第三章 企业外部环境分析sun.ppt

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1、第三章 企业的外部环境分析 企业总是存在于某一特定的外部环境之中，这个环境直接或间接地影响着企业的生产经营活动。谓企业的外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，并以此作为企业制定战略目标和战略的出发点、依据和限制条件。n企业的外部环境按照对企业作用的方式和特征不同分为两类：（1）微观外部环境（产业环境）：直接影响企业生产经营的客观因素。其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。（2）宏观外部环境 间接影响企业生产经营的客观因素。主要包括政治法律环境、经济环境、

2、技术环境、社会文化环境等。企业企业顾客顾客竞争者竞争者供应商供应商行业行业性质性质政治法律政治法律经济经济科技科技社会文化社会文化宏观环境宏观环境微观环境微观环境外部环境外部环境第一节 宏观环境因素分析 PEST分析法政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境企业一、政治法律因素n主要指政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。n这些因素制约和影响着企业的经营行为，尤其是影响着企业的长期投资行为。二、经济因素 是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。二、经济因素企业应重视的经济变量有：nGDP的变化发展趋势n利率水平的高低n通货膨

3、胀程度及其趋势n失业率水平n居民可支配收入水平n能源供给成本n汇率升降情况这些因素对企业的经营发展有着重要的影响。二、经济因素n经济环境诸因素对企业的影响往往不是单独作用，它们相互影响或是连锁反应。三、技术因素 n技术环境？三、技术因素n是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动向等。n技术因素对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革n新技术是一种创造性的毁灭力量四、社会文化因素 n指个国家和地区的人口特征（数量、年龄、分布、民族构成）、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。n这些因素对企业的影响表现在什么方面？四、社会文化因素n文

4、化传统、风俗习惯n价值观n社会发展趋向n社会各阶层对企业的期望（利益集团）n人口因素 四、社会文化因素对企业的影响：n消费者的需求n员工的价值观和行为方式第二节 产业竞争性分析n产业是由一群生产相近替代品的公司组成，他们的产品有许多相同属性，以至于它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。n行业是企业生存和发展的空间，是企业最直接的环境，行业的兴衰存亡对企业的影响至关重要。在企业接触一个行业的初期，最需要的就是快速、准确地了解影响这个行业的主要因素。第二节 产业竞争性分析n企业的行业环境分析，包括产业竞争性分析、产业内部结构分析和竞争对手分析。第二节 产业竞争性分析n产业分析的首要任务是探索企业

5、所在行业的长期盈利能力，发现影响产业吸引力的主要因素，对未来产业的发展方向作出客观预测。（1）确定企业的发展方向，保持良好的盈利能力 （2）明确本行业发挥重要作用的竞争力量，以便对这些力量施加影响 （3）预测产业的变化，预先采取行动第二节 产业竞争性分析 波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，至今仍被广泛引用。n模型的基本内容 企业最关心的是所处行业的竞争强度。行业竞争强度由五种基本竞争力量所决定。这五种竞争力量的合力决定一个行业竞争的激烈程度和基本赢利潜力，这种潜力用长期利润率来测定。波特波特（PorterPorter）的的产业竞争分析产业竞争分析模型模型 行业内的竞争者现有企

6、业间的竞争供应商购买者潜在的加入者替代产品一、新加入者的威胁 n如果潜在的进入者很有实力，会加剧行业里的竞争。新加入者的主要威胁是使得行业的利润率被限制在最低的范围。n新加入者的威胁大小取决于进入障碍的高低和原有企业的反击程度。进入障碍：产业外的企业进入本产业时必须付出的各种代价。1、进入障碍（1）行业的规模经济性n产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。（2）产品的差异性n内涵：产品与服务对顾客需求的独特针对性。n内容：独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。n产品差异化程度越高，进入障碍越大。（3）资本需求 进入一个行业并在这个行业中能站稳脚跟，需要投入大量的资金。1、进入障碍（4）转

