能力10口头表达力10应变能力10创新能力6处理问题能力6性格方面20工作热情6自信心6开放性4态度4小计综合评语级别标准95-10090-9480-8970-7960-6960以下评委评价意

17、见评委甲：评委乙：录取与否的决定：（七）面试结束（七）面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事：提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。如果真找不出合适的人选，不要灰心，如果真找不出合适的人选，不要灰心，从头再来，开始新的

18、挑选过程！不要从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数滥竽充数”！（八）作出明智的决定（八）作出明智的决定方法之二：招聘测试方法之二：招聘测试 人员测评是一种科学的测量方法，它是人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。量和定性相结合为特征。测评测评=测量测量 +评价评价举例举例1心理测验心理测验问题：下面这个

19、图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？最大多数人的答案：5举例举例1心理测验心理测验另一种答案：0举例举例1心理测验心理测验 （一）什么是有效测试方法？（一）什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效成本有效收益成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性 （二）常用的几种测试方法（二）常用的几种测试方法智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力

20、的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。（三）测试过程中的注意事项（三）测试过程中的注意事项测试必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。方法之三：测评中心（一）何谓测评中心测评中心不是一个地理概念，而是一种综合性的人员测评方法。测评中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是

21、它使用了情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。（二）测评中心的特点对个人的评价是在团队中进行的评议时由专家集体组成评议时使用多种方法测评中心评价多维度的个体变量测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面效度。一般来说，测评中心需要花费2-3天的时间测评手段多为真实情景的模拟（三）测评中心的主要内容1、无领导小组讨论是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。参加讨论的被测评人数一般是4-8个人，最好是6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。所谓“无领导”就是参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并

22、没有指定哪一个人充当小组的领导。2、文件筐（公文处理练习）在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。3、情景模拟又称模拟作业，防真测评或模拟测验，它是设置一定的模拟情景，让被测评者扮演一定的角色，在模拟的情景中，按照考官的要求完成一个或一系列的任务和活动，从而测评其再拟聘岗位工作上的实际能力和水平。典型练习：小溪练习建设练习4、管理游戏团

23、队竞争模拟角色扮演模拟面谈5、演讲竞选演说就某个问题发表自己的观点辩论式的演讲 第四节、员工培训管理如何参与专业培训培训是机会培训是机会,培训是工作培训是工作,培训是责任培训是责任.开放的心态开放的心态,主动的态度主动的态度,积极发言积极发言,全心投入全心投入跟上思路跟上思路,用心感悟用心感悟,不鼓励记太多笔记不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题随时欢迎提问题.定时休息定时休息,不要随便进出走动不要随便进出走动.排除干扰排除干扰,关闭你的通讯工具关闭你的通讯工具.第一部分：第一部分：人力资源开发的目的、作用与标准人力资源开发的目的、作用与标准培训目的与作用一、一、长期目的：满足企业战略发展的需要长期

24、目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要衡量培训效果的几个标准一、一、培训结束的感受培训结束的感受二、个人良好工作习惯的养成二、个人良好工作习惯的养成三、良好组织工作习惯的养成三、良好组织工作习惯的养成四、企业核心能力养成四、企业核心能力养成五、经济效益提高五、经济效益提高第二部分：第二部分：培训管理工作层次划分与发展趋势培训管理工作层次划分与发展趋势 培训管理工作的职责层次培训管理工

25、作的职责层次一、一、培训战略培训战略二、培训资源建设与管理二、培训资源建设与管理三、日常营运管理三、日常营运管理四、基础行政工作四、基础行政工作 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次n 战略管理战略管理 企业家培养；企业家培养；中高层管理队伍培养；中高层管理队伍培养；组织变革推动；组织变革推动；企业文化推动；企业文化推动；核心能力培养；核心能力培养；培训政策制定等培训政策制定等 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次n 资源建设与管理资源建设与管理 技能体系建立与管理；技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管

