人力资源管理师二级整理全部选择题.doc

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1、第一章：人力资源规那么一、组织结构 是组织内局部工协作的根本形式或框架。随着组织规模的扩大，组织结构事先规定管理对象、工作范围、联络路线等事宜。二、组织结构设计 是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计工作。是企业总体设计的重要组成局部，也是企业管理的根本前提。组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一局部。1.企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务 经营目标 效劳，这是最根本的原那么2.专业分工和协作的原那么 实行系统管理，设计必要的魏员会及会议来实现协调，创造协调的环境多维立体组织结构分三类1产品利润中心2专业本钱中心3地区利润中心分公司是总公司的分支或

2、附属，无独立性，不是独立法人，总公司为分公司的债务负责企业集团的结构排序1核心企业2控股成员企业层3参股成员企业层4协作成员企业层非常设机构的定义：在工作中，为完成技术改造，开发新产品等，从本部的有关部门抽调人员组成临时性工作机构，完成任务后，工作人员回到原来单位或另行安排工作。三、组织理论=广义的组织理论=大组织理论，包括了组织运行的全部问题。如环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。四、组织设计理论=狭义的组织理论=小组织理论。主要研究企业组织结构的设计，逻辑上说，组织理论包括组织设计理论。五、组织理论开展分三个阶段：(古典组织理论)主要以马克思韦伯的行政组织理论为依据。强调刚性结构。(

3、近代组织理论)以行为科学为理论依据。强调人的因素。(现代组织理论)是从行为科学中别离出来。以权变管理理论为依据。六、组织设计理论分为：(静态组织设计理论)研究组织的体制、机构、规章。占主导地位，是核心内容。 (动态组织设计理论)加了人的因素，如现代组织设计理论。 两者相互依存的包容关系。七、新型组织结构五种模式：1多维立体组织结构。矩陈组织结构+事业部制组织结构。分三类：产品划分的事业部=产品利润中心。职能划分的参谋机构=专业本钱中心。地区划分的管理机构=利润中心。2模拟分权组织结构。指生产经营连续性强的大型企业，有生产自主权，实现模拟的独立经营、独立核算。3分公司与总公司。出现在横向合并的企

4、业，无独立性，不是独立法人企业。4子公司与母公司。子受母控制，但有独立的法人，及独立的法人财产。5企业集团。以母子公司为主体，通过产权关系、生产经营协作方式，组成的经济联合体。八、企业集团包括4种机构设置类型：1、依托型组织职能机构。2、独立型组织职能机构。3、智囊机构及业务公司和专业中心。 又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考，参与制定集团的经营战略规划、中长期方案和年度生产经营方案。4、非常设机构。九、企业内部的部门是承当某种职能模块的载体，按一定的原那么把它们组合在一起，便表现为组织结构。十、部门结构模式主要有：

5、(直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制)。1、以工作和任务为中心来设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵制。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。这种结构模式的适用满园较小。2、以成果为中心设计的部门结构包括：事业部制和模拟分权制等。优点：高度稳定性，较强的适合性。 缺点：需较多的分支机构，费用多。当大型企业的不同组成局部在生产，技术，经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构比拟适用，但明确性不强，工作中不易真正做到以成果为中心。3、以关系为中心设计部门结构：出现在巨大的企业或工程中，跨国公司。缺乏明确和稳定性，实用性差。十一、

6、适合组织开展的4个战略。1、增大数量。2、扩大地区。企业组织要求建立职能部门结构。3、纵向整合。组织应选择事业部制结构。4、多种经营。分别采用矩阵结构或经营单位结构。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒的著名结论：组织结构服从战略十二、狭义的人力资源规划，按照年度编制的方案主要有：1人员配备当企业要求某岗位员工同时具备其它岗位经验时，可以让此岗位的员工有方案的流动，以提高其知识技能，使之成为复合型人才。或人员过剩时可通过岗位再设计对企业中不同岗位工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题2人员补充。3人员晋升方案。广义的人力资源规划：1人员培训开发。2员工薪酬鼓励。3员工