7、换成本 指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。n供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。1、进入障碍（5）销售渠道 企业独自建立的分销渠道、良好的合作关系和声誉、品牌等。1、进入障碍（6）与规模经济无关的成本优势n专利技术、专有技术n有利位置、资源n政策与法律n学习曲线2、原有企业的报复 进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。二、现有竞争者之间的竞争程度 现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。企业之间的竞争手段主要包括价格战、广告战、产品创新以及其他非价格因素竞争。二、现有竞争者之间的竞争程度 决定行业中现有竞争者之间的竞争激烈程度的因

8、素如下：(1)竞争者的多寡及力量对比(2)行业增长速度 二、现有竞争者之间的竞争程度(3)固定成本或库存成本(4)产品差异及转换成本(5)行业中的总体生产规模和能力的增加幅度(6)竞争者采用策略和背景的差异(7)行业对于企业兴衰的重要性 二、现有竞争者之间的竞争程度(8)退出行业的障碍 退出障碍指企业退出某个产业时所要克服的障碍和付出的代价。n具有高度专门化的固定资产n退出费用高（高额的劳动合同费、安置费）n战略相关性高n情感障碍n政府和社会的限制 当退出障碍高时，经营不好的企业也只得继续经营，这将导致现有企业间的竞争激烈化。n把把进进入入障障碍碍和和退退出出障障碍碍综综合合起起来来分分析析，

9、更更能能看看出行业内的抗衡：出行业内的抗衡：退出障碍退出障碍 进入障碍进入障碍低低高高低低低的稳定的收益低的稳定的收益低的风险、大的收低的风险、大的收益益高高高的稳定的收益高的稳定的收益高的风险、大的收高的风险、大的收益益n从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒较高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到限制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业。三、替代产品的威胁1、替代产品 替代产品？替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。消费者愿意为某个产品支付的价格部分取决于替代产品的可获得性。三、替代产品的威胁如何识别替代？从满足顾客需求的功能角度而不是从形状、名称等角度（替代产

10、品性能的相近程度）三、替代产品的威胁可乐和茶的替代关系功能 解渴 怡神 口味 清凉可乐茶 相似 相似 不同 不同三、替代产品的威胁 2、替代品的威胁 n威胁的大小取决于替代品与原产品的功能价格比（性能/价格）。四、购买商讨价还价的能力 n顾客是企业产品或服务的购买者，可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。n限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。作为买方的顾客或用户，总希望所购买的产品物美价廉、服务周到。因此他们总是会为压低产品价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争，产业利润降低。n企

11、业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。四、购买商讨价还价的能力影响买方议价实力的因素：n购买商相对集中程度和购买规模n产品占买方成本结构的比率 n购买产品的标准化程度 n行业转换成本。转换成本降低买方的议价实力。n收益水平等会影响买方的价格敏感性。n后向一体化的能力。n产品对买方的质量性能的影响程度n掌握信息的程度五、供应商讨价还价的能力 n企业面临供应商不断提高供应价格和降低产品或服务的质量的威胁。五、供应商讨价还价的能力影响供应商讨价还价的能力的因素：(1)供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业中的集中程度

12、(2)供应商无需与替代品进行竞争(3)供应商所供应的行业无关紧要(4)对买方来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素(5)转换成本高本节小结1、抓住五种力量中关键的力量 某些行业常常只有一种或两种力量是关键的，它决定着该行业是否有利可图。例如国防部是军工厂的有力买主，中东产油国是石化工业的强有力供应商。必须考虑这些关键力量，并使自己比竞争对手占有更好的位置。本节小结2、五种力量当中，每一种的力量大小和形式都会变化，企业需要注意这些变化。作业n选择任一行业的公司进行产业竞争性分析 如可口可乐公司、某一乳品或饮料公司（青岛啤酒、蒙牛集团）、茶叶公司、某一出版集团、媒体企业、服装企业、纺织企业、家电

