第3篇 计划.ppt
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1、第第3篇篇 计划计划v第5章 计划与计划工作v第6章 计划与战略v第7章 计划工作与目标管理v第8章 计划与预测学习目标了解计划工作涵义熟悉计划工作过程识别计划类型及其关系了解战略内涵、分类及其性质熟悉计划与战略实施过程4/9/20231第第3篇篇 计划计划v第5章 计划与计划工作5.1 计划概述5.2 计划与目标管理5.3 计划与预测计划过程是决策的组织落实过程和逻辑延续。计划将通过组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人,不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供具体依据,而且为决策目标的实现提供保证。“计划”是计划工作中的成果,贯彻实施和监督检查的对象。4/9/202
2、325.1 计划概述计划概述 v5.1.1 计划概念:(1)双重语义“名词”计划:用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件,对未来活动所作的事前安排,预测和应变处理。“动词”计划:为未来(下一个月,下一年)设立目标,确定达到这些目标的详细步骤,包括日程安排和指导方针,并进行相应的资源配量的过程。(2)涉及问题“5W1H”What、Why、Who、Where、When、How4/9/202335.1 计划概述计划概述v5.1.2 计划的特点(相对其他管理职能而言)目的性:组织通过精心安排,实现目标得以生存和发展。计划工作旨
3、在促使组织目标实现。主导性:计划工作在组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制工作之前进行,是进行其它各项管理工作的基础,贯穿于整个管理过程。普遍性:计划工作核心是决策,各级主管人员的工作中始终存在着决策问题,因而计划工作是各级主管人员的一个基本职能,具有普遍性。经济性:计划工作要考虑投入与产出之间的比例,着眼于有限资源的合理利用。4/9/202345.1 计划概述计划概述v5.1.3 计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁,组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性v5.1.4 计划工作的原则 综合平衡原则承诺原则限定因素原则 改变航道(修正)原则灵
4、活性原则4/9/202355.1 计划概述计划概述v5.1.5 计划的要求可行性:国家利益、法律、资源、市场环境、方案措施等指导性:明确指出人们在何时、何地、何人去做何事预见性:应全面分析外部环境与内部条件目的性:指出计划要达到的目标、要解决的问题、成果v5.1.6 计划工作包括:调查研究预测未来设制目标制订计划4/9/202365.1 计划概述计划概述贯彻落实监督检查和修正等内容v5.1.7 计划的作用 计划是管理者进行指挥的依据:组织分工、资源筹集计划是管理者实施控制的标准:RD、市场、事业部、人事、财务、仓储、生产;长期(510),年度,季,月。计划是降低不确定性的手段:克服资源限制计划
5、是提高效率与效益的工具:综合平衡时间空间、组织活动与资源关系、组织各部门时间和能力计划是激励员工的手段:计划的执行与调查(目标管理)目标制订执行奖惩新目标循环4/9/202375.1 计划概述计划概述v5.1.8 计划与决策(一个争议中的学术问题)过程学派(法约尔,孔茨)观点:计划更宽泛,计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程,决策是这一过程中某一阶段的工作,方案选择阶段。决策学派(西蒙)观点:决策是管理的核心,贯穿与整个管理过程,不仅包括计划,还包括管理本身,计划仅是决策过程中的一个阶段。计划与决策的联系与区别:实际工作中不可分割交织在一起。决策是对活动目的的方向,内容,方式的选择,计划
6、是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排。决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。4/9/202385.2 计划构成与类型计划构成与类型v5.2.1 计划构成目标:计划期内要实现的一系列具体指标;任务:组织在计划期内要开展的具体活动;方针措施:开展具体活动时所采取的方针措施、行动方案、应急措施;实施者:部门或个人;步骤:各项活动的阶段划分、各项活动的起始时间及衔接关系、资源分配。预算:各种资源配置及费用4/9/202395.2 计划构成与类型计划构成与类型v5.2.2 计划类型按计划表现形式分类,主要有:目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算 按企业职能分类,主要有:生产、财务
