浅论企业如何建设团队精神.doc

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1、浅论企业如何建设团队精神姓名：葛加祥班级：清华大学卓越14期总裁班宿迁市星友混凝土目录摘要 3第一章 ：绪论 41.1：团队精神的内涵 41.2：团队精神对企业的作用 4第二章 ：团队精神建设的现状及问题分析 52.1：团队精神建设的现状 52.2：企业团队精神建设的问题及原因 7第三章 :团队精神建设的具体措施 113.1：打造团队精神的三利器 113.2：团队精神建设的技巧和方法 14结论 16参考文献References 16浅论企业如何建设团队精神内容摘要：古人云：“千人同心，那么得千人之力；万人异心，那么无一人之用。也许古人不知道什么是团队精神，但他的意思表达的很深刻，一个人同心同德

2、，可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上！当今时代，随着经济的全球一体化步伐的加快，改革开放的深入，市场经济的不断成熟，打造强有力的团队精神，已经越来越成为企业团队建设和管理的关键。什么是团队精神？团队精神有什么作用？团队精神建设过程中出现的种种问题？分析产生的原因？又应该怎样去培养和建设团队精神？本文将对以上问题展开讨论和分析。关键词：团队精神，领导艺术，团队建设，原因，解决第一章：绪论1.1：团队精神的内涵 团队精神是团队成员在领导的指挥和带着下，相互沟通交流协同一致为共同的愿景而努力奋斗的精神，核心是协同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增强团队

3、成员之间相互信任，个体与集体利益相互统一，促使团队和企业高效运转。它有三层含义：首先，确立共同的目标即建立共同的愿景，使团队成员为共同的目标努力，工作中有的放矢。其次，团队成员中有着良好间的沟通，相互之间彼此信任，在工作中有平安感和温馨感。第三，团队成员相互帮助，在互助和良性竞争中，相互学习，共同进步实现优势互补。1.2：团队精神对企业作用团队精神作为企业文化的核心，是现代企业最具生命力、亲和力和凝聚力的“作用因子，对企业的生存开展及良好人际关系的形成有着极其重要的作用。1.2.1、目标导向功能团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要到达的目标

4、即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。、凝聚功能任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神那么通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。、鼓励功能团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现鼓励功能，而且这种鼓励不是单纯停留在物质的根底上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员

5、工的尊敬。1.2.4、控制功能员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、气氛的影响，去约束标准，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。第二章：团队精神建设的现状及问题分析2.1：团队精神建设的现状团队精神如今已经成为管理层的口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。领导往往会说：“希望大家

6、把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个员工不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。 在实际管理工作中，我们许多管理层总是不满、暴躁、沮丧、抱怨压力巨大。原因是消费者期望升高，本钱增加，人员流动率较高，员工忠诚度下降，怠工现象严重，生产率低下，归根一句话“人心散了，队伍不好带啊？！主要有以下几点：、缺乏有效辅导。当前中国中小企业团队在成长过程中缺乏有效辅导，培训的力度相对小，导致团队成长缓慢，整体绩效不高。 、协同性较差。由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作

7、能力。 、凝聚力不够,人员流动性强，没有标准的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差异，进而影响人际关系。 企业领导选择人才的独断也使得人才成为中小企业开展的障碍。中小企业的员工流动性很强，其中尤以市场销售类职位更甚。当然员工离职的原因很多，一那么由著名的咨询公司针对销售新人的离职调研报告显示：排在第一位的竟然是因为销售直接主管的个人原因，正所谓“就职是因为公司，离职是由于上司。提升销售经理/业务主管的综合素质成为当前稳定业务团队，降低新人流失率的当务之急.、文化建设力度小，管理理念企业文化难以形成，根本上极少精神粮食。 、缺乏工程管理经验，缺少分工。、员工素质问题。2.2：团队精

8、神建设中出现的问题及原因在知识经济时代里，人们逐步发现，团队精神是一种无形的约束和支柱，在企业管理趋向团队化时，它是企业内部团结的纽带，也是团队内部相互默契的共同语言，对企业的生产和经营起着很大的协调和稳定作用，可以增强企业的竞争力，为企业的进一步开展创造良好的条件。 团队精神的根底是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个人利益和整体利益的统一，进而保障组织利益的高效运转。良好的团队精神的建立使管理变得更有趣，更富有创造性，员工在得到参与工作的满足感后，焕发了巨大的热情和干劲，每个人都最有成效地发挥着自己的聪明才智，以实现自己在工作中心灵成长的愿望