7、职业生涯规划。4其它方案包括 劳动组织方案，员工援助方案，劳动卫生，平安生产方案。企业人力资源规划的五作用 1满足企业总体战略开展的要求2促进企业人力资源管理的开展3协调人力资源管理的各项方案4提高企业人力资源的利用效率5使组织和个人开展目标一致单项选择十三、企业人力资源规划的环境外部环境：1经济环境。2人口。3科技。4文化法律等社会因素内部环境：1企业的行业特征。2开展战略。3企业文化。4企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统即包括企业的人力资源数量，质量和结构，也包括人力资源战略，培训制度，薪酬鼓励制度，员工职业生涯规划等功能模块，这些对人员规划有重要影响十四、制定企业人员规划的4个根本

8、原那么1、确保人力资源需求的原那么。人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。2、与内外环境相适应的原那么3、与战略目标相适应的原那么4、保持适度流动性的原那么多项选择人力资源规划的根本程序：1调查，收集，整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，3在分析人力资源需求和供给的根底上，采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案5人员规划的评价与修正十五、企业各类人员方案的编制对人员管理的7个方案1人员配置主要内容：人员数量，人员的职务变

9、动，职务空缺数量以及相应的填补方法2人员需求。3人员供给包括：招聘，晋升，内部调动4人员培训。5人力资源费用。6人力资源政策调整。7对风险进行评估并提出对策十六、人力资源需求预测：是公司编制人力资源规划的核心和前提。其直接依据是公司开展规划和年度预算 任何技术的选择都须考虑到企业面临的 现实环境，能获得的数据，管理风格。十七、人力资源供给预测指：企业根据既定的目标对未来企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。单人力资源预测与人员规划的关系 1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量，数量和结构符合其特定的生产资料和生产条件的要求。 2 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益

10、 3 保证人力资源与未来组织开展各阶段的动态适应。十八、人力资源需求预测的4个内容1、 需求预测。2、存量与增量预测。3、资源结构预测。4、特种人力资源预测.多人力资源预测对人力资源管理的奉献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2有助于调发动工的积极性，能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯开展，对调发动工的积极性有很大帮助十九、人力资源预测的局限性：1、环境的不确定性。2、企业内部的抵抗。3、预测的代价高昂。4、知识水平的限制二十、影响人力资源需求预测的一般因素 分为外部，内部1、顾客需求的变化市场需求2、生产需求企业总产值3、劳动力本钱趋势工资状况4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训

11、的需求6、第个工种员工的移动情况7、旷工趋向出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障二十一、竞争五要素分析法1、对新参加竞争者的分析2、对竞争策略的分析3、对自己产品替代品的分析4、对顾客群的分析5、对供给商的分析二十二、岗位分类：专门技能人员、专业技术人员二十三、经营管理人员的分类：1战略管理2运营管理3市场运作4保障管理5社会化效劳管理二十四、人力资源需求预测的原理：1惯性原理由A预测A+ 2相关性原理 3相似性原理是修正系统二十五、人力资源需求预测方法：人力资源需求预测的3个定性方法：1经验预测法2描述法3德尔菲法又叫专家评估法人力资源需

12、求预测的定量方法：1转换比率法2人员比率法3趋势外推法4回归分析法5经济计量模型法6灰色预测模型法7生产模型法8马尔可夫分析法9定员定额分析法工作定额分析法，岗位定员法，设备看管定额定员法，劳动效率定员法，比例定员法10计算机模拟法二十六、企业人员总量需求预测的方法：1趋势外推法2回归分析法3灰色预测理论4利用模型进行预测多项选择定量预测方法：转换比率，人员比率，趋势外推，回归分析 经济计量模型 灰色预测模型，生产模型分析，马尔可夫分析，定员定额，计算机模拟依据指标是影响需求预测的变量因素描述法：指人力资源方案人员可通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。人员比率法：采用

