管理的架构：组织.ppt

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1、第三章第三章管理的架构：组织管理的架构：组织12本章主要内本章主要内容容一、组织结构与组织设计的定义二、组织结构的设计原那么三、影响组织结构的因素四、组织设计的应用五、非正式组织六、职务设计的概念七、职务设计的方法八、职务特征模型九、工作时间选择3一、组织结构与组织设计的定义一、组织结构与组织设计的定义组织结构组织结构(Organization structure)(Organization structure)描述组织描述组织内局部工协作的根本框架体系。就像人由骨骼内局部工协作的根本框架体系。就像人由骨骼确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状。确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状。组织

2、结构的三个维度：组织结构的三个维度：复杂性复杂性(Complexity):(Complexity):组织分化组织分化(由劳动分工、由劳动分工、纵向等级层次和地理分布等决定纵向等级层次和地理分布等决定)的程度。的程度。正规化正规化(Formalization)(Formalization)：依靠规那么和程序：依靠规那么和程序引导员工行为的程度。引导员工行为的程度。集权化集权化(Centralization)(Centralization)：决策制定权力分：决策制定权力分布集中或分散的程度。分权化布集中或分散的程度。分权化(Decentralization)(Decentralization)组织

3、设计组织设计(Organization design)(Organization design)指管理者开指管理者开展或改变其组织结构的过程。展或改变其组织结构的过程。4二、组织结构的设计原那么二、组织结构的设计原那么 1.1.分工关系分工关系 2.2.部门化部门化3.3.权限关系权限关系4.4.沟通渠道沟通渠道5.5.程序化程序化51 1、分工关系、分工关系劳动分工劳动分工(work specialization)(work specialization)是指将不同的工作是指将不同的工作由不同的员工来完成，将工作的每个步骤别离由不同由不同的员工来完成，将工作的每个步骤别离由不同的员工负责，而

4、不是让某位员工做所有的事或一件完的员工负责，而不是让某位员工做所有的事或一件完整的工作。整的工作。传统观点：劳动分工使不同工人持有的多样化技能得传统观点：劳动分工使不同工人持有的多样化技能得到有效利用，从而可以提高生产力。到有效利用，从而可以提高生产力。1700s Adam 1700s Adam SmithSmith的国富论的国富论(Wealth of Nations)(Wealth of Nations)提到要有效利用提到要有效利用员工的各项技能：每项任务都有一部份需要高技能，员工的各项技能：每项任务都有一部份需要高技能，其它部份仅需低技能。例如：心脏手术后，由实习医其它部份仅需低技能。例如

5、：心脏手术后，由实习医生缝合。生缝合。现代观点：劳动分工可能导致人员非经济现代观点：劳动分工可能导致人员非经济(human(human diseconomies)diseconomies)：无聊、疲劳、压力、低生产力、低：无聊、疲劳、压力、低生产力、低品质、高缺勤、高流动率等。品质、高缺勤、高流动率等。6图图4-1劳动分工的经济性与非经济性劳动分工的经济性与非经济性人员非经济性影响专业化经济影响劳动分工高低低高生产力71 1、分工关系、分工关系分工利益：分工利益：1 1减少不同操作间的转换时间；减少不同操作间的转换时间；2 2增加劳动熟练程度；增加劳动熟练程度；3 3增加知识积累，增加知识积累

6、，有利于技术进步。总之，会提高生产力。有利于技术进步。总之，会提高生产力。分工弊端：分工弊端：1 1带来工作的单调化；带来工作的单调化；2 2阻碍阻碍组织内部人员流动，降低其变化适应能力；组织内部人员流动，降低其变化适应能力；3 3会助长组织内部冲突。总之，可能降低生会助长组织内部冲突。总之，可能降低生产力。产力。关键问题：全面权衡分工利弊，决定组织分关键问题：全面权衡分工利弊，决定组织分工程度。工程度。82 2、部门化、部门化(涵义与作用涵义与作用)劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。部门化是组织协调分工的第一个方法。将同类专家归并到一个部门或单位中，由一个管理者全权负责，统一协调部门或

