第02章 计划.ppt

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1、企业管理学企业管理学授课授课教师：教师：合肥工业大学合肥工业大学2006年年8月月杨善林杨善林傅为忠傅为忠第二章第二章 计划计划计划是管理过程中的一个重要环节，主要任务计划是管理过程中的一个重要环节，主要任务是根据具体管理对象的特点确定目标、制定战略、制是根据具体管理对象的特点确定目标、制定战略、制定分计划、安排协调活动。定分计划、安排协调活动。本章内容包括：计划及其流程、计划的类型及本章内容包括：计划及其流程、计划的类型及影响计划的因素、计划方法与技术、目标管理。影响计划的因素、计划方法与技术、目标管理。2.1计划及其流程计划及其流程第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程2.1

2、.1计划计划1.计划的概念计划的概念计划：工作或行动以前预先拟定的具体内容和计划：工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤步骤规划：比较全面的长远计划。规划：比较全面的长远计划。管理过程中的计划有广义和狭义之分。管理过程中的计划有广义和狭义之分。狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。主主要内容包括：在什么时间，由什么人，采取什么方要内容包括：在什么时间，由什么人，采取什么方法，去开展什么活动以最终实现既定的目标。法，去开展什么活动以最终实现既定的目标。计计划划具具有有两两种种特特性性：一一是是严严肃肃性性，即即一一旦旦计计划划出出台台，在在条条件件不不变变或

3、或变变化化不不大大的的情情况况下下，必必须须严严格格执执行行计计划划；二二是是灵灵活活性性，即即当当计计划划条条件件发发生生较较大大变变化时，必须调整计划，以适应变化了的条件。化时，必须调整计划，以适应变化了的条件。广广义义计计划划是是指指人人们们编编制制计计划划、执执行行计计划划以以及及检检查查计计划划执执行行情情况况等等一一系系列列计计划划管管理理工工作作，简简称称计计划划工工作作。计计划划工工作作是是一一项项既既广广泛泛又又复复杂杂的的管管理理工工作作，它它涉涉及及组组织织的的每每一一项项活活动动，需需要要很很高高的的理理论论与与技技术术水平。水平。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流

4、程计划及其流程2.计划的作用计划的作用（1）管理者进行指挥的依据）管理者进行指挥的依据管理者依据计划向组织中的部门或人员分配任管理者依据计划向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们按计划开展活动等。务，进行授权和定责，组织人们按计划开展活动等。在这一过程中，管理者都依照计划进行指挥与协调。在这一过程中，管理者都依照计划进行指挥与协调。（2）管理者实施控制的标准）管理者实施控制的标准管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致，如果存在偏差，

5、管理者就必划规定目标是否一致，如果存在偏差，管理者就必须采取控制措施去消除或减少差距，从而保证能够须采取控制措施去消除或减少差距，从而保证能够按时、按质、按量地完成计划。按时、按质、按量地完成计划。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程（3）提高效率与效益的途径）提高效率与效益的途径在计划编制过程中在计划编制过程中,有一项很重要的工作是进有一项很重要的工作是进行综合平衡。其目的是要使未来组织活动中的各个行综合平衡。其目的是要使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。它可以消除未来活动中的许多重复、或基

6、本均衡。它可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等各种无效活动及其所带来的浪费。同等待、冲突等各种无效活动及其所带来的浪费。同时它还能实现资源的有效配置、活动的合理安排，时它还能实现资源的有效配置、活动的合理安排，从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约两方面给组织带来效率和效益。两方面给组织带来效率和效益。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程（4）降低不确定因素所造成的风险的手段）降低不确定因素所造成的风险的手段未来的情况是不断变化的，计划的编制者在编未来的情况是不断变化的，计划的编制者在编制计划时通常必须要依据历史和现状信息