26、理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等培训经费管理等 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次n日常营运管理（与部门经理合作推动）日常营运管理（与部门经理合作推动）需求调查；需求调查；计划制定；计划制定；培训实施；培训实施；培训评估；培训评估；培训管理制度的监督与执行等培训管理制度的监督与执行等 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次基础行政工作基础行政工作n 会务组织会务组织n 文档管理、文档管理、n 日常行政工作等日常行政工作等培训管理工作内容发展趋势培训管理工作内容发展趋势 战略战略 资源管理资源管理 日常营运管理日常营运管理 基础行政工作基础行政工作战略战略资源管理资源管

27、理日常营运管理日常营运管理基础行基础行政工作政工作发展发展第三部分：第三部分：企业培训管理现状与问题分析企业培训管理现状与问题分析 培训案例分析与问题研讨培训案例分析与问题研讨1 1、时间管理的案例分析时间管理的案例分析2 2、新经理培训案例分析、新经理培训案例分析企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽

28、视长期目标五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难七、培训工作层次低，深入推进困难 G 培训观念落后，培训意识缺乏培训观念落后，培训意识缺乏G 培训责任不清，培训组织建设滞后培训责任不清，培训组织建设滞后G 缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训资源G 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相 应的管理制度应的管理制度G培训管理干部专业能力缺乏培训管理干部专业能力缺乏培训管理问题分析培训管理问题分析企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展

29、精细发展第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理 -创业期或整和初期创业期或整和初期 -管理不规范管理不规范 -以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点 -业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点 -内部培训为主内部培训为主-负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题-凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定 -无明确的经费预算无明确的经费预算-效果无法评估效果无法评估了解学习期了解学习期第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理-整和期或规范初期整和期或规范初期-初步开始规范管理初步开始规范管理-规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 -管理和全员培训为

30、重点管理和全员培训为重点-外部培训为主外部培训为主-有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题-以补课和应急为主以补课和应急为主-培训评估难以推行培训评估难以推行-专业水平较低专业水平较低了解学习期了解学习期第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理-整和后期或规范期整和后期或规范期-管理基本实现规范化管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点 -培训体系建立为重点培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅-管理机构完整管理机构完整-计划性强计划性强存在问题存在问题-重点不明确重点不明确-没有有效推动组织变革没有有效推动组织变

31、革-其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合了解学习期了解学习期第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理-规范后期和精细期规范后期和精细期-管理体系完善管理体系完善-提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 -培训体系完善培训体系完善-整体协调，效果明显整体协调，效果明显-专业化分工专业化分工存在问题存在问题-增加创造性增加创造性-人员综合能力需提高人员综合能力需提高了解学习期了解学习期建议：建议：了解学习阶段了解学习阶段体系建设：体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：培训重点：市场、销售、专业知识市场、销售、专业知识发展方向：

32、发展方向：管理人员基础管理能力培养管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养培训管理干部专业能力培养 建议：建议：引入课程阶段引入课程阶段体系建设：体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：培训重点：管理、全员（入司、上岗）管理、全员（入司、上岗）发展方向：发展方向：培训协调员队伍建立培训协调员队伍建立 推进管理变革推进管理变革 培训的应用和评估培训的应用和评估建议：建议：资源建设阶段资源建设阶段体系建设：体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、讲师队伍培

33、养、培训重点：培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式 建议：建议：精细发展阶段精细发展阶段体系建设：体系建设：综合、全面、专业、均衡发展综合、全面、专业、均衡发展培训重点：培训重点：为业务发展、技能发展提供支持为业务发展、技能发展提供支持发展方向：发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训网络教育、课程创新、供应商培训 第四部分：第四部分：培训组织体系建设与培训责任划分培训组织体系建

34、设与培训责任划分 培训相关人员培训相关人员总经理总经理 主管副总主管副总人事总监人事总监 培训经理培训经理讲师讲师 各级管理者各级管理者各部门培训负责人或协调员各部门培训负责人或协调员员工员工 培训机构及人员组成培训机构及人员组成一、培训管理委员会一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等总经理、主管副总、人事总监等 二、培训部二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员培训经理、各部门培训负责人或协调员 培训责任划分培训责任划分培训管理委员会：培训管理委员会：制定或批准人力

35、资源开发战略制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目制定或批准重点项目 培训责任划分培训责任划分培训部：培训部：拟订培训战略，执行培训战略拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理培训资源建设与管理 日常培训营运管理日常培训营运管理 基础行政工作基础行政工作 培训责任划分培训责任划分培训协调委员会：培训协调委员会：培训需求调查培训需求调查 培训计划制定培训计划制定 培训实施推动培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等培训的报名、评估、考核、