13、人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需要的各类人员数量经济计量模型法 方法复杂，一般只在管理根底比拟好的大公司采用工作研究是确定人力需求的最古老，有效的方法。但周期长，本钱高。专门技能人员的参数：企业战略，组织结构，销售收入，产值总量，总资产，总本钱，追加投资，人工本钱，劳动生产率，出勤率，能源消耗情况，定额工时，作业率和废品率等。二十七、企业人员供给包括内部和外部两种一内部供给预测：考虑的因素：企业内部人员的1自然流失-如伤残，退休，死亡2内部流动-晋升，降职，平调3跳槽-辞职，解聘。外部供给预测：影响的因素：1地域性因素 2人口政策人口现状

14、3劳动力市场发育程度 4就业意识择业心理偏好5严格户籍制度外部供给的渠道：1应届毕业生2复员转业军人 3失业，流动人员 4其它组织在职人员二内部供给的预测方法：1、人力资源信息库 ：1技能清单 。2管理才能清单：-集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息，包括：管理幅度范围、管理总预算、下属职责、管理对象类型、管理培训、当前管理业绩2、管理人员接替模型。3、马尔可夫模型 定义是：此模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。二十八、企业人力资源供求关系的3种情况：一人力资源供求平衡，企业人力资源供求完全平衡的情况极少见，不可能。多项选择二人力资源供小于求，供不应求1、将符

15、合条件又处于充裕状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员短缺，先在内部培训晋升，后外部招聘3、如短缺现象不严重，可延长工时增加报酬，短期应急措施。4、提高工人生产率，以机器代人。5、聘非全日制小时工。6、聘全日制临时工。三人力资源供大于求，1、辞退不好的员工2、合并关闭臃肿机构3、鼓励提前退休4、提高员工素质，制定轮训方案。5、加强培训，鼓励员工自谋职业，开办第三产业。6、减少工作时间并降低工资水平。7、由多个员工分摊局部工作量，然后按任务量来计发工资第二章：招聘与配置 一、员工素质测评的根本原理1个体差异原理。人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。 造成这种差异的因素

16、，有先天的，也有后天的自然、社会因素。2工作差异原理。工作任务差异=工作内容差异=工作权责差异。3人岗匹配原理 。人适其事、事宜其人的原那么。做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括1工作要求与员工素质相匹配2报酬与员工奉献3员工与员工间4岗位与岗位间二、员工素质测评的类型多项选择一选拔性测评：指以选拔优秀员工为目的。特点：1强调测评的区分功能，2测评标准要准确，3测评过程强调客观性，4测评指标要灵活，5结果表达为分数或等级。二开发性测评：指以开发员工素质为目的。测评过程结束，针对测评结果提出开发建议。三诊断性测评：了解现状或查找根源为目的。特点：1内容或精细或广泛，2结果不公开3有较强系统性四考

17、核性测评：又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度为目的。特点：1有概括性2结果棣信度与效度单项选择 三、员工素质测评的5个主要原那么1客观测评与主观测评相结合。2定性测评与定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合。4素质测评与绩效测评相结合。5分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评量化的4个主要形式41、一次量化与二次量化。一次量化的对象具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，因而也可称为实质量化。素质测评过程可以一次性完成。 纵向量化二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，先定性描述再定量刻画的量化形式。没有明显数量关系，具有质量或程度差异的

18、素质特征。整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。2、类别量化与模糊量化二次量化类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字。模糊量化那么要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。3、顺序量化，等距量化与比例量化二次量化顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有素质测评对象两两比拟排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化比顺序更进一步，不但要求排列有强弱大小先后等关系，还要求任何两个对象间差异相等，然后再一一赋值。比例量化又比等距更进一步，不但要求排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。4、当量量化

19、：先选择某一中介变量，把不同类别不同质的进行统一转化，对它们进行近似同类同质的量化五、素质测评的标准体系 4一要素：测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。1、标准：是测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质标准化行为特征或表征的描述与规定。 表现形式：评语短句式例如面试中：语言表达能力的测评指标之一是用词准确性、设问提示式、方向指示2、标度：是对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围，强度和频率的规定。标度有：量词式标度例：多，较多，一般，较少，少，等级式，数量式，定义式，