7、对未来的制计划时通常必须要依据历史和现状信息对未来的变化作出预测与推断，并根据这些预测与推断制定变化作出预测与推断，并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。（5）激励人员工作热情的方法）激励人员工作热情的方法计划通常包含目标、任务、时间安排、行动方计划通常包含目标、任务、时间安排、行动方案等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用，案等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用，所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的所以包含目标在内的计

8、划同样具有激励人员士气的作用。作用。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程计划要发挥上述作用，就必须达到以下要求计划要发挥上述作用，就必须达到以下要求:（1）目的性）目的性计划必须指出要达到什么目标，解决什么问题，计划必须指出要达到什么目标，解决什么问题，获得什么成果等。为了突出计划的目的性，要求计获得什么成果等。为了突出计划的目的性，要求计划必须详细给出计划目标。划必须详细给出计划目标。（2）可行性）可行性计划必须切实可行：不损害国家与公众利益；计划必须切实可行：不损害国家与公众利益；不触犯国家法律；有必要的人、财、物等资源保障；不触犯国家法律；有必要的人、财、物等资源保障；有

9、合适的市场与环境；有应对各种变化的方案和措有合适的市场与环境；有应对各种变化的方案和措施等。施等。3.计划的基本要求计划的基本要求第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程（3）先进性）先进性计划必须具有先进性，以引导组织发展、鼓舞计划必须具有先进性，以引导组织发展、鼓舞士气。士气。（4）科学性）科学性制定计划必须采用科学的方法；所制定的计划制定计划必须采用科学的方法；所制定的计划必须具有科学性。必须具有科学性。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程2.1.2计划流程计划流程图图2.1计划工作的流程计划工作的流程计划工作流程如图计划工作流程如图2.1所示所示第二章第二章

10、 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程1.明确企业使命明确企业使命企业使命是指企业在社会、经济发展中所应担企业使命是指企业在社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业宗旨是指企业从事什么样的当的角色和责任。企业宗旨是指企业从事什么样的事业活动，成为什么性质的企业。事业活动，成为什么性质的企业。企业使命和宗旨企业使命和宗旨从总体上引导企业方向、发展道路，是企业制定计从总体上引导企业方向、发展道路，是企业制定计划的前提和分配资源的依据。划的前提和分配资源的依据。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程2.估量机会、确定目标估量机会、确定目标（1）当前情况评估）当前情况评估对对 企企

11、业业 自自 身身 的的 优优 势势（Strength）和和 劣劣 势势（Weakness）、面面 临临 的的 外外 部部 环环 境境 的的 机机 会会（Opportunity）和和威威胁胁（Threat）进进行行分分析析，即即SWOT分析，对内部条件与外部环境作出基本判断。分析，对内部条件与外部环境作出基本判断。（2）未来预测）未来预测制制定定计计划划时时不不仅仅要要对对当当前前情情况况进进行行评评估估,而而且且还还要要对对影影响响计计划划的的主主要要因因素素的的变变化化趋趋势势做做出出预预测测。企业制定计划一般要进行以下几种预测：企业制定计划一般要进行以下几种预测：第二章第二章 计划计划2.

12、1计划及其流程计划及其流程经济形势预测经济形势预测总总体体而而言言，经经济济发发展展速速度度较较快快时时，企企业业的的销销售售量量就就会会增增加加，经经济济发发展展速速度度较较慢慢时时，销销售售量量就就会会下下降。降。政策预测政策预测 政策（财政政策、税收政策、价格政策、金融政策（财政政策、税收政策、价格政策、金融政策、能源政策和技术政策等）对企业的生产经营政策、能源政策和技术政策等）对企业的生产经营有直接影响。政策是政府根据全局利益制定的，企有直接影响。政策是政府根据全局利益制定的，企业必须遵守。企业在制定目标时，必须预测政策可业必须遵守。企业在制定目标时，必须预测政策可能发生的变化，谋求由