7、、供应、劳资、安全、人员培训等计划。按计划所涉及范围分类,可分为:战略计划,指整个组织全局性的计划,对组织全部活动做战略安排,通常具有单值性、长远性和较大的弹性。涉及整个组织总体目标、任务和政策。战术计划,在战略计划指导下的具体计划。一般是局部的、阶段性的计划。常用于指导内部某些部门的共同行动,以完成某些具体任务、实现具体的阶段性目标。作业计划,给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性,一般情况下是必须执行的命令性计划。4/9/2023105.2 计划构成与类型计划构成与类型按计划内容分类,可分为:专项计划又称专题计划,是指为完成某一特定任务而拟定的计划。综合
8、计划是指对组织活动所做出的整体安排。项目计划:针对某个课题所做的计划。新产品开发计划。按计划所涉及时间分类,可分为:长期计划,规定组织较长时期的目标及实现目标的战略性计划。5年以上。与战略计划极为相似,但相对具体一些。短期计划,通常指年度计划,15年,根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况,对计划年度的各项活动所做出的总体安排。中期计划,则介于长期和短期计划之间。长期、中期和短期这三种计划相互衔接,反映事物发展的时间连续性4/9/2023115.2 计划构成与类型计划构成与类型v5.2.3 计划的层次体系4/9/2023125.2 计划构成与类型计划构成与类型v5.2.4 计划的表现形式宗旨
9、(Missions)各种有组织活动,都必须有目的或使命。这种任务是社会赋予他们的基本职能,它要回答组织是干什么的,应该干什么。例如工商企业的目的或使命是生产和分配有经济价值的商品或劳务,大学的目的或使命是教学和研究等。菲利浦的使命表述:让我们做得更好。耐克公司则为:Just do it。目标(Objectives)在宗旨指导下,提出整个组织所要达到的具体目标,也就是预期结果。通常情况下,人们可以把组织目标进一步细化,从而得出多方面的目标,形成一个互相联系的目标体系。确定目标本身也是计划工作,目标不仅仅是计划工作的终点,而且也是计划工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。4/9/
10、2023135.2 计划构成与类型计划构成与类型战略(Strategies)一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲。战略较为清晰地描绘出一个组织形象,重点指明组织方向和资源配置的优先顺序。总目标、总战略要通过分目标、分战略来逐步加以实现。政策(Policies)组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定,是决策时评价方案的指南。决策时有一定的处置权,但多数情况下是狭窄的。政策可以以书面形式发布,也可能存在于管理人员行为的暗示之中。程序(Procedure)程序是一种经过优化的计划,规定了处理问题的例行方法、步骤,既对所要进行的行动规定时间顺序,详细说明完成某种
11、行动的准确方式。政策和程序都含有规定,但程序是执行政策的具体方法,没有自由处置的权利。例如规定每人都有假期是政策,而某人在什么时候休假则为程序,所以程序是确保政策的落实而制定的。4/9/2023145.2 计划构成与类型计划构成与类型规则(Rule)一种最简单的计划,规定了某种情况下采取或不采取某个特殊的或规定的行动,例如“销售人员规定范围外的费用开支由副总经理核准”。规则和程序容易混淆,因为两者都是指导行动本身、限制思考、限制自由处置的权利;但规则只对具体情况下单个行动的规定而不涉及程序所包含的时间序列。通常,程序实际上就是多个规章按照一定的时间序列的组合。规划(Programs)为实现既定
12、方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、以及其他要素的复合体,重点在于划分总目标实现的进度。规划有大有小,大到国家经济发展的规划,小到个人发展规划。4/9/2023155.2 计划构成与类型计划构成与类型预算(Budgets)称为“数字化”计划,预期结果用数字方式表示出来就形成了预算。预算作为一种计划,勾勒出未来一段时间的现金流量、收入费用、资本支出等因素进行数字上的安排及整理。预算还是一种主要的控制手段,是计划和控制工作的联结点计划的数字化产生预算,而预算又将作为控制的衡量基准。v5.2.5 计划工作者的职责综观掌握计划的全过程评估计划草案解决计划中的问题定期检查计划执行情况