7、单位中的所有工作，称之为部门化(departmentalization)。把组织的全体成员分别归属到假设干部门，有利于简化人们之间的交往关系，以及提高管理者的专业化协调技能，从而使协调工作变得相对简单。92 2、部门化规模决定因素、部门化规模决定因素管理跨度管理跨度(span of control)(span of control)：一个管理者可以有效：一个管理者可以有效管理的部属人数。它决定了部门规模，以及组织层次管理的部属人数。它决定了部门规模，以及组织层次和管理人员数目。和管理人员数目。传统观点认为不超过传统观点认为不超过6 6 位部属，以维持密切控制。有位部属，以维持密切控制。有学者认

8、为应依管理层级而定：高阶管理者学者认为应依管理层级而定：高阶管理者 中阶管中阶管理者理者 低阶管理者。低阶管理者。管理跨度的权变因素：员工的训练与经验、员工任务管理跨度的权变因素：员工的训练与经验、员工任务的相似性、任务的复杂性、员工体能的相近性、程序的相似性、任务的复杂性、员工体能的相近性、程序标准化的程度、组织标准化的程度、组织MISMIS的先进性、组织价值系统的的先进性、组织价值系统的强度强度(组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力)、管理者偏好的管理风格。、管理者偏好的管理风格。19921992年沃尔玛超过西尔斯公司成为第一号零售商。管年沃尔玛超过西尔斯公司成为第一号零售商。管理大师理大师T

9、om PetersTom Peters早在几年前就预见到这一结果，他早在几年前就预见到这一结果，他说：说：“一个一个1212层次的公司无法与一个只有层次的公司无法与一个只有3 3个层次的个层次的公司抗争。这个结论反映了近年来以宽管理跨度来公司抗争。这个结论反映了近年来以宽管理跨度来设计组织结构的趋势。设计组织结构的趋势。102 2、部门化方法、部门化方法/方式方式1.功能部门化功能部门化(functionaldepartmentalization)依所执行的工作或功能来组合活动依所执行的工作或功能来组合活动所有组织均适用所有组织均适用追求经济规模追求经济规模2.产品部门化产品部门化(produ

10、ctdepartmentalization)依产品线或效劳来组合活动依产品线或效劳来组合活动3.顾客部门化顾客部门化(customerdepartmentalization)依共同顾客来组合活动依共同顾客来组合活动4.地区部门化地区部门化(geographicdepartmentalization)依地区来组合活动依地区来组合活动5.程序部门化程序部门化(processdepartmentalization)依工作流程或顾客流程来组合活动依工作流程或顾客流程来组合活动11图图4-2职能部门化职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理12图图4-3产品部门化产品部门化总裁副总裁燃

11、料副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品营销营销营销计划计划计划供给与分销供给与分销供给与分销制造制造制造13图图4-4顾客部门化顾客部门化销售副总零售部经理批发部经理政府机构部经理14图图4-5地区部门化地区部门化销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任中西部区销售主任东部区销售主任15图图4-6过程部门化过程部门化工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理检验、包装和发运部门经理162、部门化现代观点、部门化现代观点古典部门化依旧广泛存在：古典部门化依旧广泛存在：专业部门：依功能专业部门：依功能制造部门：依程序制造部门：依程序销售部门：依地理区域销售部门：依地理区域现代的部门化趋势：现

12、代的部门化趋势：1、顾客部门化的重要性逐渐提高，更准确地、顾客部门化的重要性逐渐提高，更准确地捉住顾客，更快速地响应顾客的需求。捉住顾客，更快速地响应顾客的需求。2、利用跨部门的团队、利用跨部门的团队(team)或任务小组或任务小组(taskforce)弥补僵固部门化的缺乏。弥补僵固部门化的缺乏。173 3、权限关系权力根底、权限关系权力根底来源来源 权力权力(power)是影响决策的能力。是影响决策的能力。1强制强制(coercive)权力权力权力来自于害怕权力来自于害怕/惩罚惩罚2奖赏奖赏(reward)权力权力权力来自于有能力分权力来自于有能力分配有价值的东西；薪资、绩效考核、晋升、配有

13、价值的东西；薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、调派工作地点指派工作、共事者、调派工作地点3法定法定(legitimate)权力权力权力来自于正式权力来自于正式组织阶层中的职位组织阶层中的职位4专家专家(expert)权力权力权力来自于个人的专权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识；长、特殊技能、或知识；Information/KnowledgeIsPower.5感召感召(referent)权力权力权力来自于拥有所权力来自于拥有所需的资源或是个人特质；需的资源或是个人特质；崇拜崇拜认同认同取悦取悦183 3、权限关系权力、权限关系权力vs.vs.职权职权 职权是一种权力职权是一种权力，其正