13、企业等。航空运输产业竞争结构的个案分析 n航空运输业企业的竞争，不仅仅指现有航空公司之间的竞争，也包括航空公司与其买方、供方、替代品、潜在的进入者之间的竞争。五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈程度及其利润率，最强的一种或几种力量占着统治地位并对战略构成起决定性作用。（一）替代产品带来的压力 一般而言，所有的航空公司都在与生产替代品的产业进行竞争。替代品在价格、服务方面给空运带来了很大的压力，直接设置了空运业的上限价格(最高价位)，从而限制了空运业的潜在收益。（一）替代产品带来的压力1识别航空公司的替代产品及其竞争力 只有弄清航空运输企业所从事的业务之后，才能理清寻找替代产品的思路。(1)

14、商业联络业务领域。(2)度假旅游(leisure travel)业务。(3)航空货运(distribution)业务 （二）供应商的讨价还价能力 供方向航空公司施加压力有两招：一是提价；二是维持原价，但降低其产品的质量和服务。当供方的压力足够大时，可以导致航空公司因无法使其产品价格跟上成本的增长而失去利润。n 哪些供方集团可以给航空公司带来较大压力？（二）供应商的讨价还价能力下面来分析与国航有关的供方：1油料公司 2飞机制造公司 3航材公司 4机上供应品制造商 5劳动力“组织”（二）供应商的讨价还价能力 6机场 从供方角度，机场应给航空公司提供安全生产、优质服务的基本条件。但在现实中，由于各机

15、场的物质条件和管理风格的差异，航空公司与机场之间的关系也不相同。这种关系可分为两类：一类是航空公司与驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不理想；另类是航空公司与其航班经停机场之间的关系，这类关系比较和谐。7飞机租赁公司（三）买方的讨价还价能力 n买方与航空公司竞争的手段主要有三种：压低价格、要求较高的产品质量、索取更多的服务项目。航空公司每一个主要买方集团的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特点和这种购买对它整个业务的重要性。（三）买方的讨价还价能力 分析航空公司的买方：1、旅行代理，国内一般称之为代理人2旅游经营商3集运商和包销商4有决策权的旅客和货主 5机场、省局、航站 6货运代理

16、公司 （四）新进入者的威胁 对于航空运输业来说，进入威胁的大小由以下两点决定：市场上呈现的进入障碍和进入者想像中的原来航空公司的反击力度、规模和持久性。如果障碍高或进入者认为原航空公司会坚决地报复，则这种威胁就会较小。（四）进入者的威胁下面列出了六种进入的障碍：(1)规模经济性。航空运输业充分体现了大规模生产的优越性，主要有以下四点：拥有庞大航线网的航空公司能把竞争较弱的航线上得到的利润补贴到竞争激烈的航线上去，这既是一种销售武器，也是一种减少破产可能性的保险措施；大规模生产在营销方面还可以增加常客优惠计划的吸引力，有利于树立公司形象；大航空公司可以以低价成批定购飞机，从而降低购买、维修成本；

17、最后，在一架飞机因故不能投入运营时大航空公司能更换另一架飞机。(2)产品差别化。(3)资金需求。航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业。一架B737、B747、B767、B777的订货价1996年底分别是043亿美元、168亿美元、064亿美元、1亿美元、141亿美元左右；即使采用租赁方式，也需要大笔资金注入。加上占用资金庞大的航材库存、高额的燃料费用、高额的劳动力成本、越来越多的市场营销费用，都要求空运业的实业家们具备高超的理财能力。国内一些小航空公司由于没有足够的资金保证，在开业不久就陷入窘境。(4)掌握销售渠道。（四）进入者的威胁（5）与规模无关的成本优势 这是指现有的航空公司具有

18、一些进入者无法模仿的成本优势。这种优势与规模大小无关，主要有：良好的安全记录；最佳的地理位置；对最佳燃料来源的控制；政府补贴，国内大多数航空公司都享有中央或地方政府的补贴；学习或经验曲线，这是指产品的单位成本随着航空公司积累的经验的增加而下降。（四）进入者的威胁（6）现有航空公司的反击意识 现有的航空公司拥有足够的资源予以反击，包括过剩的运力和未用满的借贷能力。（五）产业现有企业间的竞争特点安全的重要性在空运业中是绝对排在第一位的。(1)航班时刻。(2)航线。(3)定价(4)航班频率(5)设备 (6)服务 (7)舒适(8)忠诚(9)总体感觉 第三节 竞争对手分析产业内竞争的进一步分析 谁是竞争