36、归档等 培训责任划分培训责任划分各级管理者：各级管理者：员工技能管理员工技能管理 培训需求调查培训需求调查 实施在岗培训实施在岗培训 培训评估与培训应用推动培训评估与培训应用推动 培训责任划分培训责任划分员工：员工：提供个人培训需求提供个人培训需求 按要求参加培训按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训做辅导员，实施在岗培训 培训责任划分培训责任划分讲师：讲师：课程调研与课程开发课程调研与课程开发 进行培训进行培训 培训辅导与跟踪培训辅导与跟踪 学习研究学习研究 培训责任划分培训责任划分 培训是一项全员的工作，高层培训是一项全

37、员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。提高培训有效性。第五部分：第五部分：培训战略与培训政策培训战略与培训政策 培训在企业管理中的位置培训在企业管理中的位置一、企业文化中的位置一、企业文化中的位置二、核心价值观二、核心价值观三、培训政策三、培训政策四、决策者的实际重视程度与推动程度四、决策者的实际重视程度与推动程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合

38、程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度 培训政策培训政策一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程四、每人每年参加培训不少于四、每人每年参加培训不少于9696小时；小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师 培训战略项目培训战略项目一、企业家培养一、企业家培养二、组织变革二、组织变革三、核心能力培养三、核心能力培养四、中高层管理干部培养四

39、、中高层管理干部培养五、企业文化推动五、企业文化推动六、其他战略项目六、其他战略项目分析与研讨分析与研讨1.1.根据上述内容，请草拟本公司的培训根据上述内容，请草拟本公司的培训战略与培训项目战略与培训项目2.2.小组分析与研讨小组分析与研讨 培训战略的三个层次培训战略的三个层次第一层次：补课第一层次：补课 第二层次：推进第二层次：推进 第三层次：超前第三层次：超前 第六部分：第六部分：培训资源建设与管理培训资源建设与管理资源建设与管理内容资源建设与管理内容培训管理体系培训管理体系核心能力体系建设核心能力体系建设课程体系建设课程体系建设讲师队伍建立与管理讲师队伍建立与管理培训经费管理培训经费管理

40、技能管理：培训管理的基础技能管理：培训管理的基础 一、技能标准一、技能标准二、技能类别二、技能类别三、技能标准层次设计三、技能标准层次设计四、技能管理过程四、技能管理过程 技能技能：掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。行为态度的综合能力。技能层次技能层次：了解、掌握、应用技能的水平和程度了解、掌握、应用技能的水平和程度技能层次分类技能层次分类：知识信息技能、基础应用技能、高知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能级应用技能、专家指导技能 技能标准技能标准技能标准范例技能标准范例 技能类别技能类别：一般技能：适合于全体

41、员工通用技能一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能专业技能：适合于业务人员专业技能技能项目技能项目：每一类技能包括的技能项目每一类技能包括的技能项目技能类别技能类别一般技能内容一般技能内容管理技能内容管理技能内容专业技能内容专业技能内容经营销售经营销售 人力资源人力资源产品开发产品开发 财务会计财务会计证券融资证券融资 信息管理信息管理行政管理行政管理 生产制造等生产制造等技能标准层次设计技能标准层次设计 技能标准层次设计技能标准层次设计 制定满足企业目前或将来需要的技能标准制定满足企业目前或将来需要的技

42、能标准明确职位员工的技能现状明确职位员工的技能现状是否存在技能差异是否存在技能差异设法及时弥补差异设法及时弥补差异技能管理过程技能管理过程 核心能力核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。出来、可以观察到和可以衡量的。核心能力体系设计核心能力体系设计 核心能力项目举例核心能力项目举例：团队协作团队协作 管理能力管理能力 沟通技巧沟通技巧 客户服务客户服务 领导艺术领导艺