14、当性来自职位，与工其正当性来自职位，与工作密切相关。作密切相关。因职位而拥有的正式权力只是个人影响决策过程的方法之一。组织权力的三维观念:1.功能功能(function);2.层级层级(hierarchical)；3.中心性中心性(centrality)：与组织权力核心的距离。爬得愈高(增加职权)就愈向权力核心靠拢。取得权力不见得要取得职权，经由横向的移动，也可以向权力核心靠拢而增加权力。例：秘书、高层有亲戚朋友、拥有重要的技术。19职权层次职权层次权力核心权力核心职能职能研发生产营销会计财务人事图图4-7职权与权力的对照职权与权力的对照20补充：建立权力根底的方法补充：建立权力根底的方法1.

15、尊重他人尊重他人2.建立权力关系建立权力关系3.建立社团建立社团联盟联盟4.掌控重要信息掌控重要信息5.累积资历累积资历(Gainseniority)6.逐步建立权力逐步建立权力213 3、权限关系职权和职责、权限关系职权和职责职权职权(authority)(authority)为管理职位所固有的发布命令和预期为管理职位所固有的发布命令和预期命令会被执行的权力。与组织中的职位有关，而与管理命令会被执行的权力。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。者的个人特质无关。The king is dead;long live The king is dead;long live the king

16、.(the king.(国王已死国王已死,霸业长存霸业长存)。职责职责(responsibility)(responsibility)当管理者被授与职权的同时，当管理者被授与职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。执行的义务。职权和职责必须对等：有权无责可能滥用权力；没有职职权和职责必须对等：有权无责可能滥用权力；没有职权就不必负担职责。权就不必负担职责。观点：职权可以下授，职责无法下授：授权者仍须为其观点：职权可以下授，职责无法下授：授权者仍须为其授予的行动负责。问题如何表达职权和职责必须对等？授予的行动负责。问

17、题如何表达职权和职责必须对等？观点观点(修正修正)：管理者可向下授予执行职责，但管理者对：管理者可向下授予执行职责，但管理者对他授予了执行职责的下属他授予了执行职责的下属 人员的行动负最终职责。人员的行动负最终职责。223 3、权限关系统一指挥、权限关系统一指挥 统一指挥统一指挥(Unity of command)(Unity of command)主要关注主要关注组织中从上到下的职权关系。组织中从上到下的职权关系。传统观点：强调采用命令统一原那么，传统观点：强调采用命令统一原那么，即每位部属只能有一位直接负责的主管。即每位部属只能有一位直接负责的主管。否那么部属必须达成不同主管的要求否那么部

18、属必须达成不同主管的要求,造成冲突或优先序的问题。适用于简单造成冲突或优先序的问题。适用于简单的组织。的组织。现代观点：统一指挥是一个合理忠告，现代观点：统一指挥是一个合理忠告，但有时会造成某种程度的不适应性，阻但有时会造成某种程度的不适应性，阻碍组织取得良好的绩效。碍组织取得良好的绩效。233 3、权限关系直线与参谋、权限关系直线与参谋 直线职权直线职权(line authority)(line authority)为管理者指挥其部属工为管理者指挥其部属工作的权力。这种存在于主管与部属间的上下级职权关作的权力。这种存在于主管与部属间的上下级职权关系，由组织的最高层，延着指挥链系，由组织的最高

19、层，延着指挥链(Chain of(Chain of command)command)，直到最底层，在指挥链上，管理者有权指，直到最底层，在指挥链上，管理者有权指挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见。见。通常，直线管理者指管理者所负责的部门，其功能必通常，直线管理者指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接奉献，如生产和销售部门管理者。对组织目标有直接奉献，如生产和销售部门管理者。参谋职权参谋职权(staff authority)(staff authority)为支持、协助、建议和为支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担。例：助

20、理职位。减轻直线管理者的信息负担。例：助理职位。直线或参谋直线或参谋?视组织目标而定：例：视组织目标而定：例：Staff-BuildersStaff-Builders人力中介公司之人力中介公司之interviewersinterviewers是直线功能；是直线功能；ADPADP会计会计公司的会计是直线功能。公司的会计是直线功能。243 3、权限关系集权、权限关系集权vs.vs.分权分权集权集权(centralization)：决策权：决策权(decision-makingauthority)集中在高阶管理者的程度。集中在高阶管理者的程度。分权分权(decentralization)：决策权下授