13、4/9/2023165.2 计划构成与类型计划构成与类型v5.2.6 计划的要素前提在何种情况下有效?预测、假设、实施条件目标What?最终结果、工作要求目的Why?理由、意义、重要性战略How?途径、方法、主要战术责任Who?人选、奖罚措施时间When?起止时间、进度安排范围Where?组织层次和地理位置预算需要投入多少资源?费用和代价应变实际和预计不符怎么办?最坏情况应变方法4/9/2023175.3 计划工作的步骤计划工作的步骤确定组织使命与目标确定业务,建立主要目标实施战略分配资源和责任以实施战略制定战略分析当前环境,制定战略计划的步骤计计划划过过程程4/9/2023185.3 计划工
14、作的步骤计划工作的步骤 计划是管理的首要职能。管理活动是个发展变化的过程,计划作为行动之前的安排,因此计划工作应是一种连续不断的循环。任何计划工作的步骤都是相近的,依次包括以下内容:v5.3.1 情况分析 情况分析是指在一定时间和资源的限制下,计划制定者收集、解释并概况所有与计划相关的信息。一项完整的情况分析要研究过去事件、分析现有条件并估计未来的可能趋势。分析着重于内部劳动力或工作单位与开放系统保持一致,检查来自外部环境的影响。这一步骤的结果是对计划假设、存在的问题进行确认和诊断。严格地讲,情况分析不是计划工作过程的一个组成部分,但却是计划工作的真正起点,在估计机会的基础上,确定可行性目标。
15、4/9/2023195.3 计划工作的步骤计划工作的步骤v5.3.2 可选择的目标和计划在情况分析的基础上,计划过程产生在未来要实现的可选择的目标,建立目标结构和时空结构,为达到这些目标所制定的可选择的计划。目标是管理者想要达到的目标或最终结果。目标应是明确的、具有挑战性质并可以实现。目标任务分解:总部门环节。目标结构分析:长中短期。各时期长期目标。部门环节整体目标 v5.3.3 制定目标 制定目标通常包括:指导资源最合理分配;充分发挥全体职工积极4/9/2023205.3 计划工作的步骤计划工作的步骤性和潜力;达到经营活动最佳效果;促进组织内部团结成一体,对外享有良好声誉。必须满足并保证国家
16、要求;了解和掌握社会用户需求;考虑并体现组织长期计划要求;掌握组织上年度目标达成情况及存在问题。v5.3.4 确定前提前提是指计划工作的假定条件,即执行计划时的预期环境。预期环境靠预测得来,预测范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。v5.3.5 确定可供选择方案 一个计划往往同时有几个可供选择的方案,要将可供选择的方案的数量逐步减少,对一些最有希望的方案进行分析。4/9/2023215.3 计划工作的步骤计划工作的步骤v5.3.6 评价各种方案 按照前提和目标来权衡各种因素,以此对各个方案进行评价。v5.3.7 选择方案
17、选择方案就是选择行为过程,正式通过方案,这是作决策的关键,有时可能会对两种方案同时采取。v5.3.8 制定派生计划 派生计划是总计划下的分计划,是主计划的基础,只有派生计划完成了,主计划才有保证。v5.3.9 用预算形式使计划数字化 通过数字来大体反映整个计划。预算可以成为汇总各种计划的工具,是衡量计划工作进度的重要标准。4/9/2023225.4 计划实施计划实施v5.4.1 控制计划v5.4.2 信息反馈与调整计划滚动计划调整法1999年实际完成计划与实际的差异对差异的分析评价调整计划以及制定新计划上期五年计划2000 2001 2002 2003199920042003200020022
18、001本期五年计划4/9/2023235.4 计划实施计划实施趋势外推调整法假定趋势不变D1D3D2前几期实际情况本期预测数D4修订本期计划本期计划4/9/2023245.4 计划实施计划实施v5.4.3 启用备用计划 编制计划时根据应变需要预先准备若干计划方案备用,并说明各备用计划的启用条件。当环境因素发生变化时,先对变化作出评价,然后决定是否需要启用备用计划。备用计划能够使企业对突然发生的环境变化做出迅速反应;可以促使管理者在制定计划时认真思考未来发生各种变化的可能性,事先有所准备,提高适应变化的能力。制定初始计化(A)和备用计划(B、C),说明偶然事情(监控与评价偶然事件采用备用计划(A
19、)采用备用计划(C)采用备用计划(B)4/9/2023256 计划与战略计划与战略战略战略是到达组织的目标而采取的行动方式和资源配置。组织实施战略就是将组织的技能和资源与外部环境的机遇匹配。每个组织都有优势和劣势。实施战略或行动就是加强可以满足客户和组织外部其他重要角色的需要和愿望优势。战略目标战略目标是与组织长期生存相关的主要目标或最终的结果。战略管理者高层管理者通常制定反映效果(提供合适产出)和效率(较高的投入产出比率)的目标。典型战略目标包括股东回报率、赢利能力、产出质量和数量、市场份额、生产率和对社会贡献等。v6.1 战略计划v6.2 战略管理4/9/2023266 计划与战略计划与战