19、对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的现状，优势与劣势？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？“知己知彼”的分析分析目的：挑战自保 第三节竞争对手分析 竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。竞争对手的识别：n对企业威胁最大的竞争对手；n企业选定的攻击目标。竞争对手分析的主要内容n波特的竞争对手分析模型一、竞争对手的长远目标 了解竞争者的目标就可以推断竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能行动设计应付的方法。一、竞争对手的长远目标n竞争对手追求的市场地位总体目标 希望成为市场的绝对领导者，还是行业的领导者

20、之一，或是一般的跟随者、竞争参与者、后来居上者、安于做一个积极进取的新手?n竞争者的财务目标 涉及到企业可能设立的有关发展速度和进攻强度的具体目标。n对风险的态度 影响企业可能选择的战略类型和实现战略的方式。一、竞争对手的长远目标n企业的行为准则和基本信条及其影响力 n最高领导者的风格以及最高领导者发生变化的可能性 n整个管理层对企业未来目标的认同程度 二、竞争对手的假设分析 竞争者的目标是以其对环境和对自己的认识为前提的，我们将认识前提称作假设。竞争对手的自我假设往往是企业各种行为取向的最根本的动因，了解竞争对手的假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。二、竞争对手的假设1、竞争对手对自己的

21、假设 竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设 2、竞争对手对所处产业以及产业中其他企业的假设。n识别竞争对手对自己和环境认识中存在的偏差和盲点，有助于企业采取有利的竞争行动、方式联合利华为何落后于宝洁?n 中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同种类的产品，联合利华在这方面次于宝洁。n广告宣传的缺陷 聘请著名电影女明星作为品牌代言人，是力士香皂的一个特点。可以说力士广告的目标群体是追求时髦而且有经济实力的城市居民。联合利华为何落后于宝洁?中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。特别是80年代初到90年代中期，中国大

22、陆的消费者大多对于国际品牌简直一无所知，而且也不关心，因此突出国因此突出国际品牌无疑是错误的际品牌无疑是错误的。同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。联合利华为何落后于宝洁?n 为追求市场份额，联合利华大把大把的钱都花在促销和降价促销和降价上。三、竞争对手的现行战略n目的：揭示竞争对手正在做什么?它能够做什么?了解竞争对手的具体竞争方式，以及由此引起的对本企业的影响。三、竞争对手的现行战略考察竞争对手行动包括：1、竞争范围：当地；区域；全国全球2、战略意图：n成为占统治地位的领导者；n成为行业领导者的一员（前五名）；n在行业排名中上升一两个位置；n打败某个具体的

23、竞争对手；n维持公司现有的地位。三、竞争对手的现行战略3、市场份额目标n积极的扩张n维持现有的市场分额n获得短期的利润目标(重视盈利水平，而不是销量)，必要时放弃市场份额三、竞争对手的现行战略4、战略姿态主要是进攻型；主要是防守型；进攻和防守的组合5、竞争战略n低成本n差异化n集中化四、竞争对手的潜在能力分析1、核心能力 2、增长能力 竞争对手在人员、技术、市场占有率等方面有增长能力吗?从财务方面、对外筹资方面来看，竞争对手是否能够保持持续增长?四、竞争对手的潜在能力分析3、快速反应能力 企业对环境变化的警觉性和立即采取有关反应行动的能力 4适应变化的能力5、持久力 实践练习一、为以下行业进行PEST分析：1、食品业2、纺织行业3、房地产业4、轿车产业5、书店业6、医药行业7、旅游业8、玩具/家具业 实践练习二、选择任一行业的公司进行产业竞争性分析 如可口可乐公司、某一乳品或饮料公司（青岛啤酒、蒙牛集团）、茶叶公司、某一出版集团、媒体企业、服装企业、家电企业等。