21、到组织：决策权下授到组织的低阶管理者的程度。的低阶管理者的程度。分权的目的：最适当、最有效地利用员工。分权的目的：最适当、最有效地利用员工。1分权以解决问题；分权以解决问题；2分权以快速因应环境变化；分权以快速因应环境变化；3分权以提高员工的投入与对组织的认同。分权以提高员工的投入与对组织的认同。例：例：Motorola：生产决策分权下授、财务和销：生产决策分权下授、财务和销售决策集权。售决策集权。254.沟通渠道沟通渠道沟通指把信息按可以理解的方式从一方传递沟通指把信息按可以理解的方式从一方传递给另一方，把一个组织中的成员联系在一起，给另一方，把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的方

22、式。以实现共同目标的方式。信息沟通与传递涉及到所有管理活动，也是信息沟通与传递涉及到所有管理活动，也是分工协调的根底。分工协调的根底。组织内的正式沟通渠道：组织内的正式沟通渠道：1.下行层级沟通下行层级沟通2.上行层级沟通上行层级沟通3.横向部门沟通横向部门沟通4.跨越层级沟通较新形式跨越层级沟通较新形式265.程序化程序化事前制定行动方案，以便在某些事件发生时事前制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置，就是组织工作的程序化，是分工及时处置，就是组织工作的程序化，是分工协作的又一根本方法。程序化同样适用于偶协作的又一根本方法。程序化同样适用于偶发性事件中常规局部的处理。发性事件中常规局部的

23、处理。程序化有利于减少日常协商工作，降低管理程序化有利于减少日常协商工作，降低管理者在协调工作中的作用，加快工作进度。者在协调工作中的作用，加快工作进度。非程序化方法包括向上级请求、协商和协调非程序化方法包括向上级请求、协商和协调等，这就是所谓例外原那么。等，这就是所谓例外原那么。有些程序存在于人们头脑中，如个人经验、有些程序存在于人们头脑中，如个人经验、岗位习惯、组织惯例等；有些程序以书面形岗位习惯、组织惯例等；有些程序以书面形式式(公文化公文化)出现，如规那么、职务分工规程、出现，如规那么、职务分工规程、作业标准、工作流程、以及其他制度安排。作业标准、工作流程、以及其他制度安排。27三、影

24、响组织结构的因素三、影响组织结构的因素一个分类：一个分类：机械式组织机械式组织vs.有机式组织有机式组织1.战略战略(strategy)2.规模规模(size)3.技术技术(technology)4.环境环境(environment)5.组织文化组织文化(organizationculture)28一个分类：机械式组织一个分类：机械式组织vs有机式组织有机式组织机械式组织机械式组织(mechanistic)：按专业细分化设：按专业细分化设置职位，每个职位的职责、权力和工作方法置职位，每个职位的职责、权力和工作方法都有明确规定并严格执行，强调指挥与服从，都有明确规定并严格执行，强调指挥与服从，权

25、力倾向于集中，规章制度详细具体。权力倾向于集中，规章制度详细具体。有机式组织有机式组织(organic)：职位有分工但强调：职位有分工但强调为组织的共同目标和任务作出奉献，只在有为组织的共同目标和任务作出奉献，只在有限范围内规定各职位的权责和工作方法，控限范围内规定各职位的权责和工作方法，控制和沟通多用网络式，强调发挥每个人的主制和沟通多用网络式，强调发挥每个人的主动性和创造性，权力倾向于分散，规章制度动性和创造性，权力倾向于分散，规章制度的执行有较大的灵活性。的执行有较大的灵活性。29一个分类：机械式组织一个分类：机械式组织vs有机式组织有机式组织机械式组织机械式组织：科层制、科层制、官僚制

26、官僚制严格的阶层关系僵固的工作职责复杂的规定正式化的沟通管道集中式的决策权较深的结构有机式组织有机式组织：特殊式、适应式特殊式、适应式垂直和水平的合作可调整的工作职责简明的规定非正式的沟通管道分散式的决策权较扁平的结构301、战略对组织结构的影响、战略对组织结构的影响组织结构是帮助管理者达成目标的手段。组组织结构是帮助管理者达成目标的手段。组织目标基于组织的总体战略，结构与战略关织目标基于组织的总体战略，结构与战略关系密切，结构配合战略。系密切，结构配合战略。Alfred Chandler艾尔弗雷德艾尔弗雷德.钱德勒钱德勒?战战略与结构略与结构?：战略改变之后，结构才跟着变。：战略改变之后，结

