论我国企业集团竞争力提升的战略构建.doc
《论我国企业集团竞争力提升的战略构建.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《论我国企业集团竞争力提升的战略构建.doc(9页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、论我国企业集团竞争力提升的战略构建摘要:在企业集团开展战略上,存在专业化与多元化之争,本文认为企业集团进行多元化经营不能躲避风险,要想提升我国企业集团的核心竞争力,必须在战略上开展专业化经营,并提出对我国企业集团的具体实施方法。关键词:企业集团专业化核心竞争力对我国企业集团来说开展的方向是建立一批参与国际竞争的大型企业集团。然而,自1998年上半年开始,中国经济历史性的从“短缺步入了“过剩,随着改革的深入,企业被推向了市场,的特权与保护的外衣在逐渐褪去,而2001年中国参加WTO无疑更是对我国企业的现实的严峻考验,在这样的内外夹击形势下,对我国本已竞争力很弱的企业集团来说,仅靠“一夜成名式的市
2、场开拓战略已远远不能适应新的竞争形势要求。我认为,要建立具有强大竞争力的国际型企业集团,开展专业化经营,提升集团的核心竞争力应成为新世纪国企业改革深入后的一把立足国内市场,参与国际竞争的利器,我国企业集团也应构建全新的战略。一、专业化还是多元化不要把鸡蛋放在一个篮子里,成为传统的投资理念之一,然而现在对我国企业集团来说是否适用,值得商榷。在企业集团的开展结构的取向上,存在多元化经营与专业经营两种根本取向。由于深受西方证券投资组合理论的影响,多元化一度被认为是分散投资风险的最正确方法,而认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略,并认为原因就在于特定产业与市场容量的有限性,产业开展的周期性,相
3、应的企业集团的开展也将随之陷入不良的周期性波动境地,多元化经营那么能熨平这种波动,从而稳定收益,减少风险。然而结果往往事与愿违,我国许多进行多元化经营的企业集团,不仅风险未能降低,反而遭受了更大的风险损失,走向了失败的边缘,有的甚至逐渐淡出了市场,而采取专业化经营的企业集团,反而蓬勃开展,竞争优势日渐强化。80年代的河北的著名国企环宇集团由红极一时到黯然倒闭可以说是多元化经营的典型牺牲品,90年代的巨人集团的兴衰也与对多元化经营弊端的认识缺乏有直接的关系。这样失败的案例在国内还很多。人们为何对多元化情有独钟呢,主要缘于对多元化以下几个方面认识的误区:1、混淆了投资组合多样化与投资经营多元化的本
4、质区别。对于投资组合来说,股票、债券等金融工具处于资本或资产价值的虚拟形态,因而在投资的复合或分割上就完全脱离了实物体自然属性的限制,而使进入、组合、转换或退出均能在低本钱下得以迅速实现,而投资效果的好坏主要在于投资时机的把握及顺势而为的合理投资组合策略,而对投资经营的多元化来说,无论进入、转换或退出某一行业或领域,都要伴随巨大的本钱风险、信息风险和整合风险,这不但极大分散了企业集团的资源优势资金、技术、管理等,而且其中一产业的经营失败极易影响集团其他产业,使企业集团陷入连锁性的风险与危机之中。2、把投资经营多元化误同于扩大经营规模,实现规模经济和外部经济。对我国企业来说,多元化经营中热衷于追
5、求单纯数量上的扩张,往往在企业集团刚刚迈出第一步,初步翻开市场局面之时,就开始构造企业集团不切实际的开展设想,以进入国内500强甚至世界500强为目标,在产业开展和规模扩张过程中,极易无视产业与产业之间、工程与工程之间的互斥、互补、独立等不同关系,扩张过程往往造成规模不经济和外部不经济,背离了集团扩张开展的初衷,扩张的起步往往是企业集团走向衰败的开始。3、把投资经营多元化混淆于经营领域的渗透与扩展。多领域投资与经营也有成功的案例,国内的海尔集团就是以冰箱起家,逐渐向空调、洗衣机、电视、电脑等家电业务领域拓展和渗透,这是在核心业务与核心能力带动下的产业渗透与产品扩张,而不是多种业务领域相杂合的投
6、资经营多元化,把这两种形式相似而性质不同的经营战略相混淆,必然会引起对多元化经营的误解。二、核心竞争力对我国企业集团我开展的重要作用纵观国外许多知名的大型跨国企业集团,其成功的战略因素中很重要的一条是坚持走专业化经营之路,如Cocacola、Microsoft、爱立信、宝洁等企业集团,它们的成功无一不是捕捉到了专业化经营这一企业成长与开展的关键因素,在开展中维持和提高着自身的核心竞争力与业务扩展渗透能力,得以在国际市场中立稳脚跟。1、对核心竞争力的理解。最早涉及这一概念的普拉哈拉德和加兰哈默在1990年提出核心能力是一个公司可以通过少数几个关键技术或在少数几个领域成为最好而获得成功。美国麦肯锡