9、。团队精神是企业文化的一局部，不少企业在建设企业文化，构建团队精神的过程中总是碰到这样那样的问题，我认为主要原因表现在以下方面： 、强调团队利益高于一切无视了企业的整体利益 团队首先是一个集体，从“企业的利益高于一切这一普遍认可的价值取向，非常自然地推导出“集体的利益高于一切，“团队的利益高于一切这个结论。强调团队利益高于一切，不利于团队精神的构建，不利建设企业文化。 强调团队利益高于一切，容易滋生小团体主义，团队利益对其成员而言是集体利益，而对整个企业而言那么成了局部利益，团队利益和整个企业的利益的关系，是局部利益和整体利益的关系，过分强调团队利益，处处维护团队利益，就会无视企业的整体利益和

10、其他团队的利益，打破整个企业内部的利益均衡，造成团队与企业、团队与团队之间的价值目标错位。 在一个企业内部，每一个团队都有相应的任务考核目标，在构建团队精神时，过分强调团队的利益，团队成员就有可能采取某些不正当的手段来完成自己的任务考核指标，如损公肥私，损人利己，相互拆台等。如果这些现象得不到及时纠正，其他团队也会因利益的驱动争相仿效，就会造成内部管理混乱，形成资源的严重浪费。小团体主义往往在组织上还游离于企业之外，造成员工的思想波动，有悖于企业文化的精神。 、过分强调内部团结缺少竞争机制 不少人在组建团队，构建团队精神，打造和谐团队时，注重的是团队的凝聚力，向心力，过分强调团队的内部团结，在

11、团队内部缺少竞争机制。团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的，竞争是培植团队精神的条件和滋生的土壤，这里的竞争，不能仅仅局限于外部的竞争，也包括团队内部的竞争。 在团队内部应引入竞争机制，形成竞争的气氛。如果一个团队缺少竞争机制，一味强调内部团结，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现干多干少、干好干坏都一样，每个成员都享受同等的待遇，他的工作热情就会减退、消失，这是另一种形式的大锅饭。通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒，奖优罚劣，打破这种外表上一团和气实为压抑的利益格局，充分发挥团队成员的主动性、创造性，保持团队昂扬奋进的活力。 在团队内部引入竞

12、争机制，有利于优化团队结构，弘扬团队精神。团队在组建之初，对其成员的优势未必完全了解，分配任务时也就不能做到人尽其才，才尽其用。引入竞争机制，实行优胜劣汰，实行团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能，培养比学赶帮、团结协作的团队精神。 、强调人情味和亲和力缺少严格的纪律约束 在建设团队精神过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，缺乏严格的纪律约束，直接导致了管理制度不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。 纪律是成功的保障，令行禁止，纪律严明的团队才能战无不胜，攻无不克。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。在团队成员中，有人没有按质按量完成某项工

13、作任务，或在工作中违反了某项规定，团队从维护团结的要求出发没有给予相应的处分，或者避重就轻，轻描淡写地提出批评，外表上看这个团队非常有亲和力，有人情味，但从打造团队精神的角度分析，这种宽容或纵容会使团队成员产生一种错觉，工作可以随便马虎，久而久之，后患无穷。 团队的亲和力和人情味建立在严格的组织纪律的根底上，“团队有情，管理无情，杰克韦尔奇有这样一个观点，指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，外表上的关心变成实际上的纵容。宽是害，严是爱，每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识。 、强调团结协作，无视个性创造 不少企业在培育团队精神时，要求团

14、队的每个成员团结协作，众人划桨开大船。在团结协作过程中牺牲小我，成就大我，放弃个性，追求趋同，认为这样才能培育优秀的团队精神。 团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，整体优势是每一个个体聚集而成的，团结协作并不要求舍弃小我，成就大我，而是要求每个成员弘扬自我，挥洒个性，表现特长，从不同的侧面去完成共同的任务目标，而明确的协作意识和协作方式会产生真正的内心动力，激发团队成员创造创造个性，发挥个性。没有个性，就意味着没有创造。没有创新能力的团队，只有简单的复制功能。团队不仅是人的集合，更是智能的集合，团队的竞争力来自于对团队成员的合理配置，营造一种适宜的气氛，不断地鼓励和刺激团队

15、成员充分地展示自我，最大限度地发挥个人潜能，在一种良好的团队精神的作用下，形成合力，去完成共同的任务目标。 团队精神的建设和培养是一项复杂的系统工程，研究说明，影响团队精神的主要因素在于是否能够营造和谐的气氛，充分发挥每个成员的聪明才智，特别是发挥团队精英的作用，在构建和培养团队精神的过程中，我们要学会分析，因势利导，加强管理，培养良好的团队精神，建设优秀的企业文化，打造高素质团队，引导企业直挂云帆济沧海，在众多的竞争对手中立于不败之地。 第三章 ：团队精神建设的具体措施3.1：打造团队精神的三利器 、真诚的信任。 信任意味着一种凝聚力的产生，高效的团队成员必须学会彼此欣赏、信任，勇于成认自己