13、此产生的发展机会。能发生的变化，谋求由此产生的发展机会。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程 销售预测销售预测对一个企业来说，产品销售量的多少，是一个重对一个企业来说，产品销售量的多少，是一个重要的指标。它决定企业对人力、设备和资金等各种资要的指标。它决定企业对人力、设备和资金等各种资源的需要量。源的需要量。常用的销售预测方法如下：常用的销售预测方法如下：推测法推测法统计抽样法统计抽样法时间序列分析法时间序列分析法第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程资源预测资源预测 企企业业在在生生产产经经营营过过程程中中，需需要要人人力力、物物力力、财财力力、技技术术等等各各

14、种种资资源源。企企业业确确定定的的目目标标必必须须与与已已拥拥有有的的和和可可争争取取到到的的资资源源相相适适应应，对对资资源源需需求求进进行行科科学预测。学预测。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程（3）确立目标）确立目标确确立立目目标标就就是是确确定定计计划划预预期期的的结结果果、为为达达到到这这一一目目标标要要做做的的工工作作、实实现现计计划划目目标标的的战战略略、政政策、程序、规则、预算等。策、程序、规则、预算等。目目标标选选择择是是计计划划制制定定中中的的关关键键环环节节，确确立立的的目目标标应应与与企企业业的的使使命命和和宗宗旨旨一一致致，这这是是对对目目标标的的基

15、本要求。基本要求。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程 一一般般，企企业业会会有有多多个个目目标标，这这些些目目标标不不可可公公度度且且相相互互矛矛盾盾，在在确确立立各各目目标标优优先先顺顺序序时时，必必须须综综合平衡。合平衡。目目标标应应有有明明确确的的衡衡量量指指标标，应应尽尽可可能能量量化化,以以便度量和控制。便度量和控制。目目标标要要有有层层次次性性，在在企企业业的的总总目目标标确确立立之之后后，还要对总目标进行逐层分解，制定各层次的分目标。还要对总目标进行逐层分解，制定各层次的分目标。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程3.拟定计划方案拟定计划方案确立

16、目标后，必须拟定实现目标的计划方案集。确立目标后，必须拟定实现目标的计划方案集。一般拟定计划方案是一个开拓思路，集思广益，寻找一般拟定计划方案是一个开拓思路，集思广益，寻找可供选择的方案的过程。但有时可供选择的方案数量可供选择的方案的过程。但有时可供选择的方案数量很多，拟定计划方案则是一个开拓思路，集思广益，很多，拟定计划方案则是一个开拓思路，集思广益，对可供选择的方案进行初步筛选的过程。对可供选择的方案进行初步筛选的过程。4.确定计划方案确定计划方案在已拟定的计划方案集的基础上，对各计划方案在已拟定的计划方案集的基础上，对各计划方案进行分析评价，权衡利弊，选择确定计划方案。进行分析评价，权衡

17、利弊，选择确定计划方案。为了为了保证计划的灵活性，在确定计划方案时，往往选择两保证计划的灵活性，在确定计划方案时，往往选择两个或两个以上的计划方案，并决定首先采取的方案，个或两个以上的计划方案，并决定首先采取的方案，其余方案作为后备方案。其余方案作为后备方案。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程5.制定派生计划制定派生计划选选择择确确定定了了计计划划方方案案后后，必必须须制制定定派派生生计计划划，即即各各个个业业务务部部门门和和下下属属单单位位的的分分计计划划，如如生生产产计计划划、销售计划、财务计划等。在这一阶段中要考虑：销售计划、财务计划等。在这一阶段中要考虑：（1）有有关

18、关人人员员必必须须理理解解企企业业总总体体计计划划的的指指导导思思想、计划前提、目标和内容、主要政策等。想、计划前提、目标和内容、主要政策等。（2）协协调调各各派派生生计计划划与与总总计计划划的的一一致致性性，防防止止某某些些派派生生计计划划仅仅追追求求本本单单位位目目标标而而妨妨碍碍总总体体目目标标的的实现。实现。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程（3）协协调调各各派派生生计计划划的的工工作作时时间间顺顺序序。例例如如制制造与采购、加工与装配的时间配合。造与采购、加工与装配的时间配合。（4）组组织织各各部部门门制制定定预预算算，合合理理安安排排资资金金，保保证经济目标的实现