7、咨询公司认为,核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务到达世界一流水平的能力。笔者认为,所谓核心竞争力是把企业的技术优势、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的具有在本业务领域长远开展与获利的内在开展动力。从动态上说是要使企业具有不断研究与开发的能力,具有企业管理、制度及技术创新的能力及自我战略协调和组织的能力,对企业集团来说,还要有整个集团母子公司一体化及协同开展能力;核心竞争力的外在表现是核心产品的竞争力、市场占有率及品牌效应力。对核心竞争力的理解上要与企业的根本能力相区分,企业可以在某行业或某地区中短期获利,这是其根本能力,核心竞争力本质上是在给定的
8、产品市场上实现可持续的竞争优势和业务拓展能力,二者有显著的不同。2、核心竞争力的提升应成为企业集团战略的核心核心竞争力是企业持续竞争优势之源泉,尤其对于多层级法人复杂组合体的企业集团来说,核心竞争力的建立与提升,对于确立企业集团在市场中的领导地位与竞争实力是极为重要的,应上升到企业集团战略高度予以把握。对于企业集团管理总部来说,应审时度势,内审自己的业务、产品特征、自身的资源能力、组织结构与企业文化,外察市场需求、技术开展趋势及竞争态势,独具慧眼地识别本企业核心竞争力的开展方向,作为一项战略意图贯彻于母子公司之中,使其凌驾于生产、财务和营销等各子战略而又统领各项战略,成为贯穿于整个集团的一项核
9、心战略意图。3、核心竞争力是企业集团战略协同的内在粘合剂。企业集团成立的深层次动因源自于市场与企业间的替代机制及由此而带来的“交易内部化效应,源自于为抵御日益增强的竞争风险而不得不谋求资源聚合的规模优势、组织结构重整的管理协同优势及由此而产生的整体竞争优势。总结国内外企业集团失败的教训和成功的经验,可以得到这样的启示,一个企业集团成败的根底因素是是否具有以核心竞争力为依托的产业开展线。结合下列图具体分析。总体战略母公司一体化的形成协同效应核心竞争力各自战略子公司 图1由图1可见,核心竞争力观念及战略应在母子公司及其战略中居于核心地位,在核心竞争力的作用下,不但使整个组织成为真正意义上的企业集团
10、,也使母公司的总体战略与子公司的具体战略找到了切合点,产生强大的开展潜力和一体化协同效应,这是企业集团成功的根底。4、核心竞争力还是企业集团业务扩张与渗透的内在动力。核心竞争力不仅是企业集团在本行业、本领域获利明显竞争优势与持续获利能力的保障,还是企业开辟新的业务领域,进行产品渗透和扩张培育新的利润增长点的发动机与降落伞。在核心竞争力的引领下,运用整个集团前向、后向或综合一体化,借助核心产品的品牌效应、技术领先优势和管理、技术、人才资源,进行产品或业务的多角扩散,使集团产品链得以扩充、深化和延长,可以说是水到渠成。这条产品链上的相关业务或产品是以核心产品为依托,核心产品的开展为这些相关产品提供
11、强大的开展动力,相关产品的开展又会强化企业集团的核心竞争力,形成一元核心下良性互动的竞争产业面。在企业集团的开展进程中核心产品或产业有可能出现推移或转换,如TCL集团公司在 机电视机IT上逐步核心产品的升级和转换,也取得了初步成功。三、专业化经营战略与企业集团核心竞争力美国哈佛大学商学院迈克尔波特总结出两种通用的竞争战略是1本钱领先2差异化,而专业化经营那么可以实现对这二者的有机融合,它首先旨在确立企业集团的本钱领先优势和产品特征与市场形象,而且还在于最大限度发挥企业资源聚合优势和“一个整体的合力,增强企业集团内在凝聚力和外在竞争力。判断一个企业集团是否具具有核心竞争力,可以从以下方面考察:产
12、品或业务在同业或同类产品中是否具有市场份额优势是否存在产品的差异性、难以模仿性及进入壁垒,如本钱领先差异,技术管理专属差异及品牌优势差异等是否具有持久中期以上的价值创造力是否具有渗透张力和扩展力开展战略是否为企业集团各级企业及员工所理解和认同,成为企业文化的一局部。专业化经营有利于企业集团核心竞争力战略意图的与沟通,拥有强大的核心竞争力是现代企业集团追求的目标,然而从何处着手确立却成为困扰企业集团的一大难题,专业化经营从操作上翻开了切入口,也为其核心竞争力进行了准确地定位,Microsoft的视窗软件和操作平台以及Intel的处理器无不给世人留下深刻的印象。大企业集团的子公司成百上千家,普及世
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 我国 企业集团 竞争力 提升 战略 构建
限制150内