43、术 创新精神创新精神 学习技巧学习技巧 注重成效注重成效核心能力体系设计核心能力体系设计 核心能力项目等级行为设计练习核心能力项目等级行为设计练习：培训与教育培训与教育 核心能力体系设计核心能力体系设计课程体系设计课程体系设计职群培训：职群培训：入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训管理者、经营者培训职种培训：职种培训：生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等信息、质量等其它培训：其它培训：渠道培训、供应商培训等渠道培训、供应商培训等重点课程项目：新员工入司培训重点课程项目：新员工入

44、司培训一、内容：一、内容：1 1、了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）参观工厂、产品与业务介绍等）2 2、了解组织规则（员工手则）、了解组织规则（员工手则）3 3、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、质量、OAOA等）等）4 4、核心能力培养（团队合作、核心能力培养（团队合作、TQCTQC、创新能力等）、创新能力等）5 5、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推

45、销练习、优秀员工座谈、升司旗、工座谈、升司旗、6 6、做一个优秀员工与职业生涯规划、做一个优秀员工与职业生涯规划二、培训方式与讲师选择二、培训方式与讲师选择重点课程项目：新经理基础管理技能培训重点课程项目：新经理基础管理技能培训一、内容：一、内容：1 1、公司对管理者的要求、管理者角色定位、公司对管理者的要求、管理者角色定位 2 2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描 述、工作流程与工作标准述、工作流程与工作标准 3 3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标、管理营运技能：目标制定与分解、工作计

46、划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈 4 4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通 5 5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励激励 6 6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等二、培训方式与讲师选择二、培训方式与讲师选择管理者角色一、规划者一、规划者二、部门（或团队）管理者二、部门（或团队）管理者三、沟通者三、沟通者四、部门

47、（或团队）领袖四、部门（或团队）领袖五、教练员及培训导师五、教练员及培训导师六、团队中的骨干成员六、团队中的骨干成员重点课程项目：渠道培训重点课程项目：渠道培训课程开发课程开发一、开发内容：一、开发内容：课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件五个部分（见案例）演示文件五个部分（见案例）二、开发顺序：二、开发顺序：课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件演示文件三、开发方式：三、开发方式：外协为主、联合开发外协为主、联合开发“企业运作的密和胶企业运作的密和胶企业运作的密和胶企业运作的密和胶有效沟通有

48、效沟通有效沟通有效沟通”课程目的：课程目的：运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达成良好的人成良好的人 际关系际关系,明确信息的传递渠道，提高人员士气明确信息的传递渠道，提高人员士气和员工工作和员工工作 效率，并建立客户关系。效率，并建立客户关系。适合对象：适合对象：基层主管基层主管课程纲要：课程纲要：明确个人的工作职责及完成方法明确个人的工作职责及完成方法有效沟通的特点及定义有效沟通的特点及定义有效沟通达成的收益有效沟通达成的收益有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差别有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差别积极聆听技巧积极聆听技巧打破沟通障碍的技巧打破

49、沟通障碍的技巧保持标准与反馈保持标准与反馈当你的雇员有偏差时，如何面对他（她）当你的雇员有偏差时，如何面对他（她）课程设置分析课程设置分析 人员来源：人员来源：素质标准：素质标准：负责课程：负责课程：管理方法：管理方法：内部讲师队伍建设内部讲师队伍建设培训经费管理培训经费管理培训经费提取方法：培训经费提取方法：1 1、工资总额的一定比例、工资总额的一定比例2 2、利润总额的一定比例、利润总额的一定比例3 3、营业额的一定比例、营业额的一定比例4 4、人均不少于多少经费、人均不少于多少经费5 5、每人每年不少于多少课时、每人每年不少于多少课时6 6、根据年度培训计划、根据年度培训计划7 7、根据

50、项目提取、根据项目提取培训经费管理培训经费管理培训经费使用方式：培训经费使用方式：1 1、各种培训的比例、各种培训的比例2 2、培训中心与各大部门的比例、培训中心与各大部门的比例3 3、培训经费使用的管理方式、培训经费使用的管理方式 一、培训中心：一、培训中心：独立培训教室、内部培训中心、外部授独立培训教室、内部培训中心、外部授 权培训中心；权培训中心；二、培训设备：二、培训设备：三、人员配备：三、人员配备：培训设施建设与管理培训设施建设与管理培训信息体系建设培训信息体系建设一、员工技能与学习档案一、员工技能与学习档案二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等