27、构才跟着变。制造战略：单一产品或生产线对应于机械式制造战略：单一产品或生产线对应于机械式组织，产品系列战略那么要求有机式结构。组织，产品系列战略那么要求有机式结构。竞争战略：差异化竞争战略：差异化(differentiation)战略对战略对应于有机式组织、本钱领先战略对应于机械应于有机式组织、本钱领先战略对应于机械式组织。式组织。312、规模对组织结构的影响、规模对组织结构的影响通常而言，企业规模小，管理工作量小，通常而言，企业规模小，管理工作量小，组织结构也相应简单；企业规模大，管理组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，组织结构也变得复杂。工作量大，组织结构也变得复杂。例如，大型组

28、织例如，大型组织(2000名以上员工名以上员工)，部门，部门多，垂直和水平的差异性高，法令和规那多，垂直和水平的差异性高，法令和规那么多，组织结构的机械性较强。么多，组织结构的机械性较强。但是要注意：规模与结构的关系不是线性但是要注意：规模与结构的关系不是线性的。的。323、技术对组织结构的影响、技术对组织结构的影响A.琼琼.伍德沃德对技术与伍德沃德对技术与(制造业组织制造业组织)结构的研究：结构的研究：单件生产单件生产(技术相对简单技术相对简单)适用有机式结构：纵向适用有机式结构：纵向分化程度低；横向分化程度低；正式化程度低。分化程度低；横向分化程度低；正式化程度低。大量生产大量生产(技术复

29、杂居中技术复杂居中)适用机械式结构：纵向适用机械式结构：纵向分化程度中；横向分化程度高；正式化程度高。分化程度中；横向分化程度高；正式化程度高。连续生产连续生产(技术高度复杂技术高度复杂)适用有机式结构：纵向适用有机式结构：纵向分化程度高；横向分化程度低；正式化程度低。分化程度高；横向分化程度低；正式化程度低。如炼油厂和化工厂如炼油厂和化工厂333、技术对组织结构的影响、技术对组织结构的影响B.查尔斯查尔斯.偑罗的技术分类与组织结构关系研究：偑罗的技术分类与组织结构关系研究：常规技术工程技术象限1象限2手艺技术非常规技术象限3象限4任务可变性任务可变性少量例外很多例外问问题题可可分分析析性性确

30、定的不确定的要求正规化和集权化的结构要求分权化的结构要求分散决策权，低正规化的结构分权化，很低的正规化的结构343、技术对组织结构的影响、技术对组织结构的影响C.技术特点分析：复杂性与稳定性技术特点分析：复杂性与稳定性技术复杂性决定组织内劳动分工和专业化程技术复杂性决定组织内劳动分工和专业化程度，进而决定管理幅度大小、部门大小及其度，进而决定管理幅度大小、部门大小及其构成、管理层次多少、管理人员与技术人员构成、管理层次多少、管理人员与技术人员比例等。比例等。技术稳定性通常决定着组织结构的变革要求，技术稳定性通常决定着组织结构的变革要求，比较稳定的技术适宜采用机械式组织结构，比较稳定的技术适宜采

31、用机械式组织结构，不稳定的技术那么适宜采用有机式组织结构。不稳定的技术那么适宜采用有机式组织结构。354、环境对组织结构的影响、环境对组织结构的影响1.稳定的环境稳定的环境机械式组织集权，程机械式组织集权，程序化、标准化，提高管理效率序化、标准化，提高管理效率2.复杂变动的环境复杂变动的环境有机式组织分权，有机式组织分权，给下层随机处理权，增加对环境的适应能给下层随机处理权，增加对环境的适应能力力变动性需求变动性需求lean精简精简fastdeliveriesfast快速快速flexible弹性弹性365、组织文化对组织结构的影响、组织文化对组织结构的影响Organizationculture