20、综合式3、标记：是对应于不同标度范围，强度和频率的符号，ABC123等标记没独立意义。二构成：横向和纵向结构1、横向结构3个要素：1结构性要素：是从静态角度来反映员工，包括1.身体素质2心理素质2行为环境要素：是从动态角度来反映员工内部环境.外部环境3工作绩效要素：工作数量，质量，效率，成果，威信，人才培养等。2、纵向结构3要素：1测评内容。测评所指向的具体对象与范围。2测评目标。对测评内容的明确规定。3测评指标。对测评目标的具体分解。三类型：1、效标参照性标准体系：飞行员选拔标准来自对飞机驾驶工作本身的直接描述。2、常模参照性指标体系公务员六、测评的方法3种一品德测评法1、 FRC品德测评法

21、2、问卷法。卡特尔16因素个性问卷16PF、艾森克个性问卷EPQ、明尼苏达多相个性问卷MMPI3、投射技术特点：1隐蔽性，2开放性，3自由性二知识测评 排序题美国分6个层次：1记忆 2理解 3应用 4分析 5综合 6评价我国得出3个层次：即1记忆，2理解。3应用。三能力测评1一般能力测评2特殊能力.3创造力.4学习能力.包括心理测验，面试，情境测验，其中最有效的心理测验，具体形式是笔试测评时，测评人员可采用单独操作。比照操作的方式对被测对象进行测评引起测评结果误差的原因晕轮效应 近因误差 感情效应 参评人员训练缺乏R= -1.00完全负相关，R=1.00表示完全正相关 R=0表示零相关，不相关

22、。因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为假设干因素的乘积。单项选择测评结果分析方法1要素分析法 2综合分析法 3曲线分析法面试教官的偏见比照效应：录用压力多项选择基于选拔性素质模型的结构化面试步骤一 构建选拔性素质模型 1组建测评小组 2从招聘岗位的优秀人员中选出一定的人员组成测验样本 3对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征，4将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级。二，设计结构化面试提纲三 制定评分标准及等级评分表四 培训结构化面试考官，提高结构化面试的和效度五 结构化面试及评分七、面试特点1 以谈话和

23、观察为主要工具2面试是双向沟通的过程3面试具有明确的目的性4面试是按预先设计的程序进行的5面试教官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。八、面试的类型1 根据面试的标准化程度，结构化面试，非结构化，半结构化2根据面试实施的方式单面面试，小组面试3根据面试的进程一次性面试，分阶段面试4根据面试题目的内容情境性面试，经验性面试九、面试的开展趋势1面试形式丰富多样2结构化面试成为主流3提问的弹性化4内容的不断扩展5考官的专业化6面试的理论和方法不断开展十、结构化面试问题的类型 4星题单项选择结构化面试的开发包括：测评标准的开发即选拔性素质模型的构建，结构化面试问题的设计评分标准确实定1背景性问题2知

24、识性问题3思维性问题4经验性问题5情境性问题6压力性问题7行为性问题十一、行为描述面试的实质2星1用过去的行为预测未来的行为2识别关键性的工作要求3探测行为样本十二、行为描述面试的假设前提1一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2说和做是截然不同的两码事十三、行为描述面试的要素STAR法那么1情境2目标3行动4结果多项选择十三、群体决策法的特点用在招聘1决策人员的来源广泛2决策人员不唯一3群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性十四、评价中心的含义1是多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称2是把受证人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进

25、行考察或预测3评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。4在工业组织中使用评价中心技术的先河是：美国 电报公司十五、评价中心的主要作用1用于选拔员工2用于培训诊断3用于员工技能开展评价中心技术主要包括：1无领导小组讨论2公文筐测验3案例分析4管理游戏十六、无领导小组讨论的概念无领导小组讨论简称LGD，是评价中心的主要组成局部，由6-9人组成，在1小时内对规定问题进行讨论，不指定领导者或主持人。被评人通过讨论得到一个全体认可的对所讨论问题的决策方案，评价者通过讨论中的表现来观察被评价者的1领导能力2人际沟通技巧3主动性4口头表达能力5说服力6自信心十七、无领导小组讨论