16、的错误、弱点，还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。 在理论上，这并不很困难。但当一个管理者面对着一群有成就的、骄傲的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而惟一能够发动他们的方法，就是领导本人率先做出典范。团队领导如何赢得成员的信任呢？威尔逊和乔治在?团队领导生存手册?中指出，要建立队内的信任，团队领导应该做好以下9点：1必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义；2能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；3要知道如何防止信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等4在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重

17、的人来提醒自己；5坦率表达自己的看法；6善于倾听别人的谈话7适当的时候，成认自己不全知道所有的解决方法；8让别人提供反应意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反应；9要告诉别人，你是非常信任他们的。、良性的冲突。 对于一个团队来说，最大的阻碍莫过于冲突的发生。当然，团队中的冲突是不可防止的，能否处理好冲突决定着团队的团结性和开展。 高明的领导者绝对能够认识到，这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。他们能够分得清什么是“破坏性冲突和“建设性冲突。所谓建设性冲突实际上是一种良性冲突，一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属良性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的；而破坏性冲突

18、往往是因为双方目的不一致造成的。 管理者和他的团队需要做的，就是要学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但却是不能防止的。否那么，团队精神的建立就是不可能完成的任务。被奉为成功企业家典范的通用电气前任CEO杰克?韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的惟一管理规那么企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了GE的独特企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。 “日本的爱迪生索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践

19、中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。他认为，对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为，“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。 国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规那么：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的气氛，它令联想新产品层出不穷。、坚决不移地执行。 团队精神的培育不是一句口号，

20、一个形式，而是一项大工程。要把这一重大工程建设下去，就必须坚决不移地继续下去，而不是半途而废，无果而终。要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须在信息、意见上做出决策，并一以贯之地实施下去。 企业的本质说到底就是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。显然，在目标执行结果这一企业根本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前就敲定的事；结果的好坏，那也是一个企业在“很久很久以后才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。这才是企业生生不息的原因。所以一个企

21、业实质上就是一个执行团队。由此可以推知，企业失败通常由两种原因导致：一是目标(战略)制定错误，一是执行不力从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运具体而言，他们在执行中表达出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。这就是执行力。没有执行力就没有竞争力。东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚决不移地执行下去。结果不

22、到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。团队精神并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队精神并非不值得经历这些艰辛，但其回报率低且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队精神所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气不要团队的勇气。3.2：企业团队精神建设的方法与技巧团队精神建设是事业开展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。企业的开展取决于团队的精神建设。本人认为，高速公路团

23、队精神建设应从以下几个方面进行：、组建核心层企业团队精神建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说“一个好汉三个帮，领导人是团队精神的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动方案，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的根本素质和能力，不仅要知道团队开展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队开展的方向，又能在行动上与团队开展方向保持一致。大家同心同德、承上启下，心往一处想，劲往一处使。、制定团队核心目标团队核心目标来自于公司的开展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的

24、一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队或企业目前的实际情况，例如：团队处在哪个开展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些缺乏，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定核心目标时，要遵循目标的SMART原那么：S-明确性，M-可衡量性，A-可接受性，R-实际性，T-时限性。、训练团队精英训练精英的工作是团队精神建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的征管队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改良效劳质量、稳定收费业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：搭建

25、好网络学习平台，让每一个人认识到网上学习的便利和重要性，一丝不苟、不折不扣，提前上线，并试好麦，做好分享准备，及“复制工作，并通过网络沟通交流、或小组讨论、小组共同交流的方式使团队成员在学习与复制中成为精英。 搭建成长平台：系统为每位学员搭建一个网上成长的平台，我们只要好好利用它，踏着它的时间步伐，时刻不要忘记培养和复制，就能培养出无数的团队网络精英。结论：总之，21世纪是信息化的时代，现代社会没有“独行侠，团队精神在企业竞争与中所起的作用与日俱增，加强企业团队精神的发挥势在必行，谁抢在前列做得好，谁就会成为胜者。这要求企业与员工的共同努力，企业必须明白“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团的道理，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。参考文献：1、尚水利.?团队精神?.北京:时事出版社，20012、李国宁:凝聚力M.北京:中国华侨出版社，2006.11 3、王耀球:创新企业之魂M.北京:北方交通大学出版社，2002.4 4、?打造伟大的团队精神? 杨立军 2007-8-1 学林出版社5、 美托尼，?卓越工程领导与团队精神?，机械工业出版社,2006.09。6、?团队精神-打造黄金团队?张智慧 2007-6 新华出版社