32、是组织成员所共享的系统，是组织成员所共享的系统，可以左右员工的行为。人的个性是持久稳定的可以左右员工的行为。人的个性是持久稳定的特质，组织也有个性，组织的个性就是组织文特质，组织也有个性，组织的个性就是组织文化。化。组织文化可以用十项特性来衡量。组织文化可以用十项特性来衡量。组织文化有两大来源组织文化有两大来源:1创办人的成见或假定；创办人的成见或假定；2第一批成员所习得的经验。第一批成员所习得的经验。例例:IBM的的ThomasWatson:追求卓越，提供顾追求卓越，提供顾客最好的效劳，尊重员工；再造之后客最好的效劳，尊重员工；再造之后LouisGerstner:市场引导我们所做的一切，所想

33、所市场引导我们所做的一切，所想所做都要考虑急迫性做都要考虑急迫性(urgency)。375、组织文化对组织结构的影响、组织文化对组织结构的影响组织文化的十项特性：组织文化的十项特性：1.员工的认同6.风险承受度2.团体的重要性7.报酬标准3.对人的关注8.冲突的忍受度4.部门的整合性9.手段-结果的倾向性5.控制的方法10.系统的开放性385、组织文化对组织结构的影响、组织文化对组织结构的影响视文化的强度而定。强势文化(强烈拥有并广泛共享根本价值观)的组织，不需要书面文件，就可以建立其秩序和一致性，具有可预测性。弱势文化的组织，没有共享的价值观。1.机械式职能式结构(functionalstr

34、ucture)分部式结构(divisionalstructure)2.有机式简单式(simplestructure)矩阵式(matrixstructure)团队式(team-basedstructure)网络式(networkstructure)39四、组织设计的应用四、组织设计的应用机械式组织设计选择：机械式组织设计选择：2、职能型结构、职能型结构3、分部型结构、分部型结构有机式组织设计选择：有机式组织设计选择：1、简单结构、简单结构4、矩阵结构、矩阵结构5、网络结构、网络结构有机的附加结构有机的附加结构6、任务小组结构、任务小组结构7、委员会结构、委员会结构401、简单结构、简单结构(直线

35、制直线制)简单结构简单结构(simplestructure)：分工和正式化：分工和正式化程度低，但集权程度高的组织，又称军队式程度低，但集权程度高的组织，又称军队式结构。扁平组织结构。扁平组织(flatorg)，只有，只有2、3层，层，小型企业，经营权和所有权属同一个人。小型企业，经营权和所有权属同一个人。好处：快速、弹性、维持本钱低、责任清楚。好处：快速、弹性、维持本钱低、责任清楚。缺点：只有小型组织才有效；风险大，所有缺点：只有小型组织才有效；风险大，所有决策一肩扛。决策一肩扛。适用：小型组织；开展的初期；简单、动态适用：小型组织；开展的初期；简单、动态的环境。的环境。41图图4-8某零售

36、店的简单结构组织图某零售店的简单结构组织图钱一业主兼经理李四营业员王二营业员刘五营业员胡六营业员张三收款员422、职能型结构、职能型结构(直线职能制直线职能制)职能式结构职能式结构(functionalstructure)以直线制以直线制结构为根底，配备设置相应的职能部门，实结构为根底，配备设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋相结合的结行经理统一指挥与职能部门参谋相结合的结构形式。构形式。优点：工作专业化所带来的好处、规模经济、优点：工作专业化所带来的好处、规模经济、降低人员和设备的重复、使员工感觉自在，降低人员和设备的重复、使员工感觉自在，“说相同的语言。说相同的语言。缺点：缺

37、乏追求最高利益组织目标的洞缺点：缺乏追求最高利益组织目标的洞察力、没有人为最终的结果负责，见树不见察力、没有人为最终的结果负责，见树不见林。林。适用：单一产品或效劳的组织。适用：单一产品或效劳的组织。43图图4-9某制造业组织的职能型结构某制造业组织的职能型结构总经理营销经理研发经理生产经理人力资源经理财 务经理443、分部型结构、分部型结构(事业部制事业部制)分部型结构分部型结构(divisionalstructure)遵循遵循“集集中决策，分散经营的总原那么，以自给自中决策，分散经营的总原那么，以自给自足的单位组合而成的组织设计。足的单位组合而成的组织设计。优点：专注在结果优点：专注在结果

38、(results)上。上。缺点：活动和资源的重复。缺点：活动和资源的重复。适用适用:大型组织；多种产品或多个市场的组大型组织；多种产品或多个市场的组织。织。45图图4-10赫尔希食品公司的分部型结构赫尔希食品公司的分部型结构董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁464、矩阵结构、矩阵结构矩阵式矩阵式(matrixstructure)：将职能式部门中：将职能式部门中的专家的专家,指派到一个或多个工程指派到一个或多个工程,由工程经理由工程经理来领导的组织设计。维持科层式结构的优点来领导的组织设计。维持科层式结构的优点,