26、法的类型一按角度分类：1无情境讨论2情境讨论二根据是否给应聘者分配角色，可分为 1不定角色的讨论 2指定角色的讨论多项选择具体实施阶段里的评论与总结：1参与程度2影响力3决策程序4任务完成情况5团队气氛和成员共鸣感。十八、设计无领导小组讨论的题目类型1、开放式问题。2两难式。3排序选择型。4资源争夺型。是指给被评价者一些有限资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所附属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论方式考察被评价者的(语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性、灵敏性、组织协调能力)5实际操作型多项选择十九、设计题目的原那么1联系工作内容。2难度适中。3

27、具有一定的冲突性第三章：培训与开发一、员工培训规划具有承上启下的作用。员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。二、制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性、普遍性三、培训规划的主要内容：1培训目的。2培训目标。3培训对象和内容。4培训范围。5培训规模。6培训时间。7培训地点。8培训费用：1直接培训本钱，如培训教师的费用、赏往来交通、食宿费用、教室设备租借费用、教材印发购置费用、实施过程跌其他各项花费。2间接培训本钱，如培训工程设计费用、培训工程管理费用、培训对象受训期间工资福利、培训工程评估费用。9培训方法。1独立小型组织部门

28、的培训宜采用分散的培训方式。2高层培训、管理培训、员工文化素质培训、某些根本技能培训宜采用集中培训方式。3专业技能培训应采用边实践边学习的方法。10培训教师。11方案实施。四、教学方案的内容：1、教学目标。2、课程设置。3、教学形式。4、教学环节。5、时间安排1.整个教学活动所采用的时间2为完成某门课程所需的时间3周学时设计4总学时设计5教学形式，环节中涉及的各类课程的讲授复习实验，参观，讨论，自习，测验考查等各环节的时间比例。五、教学方案设计原那么：1、适应性原那么。2、针对性原那么。3、最优化原那么。4、创新性原那么。六、国外几种教学方案设计程序：1、肯普教学设计程序。2、加涅和布里格斯的

29、教学设计程序：分为系统级、课程级和课堂级共计14个步骤。3、迪克和凯里的教学设计程序：一种偏重于行为模式的教学设计程序，更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员角度收集数据以修改教学。我国常用的教学设计程序。1.确定教学目的2说明教学目标3分析教学对象的特征4选择教学策略5选择教学方法及媒体6实施具体的教学方案7评价学员的学习情况及时进行反响修正七、培训课程的要素：1课程上标。2课程内容。3课程教材。4教学模式。5教学策略。6课程评价。7教学组织。8课程时间。9课程空间。10培训教师。11学员。八、培训课程：具有效劳性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性、时效性特点。 设计根本原那么：1

30、、培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3、应表达企业培训功能的根本目标，进行人力资源开发。九、课程设计文件的格式：1、封面。 2、导言 工程名称 工程的组成局部 课程时间长度 ，学员，课程评估3、内容大纲。4、开发要求。5、交付要求。6、产出要求。十、培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。十一、聘请企业外部培训师，涉及到比拟深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训工程。 优点：1、选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2、可带来许多全新的理念。3、对学员具有较大的吸引力。4、可提高培训档次，引起各方面重视

31、。5、容易营造气氛，获得良好培训效果。缺点：1、企业与其之间缺乏了解，加大培训风险。2、外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。3、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是纸上谈兵。4、外部聘请教师本钱高。开发途径：1、从大中志院样聘请教师。2、聘请专职培训师。3、从参谋公司聘请培训参谋。4、聘请本专业专家、学者。5、在网络上寻找并联系培训教师。十二、开发企业内部的培训师，适用于对于培训已处于成熟期的企业或一些需要定期开展培训工程的企业。优点：1、对各方面比拟了解，使培训更具针对性，有利于提高培训效果。2、与学员相互熟识，能保证培训中交流顺畅。3、培训相对易于控制。4、内