20、略v战略与计划的关系公司使命与目标职能目标职能控制机构设计业务单元控制结构设计职能层次战略公司层次战略部门目标业务层次战略公司控制结构设计公司层次计划业务层次计划职能层次计划目标设定战略制定战略实施4/9/2023276.1 战略计划战略计划v6.1.1 相关概念战略计划战略计划是对组织的长期目标和战略进行决策,有很强的外部导向,涉及组织绝大部分。战略计划一旦确认,就成为中层和基础管理者制定计划的基础。战术计划战术计划是在战略计划基础上,制定与组织特定部门相关的特定目标和计划,通常是针对一个职能部门如市场或人力资源部,强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相关部分。运作计划运作计划是确定组织内
21、较低层次所需的具体步骤和过程,主要是指导日常工作如生产运行、发货日程和人力资源需求。组织的战略、战术和运作目标、计划相互协调、相互支持。4/9/2023286.1 战略计划战略计划v6.1.2 远景和使命陈述宗旨(mission)体现组织核心价值观,是组织基本的目的和价值趋向,也是组织的经营范围,通常是为客户服务的文字表达。战略远景(strategic vision)是在宗旨之外,描述公司前进的方向和公司最终的目标,比宗旨更为形象地表明公司的长期方向和战略义务。例如:关于核心价值观的描述Merck公司公司:诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新,而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润,但
22、是利润应来自有益于人类的工作4/9/2023296.1 战略计划战略计划Sony公司:公司:弘扬日本文化,提高国家地位 作为开拓者,不模仿别人,努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力Walt Disney公司:公司:不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新、梦想、想象 对工作充满热情,细致入微,持之以恒 永远保持迪斯尼的神奇形象核心目标描述:核心目标描述:Merck公司:公司:我们的工作是维持和改善人类的生活;Sony公公司司:享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣;Walt Disney公司公司:给千百万人带来快乐4/9/2023306.2 战略管理战略管
23、理战略管理战略管理是指在组织战略目标和计划的形成和实施过程中,需要各个部门的管理者参与,将战略计划和管理二者合一。战略管理过程有六个主要组成部分战略管理过程有六个主要组成部分,如图所示。内部优势和劣势分析外部机遇和威胁分析确立宗旨、目标和远景SWOT分析与战略形成战略实施战略控制 战略管理过程4/9/2023316.2 战略管理战略管理v6.2.1 步骤一:确立宗旨、远景和目标v6.2.2 步骤二:外部机遇和威胁的分析从行业分析入手,然后分析组织利益相关者的情况,利益相关者(stakeholders)是那些对组织的宗旨、远景和目标施加影响并受其影响的个人或团体,包括购买者、供应商、竞争者、政府
24、、管理机构、工会和员工群体、金融机构、所有者和股东以及贸易协作者。环境分析表明了这些利益相关者对组织施加影响的途径。案例案例 康柏公司康柏公司康柏公司是历史上第一个从开办伊始就取得成功的企业,其最强劲对手有IBM、惠普、帕卡德贝尔和苹果公司等。1993年,康柏公司根据环境变化进行了第一调整:追求性能第一转向具有攻击性的、低价位的统一品牌,从权衡质量和成本到同时追求二者。1996年,公司又进行了改革:使康柏的计算机价格每台降低100元4/9/2023326.2 战略管理战略管理行行业业和和市市场场分分析析:(1)行业构成,主要是产品和行业的市场划分;(2)行业增长,包括行业的增长率,主要市场的增
25、长率,增长方式变化的预测,增长的决定因素;(3)行业力量,包括新进入者、替代品的威胁,消费者的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,行业的内部竞争竞竞争争者者分分析析:(1)竞争者组成,主要是竞争对手及其市场份额;(2)竞争者分析:每个竞争者的目标、战略、优势和劣势;(3)竞争者优势,竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势政政治治和和监监管管分分析析:(1)法律与监管对行业的影响;(2)政治活动:组织参与政治活动的程度及行业受政治影响的程度社社会会分分析析:(1)社会问题,现有和潜在的社会问题及其对行业的影响;社会利益团体,客户、环保或类似的对行业产生影响的社会团体人力资源分析:人力资源分析:
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