39、但去除其缺点。但去除其缺点。优点优点:促进复杂且独立工程间的协调、同时维促进复杂且独立工程间的协调、同时维持职能式专家集中的经济规模。持职能式专家集中的经济规模。缺点缺点:双重指挥链产生混淆情况、员工该向那双重指挥链产生混淆情况、员工该向那位主管报告功能式主管或工程经理？种位主管报告功能式主管或工程经理？种下权力斗争的种子。下权力斗争的种子。适用：有多个产品或规划、需要依靠职能专适用：有多个产品或规划、需要依靠职能专家的组织。家的组织。47图图4-11某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织设计工程制造合同管理采购会计人事工程A工程B工程C工程D设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组

40、合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组485、网络结构、网络结构网络结构(Networkstructure):一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为根底进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优点：快速、灵活、经济缺点：对制造活动和供给品质量缺乏紧密的控制力；设计上的创新很容易被窃取，防卫困难甚至不可能。适用：工业企业；开展的初期；有许多可靠的供给商；需要海外低廉的劳动力。49图图4-12网络结构网络结构独立的研究开发资询公司广告代理代理销售商韩国的工厂经理小组506、任务小组结构、任务小组结构任务小组结构任务小组结构

41、Taskforcestructure:一种临时性结一种临时性结构，其设计用来到达某种特定的、明确规定的复杂任构，其设计用来到达某种特定的、明确规定的复杂任务。任务小组的成员由许多部门人员构成，直到任务务。任务小组的成员由许多部门人员构成，直到任务目标达成后解散。目标达成后解散。优点：灵活性。任务小组是企业开发新产品常用的一优点：灵活性。任务小组是企业开发新产品常用的一种手段。将产品设计、产品研究、市场营销、制造、种手段。将产品设计、产品研究、市场营销、制造、财务和其他相关职能领域具有专门知识的人员集结起财务和其他相关职能领域具有专门知识的人员集结起来，进行研究产品构成、设计包装、确定目标市场、

42、来，进行研究产品构成、设计包装、确定目标市场、估算生产本钱及预估盈利等工作。估算生产本钱及预估盈利等工作。适用：组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩适用：组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。界限的专门技能。517、委员会结构、委员会结构委员会结构委员会结构Committeestructure:将多个将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种组织设计选择。可以处理一些问题的另一种组织设计选择。可以是临时性的，也可以是永久性

43、的。临时性委是临时性的，也可以是永久性的。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与员会通常等同于任务小组。永久性委员会与任务小组一样，都可以促进统一性，但其更任务小组一样，都可以促进统一性，但其更具有稳定性和一致性，这一点类似于矩阵结具有稳定性和一致性，这一点类似于矩阵结构。构。优点：灵活性。优点：灵活性。适用：需要跨职能界限专门技能的组织。适用：需要跨职能界限专门技能的组织。52五、非正式组织主要特征五、非正式组织主要特征形成原因：因性格、爱好、感情、交往等逐形成原因：因性格、爱好、感情、交往等逐渐形成，无自觉的共同目标渐形成，无自觉的共同目标表现形式：无明确成文的结构与形态，可识表现

44、形式：无明确成文的结构与形态，可识别性差别性差成员范围：自愿结合，不受正式组织规定的成员范围：自愿结合，不受正式组织规定的限制，人数不定限制，人数不定行为标准：以感情逻辑作标准，只有不成文行为标准：以感情逻辑作标准，只有不成文约定，如有违反，那么被疏远或排斥约定，如有违反，那么被疏远或排斥领导来源：自然产生，往往是团体中交往最领导来源：自然产生，往往是团体中交往最多的或威望最高者多的或威望最高者53五、非正式组织积极作用五、非正式组织积极作用1、可满足正式组织成员的社会需要，有利于鼓励组织成员的工作热情；2、能增进正式组织成员的团结协作精神或内聚力；3、通过帮助其成员提高技术水平，对正式组织的