32、部开发教师资源本钱低。缺点：1、内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。2、内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。3、内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。十三、管理人员的层次等级：1、高层管理人员。是企业的掌舵人。2、中层管理人员。企业的中坚力量。3、基层管理人员。指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员。十四、管理员人员的技能组合：1、高层管理人员，理念技能最重要。2、中层管理人员，人文技能最重要。3、基层管理人员，专业技能最重要。十五、企业管理人员的一般培训，要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识

33、、信息。具体内容：1、知识补充与更新。2、技能开发。3、观念转变。4、思维技巧。十六、企业高层管理人员的培训：1、高层管理人员的培训方式：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点平安研究。到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育，出国考察、业务进修等。2、接班人的教育培训方式：1企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会。2参加公司外部的各种研讨班。3到国内外高学校的工商管理学院进修。4到子公司实习，获得作为领导者的决策体验。5将上述假设干种培养方式综合起来的“三明治式培养课程。十七、企业中层管理人员的培训：1、中层管理人员培训的目标：提高其胜任未来工作所必

34、需的经验、知识技能；使其能够适应不断变化的环境。使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。2、中层管理人员培训的内容：开发他们的任职能力。提高他们的业务决策能力、方案能力。提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。排序角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法，步骤如下1把一组主管人员集合在一起 2选取某种情境 3从主管人员中选出两人，即兴模仿上述情境，其它成员在一旁观摩，思考和评论 4 组织全体讨论十八、员工培训评估：指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的

35、活动过程。是企业培训最后也是极为重要的一个阶段。十九、培训评估三个阶段评估的作用及内容：单项选择1、培训前评估：作用：1保证培训需求确认的科学性。2确保培训方案与实际需求的合理衔接。3帮助实现培训资源的合理配置。4保证培训效果测定的科学性。内容：1培训需求整体评估。2培训对象知识、技能和工作态度评估。3培训对象工作成效及行为评估。4培训方案评估。2、培训中评估：作用：1保证培训活动按照方案进行。2培训执行情况的反响和培训方案的调整。3可以找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改良今后的培训。4过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。内容：1培训活动参与状况监测。2培训内容监测。3培训进度与中间效

36、果监测评估。4培训环境监测评估。5培训机构和培训人员监测评估。3、培训效果评估：作用：1对培训效果进行正确合理判断，以便了解某一工程是否到达原定目标要求。2受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。3检查出培训的费用效益，评估培训支出与收入效益，有助于资金合理配置。4可以较客观地评价培训者的工作。5可以为管理者决策提供所需信息。内容：1培训目标达成情况评估。2培训效果效益综合评估。3培训工作者的工作绩效评估。二十、培训效果评估形式：1、非正式评估。指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。2、正式评估。在一些正式场合，当结论要被高级管理者用来作为决策依据

37、，或为了向特定群体说明培训效果时需要就正式评估。优点是在数据和事实的根底上作出判断。3、建设性评估。在培训过程中以改良而不是以是否保存培训工程为目的的评估。4、总结性评估。指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训工程本身有效性所进行评估。正式和客观。二十一、培训效果的四级评估：1、第一级反响评估。内容：受训者对培训的满意程度。2、第二级学习评估。内容：受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获。3、第三级行为评估。内容：受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改良。4、第四级结果评估。内容：受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。二十二、制定培训评估标准的要求：首先要判断

38、该培训工程取得何种成果；其次是要对这种结果作出正确的评判，即要准确地说明其获得的成果是好还是坏，并坚持SMART原那么，尽可能采用量化指标作出描述。注重评估指标和标准的：1、相关度。指衡量培训成果的标准与培训方案预定训练或学习的目标之间的相关性。标准干扰，标准缺陷2、信度。指对培训工程所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。3、区分度。指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差异。4、可行性。指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。情感成果的问题是：您对培训满意么？培训符合您的个人期望么？等.投资回报率= 培训工程收益 X100% 培训工程本钱二十三、培训效果评估的方法：1、