19、。证经济目标的实现。预预算算是是货货币币化化的的计计划划，是是企企业业各各种种计计划划的的综综合合反反映映，它它表表达达了了企企业业的的经经济济目目标标。它它既既是是评评价价计计划划的的主主要要标标准准之之一一，也也是是协协调调各各部部门门工工作作的的主主要要手手段段之之一一。它它既既是是计计划划职职能能的的一一部部分分，也也是是控控制制职职能能的的一部分。一部分。第二章第二章 计划计划2.1计划及其流程计划及其流程2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素2.2.1计划的类型计划的类型1.长期、中期和短期计划长期、中期和短期计划计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期计划可以

20、按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。和短期计划。现有的习惯做法是将现有的习惯做法是将1年及其以内的计年及其以内的计划称为短期计划，划称为短期计划，1年以上到年以上到5年以内的计划称为中年以内的计划称为中期计划，期计划，5年以上的计划称为长期计划。年以上的计划称为长期计划。第二章第二章 计划计划2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素 长长期期计计划划是是方方向向性性和和长长远远性性的的计计划划，包包括括组组织织的的长长远远目目标标、发发展展方方向向、重重大大战战略略等等内内容容，通通常常以以工工作作纲纲领领的的形形式式出出现现。中中期期计计划划是是根根据据长长期期计计

21、划划制制定定的的,比比长长期期计计划划要要详详细细具具体体，是是考考虑虑了了组组织织的的内内部部条条件件与与外外部部环环境境变变化化而而制制定定的的可可执执行行计计划划。短短期期计计划划比比中中期期计计划划更更加加详详细细具具体体，它它是是指指导导组组织织具具体体活动的行动计划，是中期计划的分解与落实。活动的行动计划，是中期计划的分解与落实。第二章第二章 计划计划2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素在管理实践中，长期、中期和短期计划必须有机在管理实践中，长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来，地衔接起来，长期的计划要对中、短期计划具有指长期的计划要对中、短期计划具有指导作

22、用，而中、短期计划的实施要有助于长期计划导作用，而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。管理工作如不考虑中长期计划目标，仅局的实现。管理工作如不考虑中长期计划目标，仅局限于追求短期目标限于追求短期目标,实际上也是一种无目的的行为。实际上也是一种无目的的行为。第二章第二章 计划计划2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素2.战略、战术和作业计划战略、战术和作业计划计划可以按照所涉及的组织活动范围分为战略、计划可以按照所涉及的组织活动范围分为战略、战术和作业计划。战略计划是对组织全部活动所作战术和作业计划。战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，的战略安排，通常它具有长远性、

23、单值性和较大的通常它具有长远性、单值性和较大的弹性弹性,需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况,科学制定，以引导组织的长远发展。科学制定，以引导组织的长远发展。战术计划是一战术计划是一种局部性、阶段性的计划，种局部性、阶段性的计划，用于指导组织内部某些用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体任务，实现某些部门的共同行动，以完成某些具体任务，实现某些具体的阶段性目标。具体的阶段性目标。作业计划是部门或个人的具体作业计划是部门或个人的具体行动计划，行动计划，通常具有个体性、可重复性和较大的刚通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的

24、命令性计划。性，一般情况下是必须执行的命令性计划。第二章第二章 计划计划2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素战战略略、战战术术和和作作业业计计划划强强调调的的是是组组织织纵纵向向层层次次的的指指导导和和衔衔接接。具具体体来来说说,战战略略计计划划往往往往由由高高层层管管理理人人员员负负责责,战战术术和和作作业业计计划划往往往往是是中中、基基层层管管理理人人员员甚甚至至是是具具体体工工作作人人员员负负责责,战战略略计计划划对对战战术术、作作业业计计划划具具有有指指导导作作用用,而而战战术术和和作作业业计计划划的的实实施施要要确确保保战战略计划的实现。略计划的实现。第二章第二