45、培训工作起到补充作用；4、基于形象考虑会帮助建立正常活动秩序，纠正或惩办其成员的不良行为。54五、非正式组织消极作用五、非正式组织消极作用1、当非正式组织与正式组织的目标不一致或发生冲突时，会运用团体压力对正式组织产生消极影响；2、非正式组织的信息沟通一般是秘密的，易于流传小道消息，可能对正式组织产生消极作用；3、非正式组织加强了其内部成员的交往，却以非组织成员或其他非正式组织加以排斥，会损害正式组织的团结；4、非正式组织经常表现出反对变革的倾向因为它的多数成员害怕变革会威胁非正式组织的存在)，这会形成组织变革中的阻力。55五、非正式组织正确态度五、非正式组织正确态度1、接受非正式组织必然存在

46、的现实，不把它、接受非正式组织必然存在的现实，不把它看作坏事而加以禁止，也不提倡或鼓励，而看作坏事而加以禁止，也不提倡或鼓励，而要深入了解已形成的正式组织及其领导者；要深入了解已形成的正式组织及其领导者；2、对非正式组织进行引导，使其将非正式的、对非正式组织进行引导，使其将非正式的目标同组织的正式目标统一起来，支持正式目标同组织的正式目标统一起来，支持正式目标的实现；目标的实现；3、当发现非正式组织对正式组织不利时，要、当发现非正式组织对正式组织不利时，要及时加以纠正或制止，不可姑息。及时加以纠正或制止，不可姑息。56五、非正式组织深入思考五、非正式组织深入思考现实的组织是正式组织与非正式组织

47、的统一。两者是现实的组织是正式组织与非正式组织的统一。两者是同一组织的两个侧面，互为条件，离开其中任何一方，同一组织的两个侧面，互为条件，离开其中任何一方，另一方都无法单独存在。另一方都无法单独存在。只有在两者统一意义上，才能理解现实组织本质及组只有在两者统一意义上，才能理解现实组织本质及组织管理过程。通过了解规模、结构、目标、章程、制织管理过程。通过了解规模、结构、目标、章程、制度等，只能对组织有个大概粗略的印象；只有对该组度等，只能对组织有个大概粗略的印象；只有对该组织的人际关系、活动特点、运转过程等方面有了较深织的人际关系、活动特点、运转过程等方面有了较深了解，才能获得较完整概念。了解，

48、才能获得较完整概念。正式组织与非正式组的一体化正式组织与非正式组的一体化(结合结合)程度反映了组织程度反映了组织实际状况。一体化程度高，组织整体力量大，组织目实际状况。一体化程度高，组织整体力量大，组织目标与个人目标能够在较高程度上实现；一体化程度低，标与个人目标能够在较高程度上实现；一体化程度低，个人人格面临分裂，正式组织目标实现受到很大限制，个人人格面临分裂，正式组织目标实现受到很大限制，正式组织与非正式组织的作用相互抵消，组织面临解正式组织与非正式组织的作用相互抵消，组织面临解体的危险。体的危险。57六、职务设计的概念六、职务设计的概念职务设计职务设计Jobdesign:指将任务组合起来

49、指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。构成一项完整职务的方式。职务的多样性：如常规性或非常规性；要求职务的多样性：如常规性或非常规性；要求大量变化多样的技能或范围狭窄的技能；限大量变化多样的技能或范围狭窄的技能；限定员工遵循严格的程序或给予充分的自由；定员工遵循严格的程序或给予充分的自由；适合个人单独完成或适合工作团队完成。适合个人单独完成或适合工作团队完成。根本观点：职务因任务组合的方式不同而各根本观点：职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合创造了多种职务设计异，而这些不同的组合创造了多种职务设计选择。选择。58七七.职务设计的方法职务设计的方法1：职务专业化：职务专业化20世纪

50、上半叶，职务设计与劳动分工或职务专业化是同一意义的。根据斯密和泰勒，管理者设法将职务设计得尽可能简单，即将职务划分为细小的、专业化的任务。职务过于专业化可能导致员工非经济性，降低工作质量和效率。职务专业化原那么继续指导着许多职务的设计。如生产工人在装配线上从事简单重复的工作；办公室职员在计算机终端前执行标准化的任务；甚至护士、会计及其他职业人员也在从事狭窄的专业化活动。59七七.职务设计的方法职务设计的方法2：职务轮换：职务轮换1、职务轮换的概念与使用场合、职务轮换的概念与使用场合职务轮换职务轮换Jobrotation：使工人的活动在：使工人的活动在水平方向上得以多样化，从而防止厌倦。水平方向