39、定性评估方法：如问卷调查、访谈、观察和座谈。2、定量评估方法：企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标：如本钱收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改良、本钱节约、利润增加。培训效果的定量评估方法中的观察法：的方法由于花很多时间，所以并不能大范围使用。内省法：是由乔治凯利研究得出的方法多项选择笔试法：1.确定培训目标2起草测试题目3选择排列测试题目4为学员准备考试说明5准备记分卡6进行测验7分析测验结果第四章：绩效管理一、绩效考评的效标：即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当到达的水平要求。二、效标的类别：1、特征性效标。考量员工是怎样的一个人。2、行为性

40、效标。考量员工如何执行上级指令，如何工作。3、结果性效标。考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何。三、绩效考评方法的种类：1、行为导向型考评方法。包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成比照拟法、强制分配法和结构式表达法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2、结果导向型考评方法。有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3、综合型考评方法。主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。绩效考评方法在应用中，可出现的偏误有分布误差宽厚误差即宽松误差：1主管为缓和关系，防止对搞给下

41、属过高评份2护短3对付出很多努力的员工鼓励，或希望提上下薪员工的待遇4水至清那么无鱼，人至察刚无徒5尽量防止产生长久消极的影响，影响员工提升6对优的业务骨干，即使有失误也要给以保护苛严误差：1可能是因为评定标准过高2惩罚不服管的人3迫使有问题的员工辞职或为减员提供证据4压缩提薪或奖励人数的比例5自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准优先效应以时点代时段，只见树木不见森林以偏概全，以近代远评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的六类误差是属于主观的四、合成考评法：是将几种比拟有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。 它有以下几个特点：1、考评的是一个团

42、队而不是某个员工，更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2、考评侧重点具双重性，考虑到岗位职责和本岗位现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3、表格现实简单便于填写说明。4、考评量表采用了三个评定等级，极好、满意和不满意，更容易分析判断。五、日清日结法：即OEC法(overall every control and clear)是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到日清日毕，日清日高。海尔公司管理的新风格和新模式，概括为四个字“严细实恒即严格要求，严格管理。分工细、责任实。持之以恒。六、绩效考评指标体系设计的内容：1、适用不同对象范围的考评体系。1组织绩效考评指标体系

43、。对于生产性组织，它一般有客观的物质产出，因此，对其考评一般应以最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。科技性组织那么可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与相述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。2个人绩效考评指标体系。按岗位实际承当者的性质和特点对岗位进行横向区分为2类：管理岗位，生产岗位按岗位在生产过程中的地位和作用划分为：生产岗位，技术岗位，管理岗位和效劳岗位。2、不同性质指标构成的考评体系。1品质特征型的绩效考评指标体系。主要有：性格特征、兴

44、趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平。2行为过程型的绩效考评指标体系。3工作结果型的绩效考评指标体系。多项选择头脑风暴法：由亚历克奥斯本提出，4个根本原那么为：1任何时候不批评别人的想法2思想激进，开放好3强调产生想法的数4鼓励别人改良想法多项选择绩效考评标准的设计原那么1定量准确的原那么2先进合理的原那么3突出特点的原那么4简洁扼要的原那么多种要素综合计分法1简单相加法2系数相乘法3连乘积法4百分比系数法七、考评指标标准的评分方法：1、单一要素的计分方法。可采用自然法和系数法。系数法可分为函数法和常数法。2、多种要素综合计分法。简单相加、系数相乘、连乘积、百分比系数。单项选择八、绩效考评标准量表的设计：1、名称量表。2、等级量表。3、等距量表没有绝对的零点，只能作加减，不好作乘除4、比率量表。九、关键绩效指标：简称为KPI，即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法。 其核心是：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是