25、章 计划计划2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素3.综合、专业和项目计划综合、专业和项目计划按按照照计计划划所所涉涉及及的的活活动动内内容容分分为为：综综合合计计划划、专业计划与项目计划。专业计划与项目计划。综综合合计计划划一一般般涉涉及及组组织织内内部部的的各各个个部部门门和和各各个个方方面面的的活活动动，是是一一种种总总体体性性的的计计划划。专专业业计计划划是是涉涉及及组组织织内内部部各各个个方方面面或或某某些些方方面面活活动动的的计计划划，是是一一种种职职能能性性计计划划，例例如如，企企业业的的生生产产计计划划、销销售售计计划划、财财务务计计划划等等。项项目目计计划

26、划通通常常是是组组织织针针对对某某个个特特定定项项目目所所制制定定的的计计划划，是是具具体体任任务务的的事事务务性性计计划划，例例如如,某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划等。某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划等。第二章第二章 计划计划2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素在一个组织中，每个部门都有自己的计划目标，在一个组织中，每个部门都有自己的计划目标，需要制定相应的计划。因此需要制定相应的计划。因此,在一个组织中一般同时在一个组织中一般同时存在很多个专业计划和项目计划。综合平衡法有助存在很多个专业计划和项目计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接成为一个整体。于将

27、这些计划衔接成为一个整体。综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体出综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要发，根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互依赖和制约关系，对企业素、各种指标之间的相互依赖和制约关系，对企业内部的各种计划进行协调平衡内部的各种计划进行协调平衡,使计划成为一个相使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。互关联、相互配合的有机整体。进行综合平衡时，进行综合平衡时，首先必须确定出企业的主要任务，然后围绕这一主首先必须确定出企业的主要任务，然后围绕这一主要任务进行平衡。要任务进行平衡。第二章第二章 计划计划2

28、.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素对企业计划的综合平衡一般包括以下工作对企业计划的综合平衡一般包括以下工作:销售量与生产任务之间的平衡销售量与生产任务之间的平衡;生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与生产能力之间的平衡;生产任务与原材料及能源供给之间的平衡生产任务与原材料及能源供给之间的平衡;生产任务与财务指标之间的平衡。生产任务与财务指标之间的平衡。在综合平衡过程中，应该充分挖掘企业在人力、在综合平衡过程中，应该充分挖掘企业在人力、物力、财力等方面的潜力，保证计划的实现，争取最物力、财力等方面的潜力，保证计划的实现，争取最好的效果。好的效果。第二章第二章 计划计划2.2

29、计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素4.指令性计划和指导性计划指令性计划和指导性计划按照计划对执行者约束力的大小可以分为：指按照计划对执行者约束力的大小可以分为：指令性计划和指导性计划。令性计划和指导性计划。指令性计划是由上级向下级下达的具有严格约指令性计划是由上级向下级下达的具有严格约束力的计划。束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，要尽一切努力去完成。就必须遵照计划开展活动，要尽一切努力去完成。指导性计划是上级下达或同级部门编制，对计指导性计划是上级下达或同级部门编制，对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性

30、的计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。划。对于这种计划，计划执行部门可以根据本部门对于这种计划，计划执行部门可以根据本部门的具体情况，对计划进行必要的修改或补充。实际的具体情况，对计划进行必要的修改或补充。实际上计划执行者是在指导性计划的指导下开展本部门上计划执行者是在指导性计划的指导下开展本部门的工作。的工作。第二章第二章 计划计划2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素2.2.2影响计划的因素影响计划的因素计划受多种因素影响：计划受多种因素影响：组织因素组织因素业务因素业务因素环境因素环境因素制定者的因素制定者的因素管理因素管理因素设施条件因素设施条件因素第

31、二章第二章 计划计划2.2计划的类型及影响计划的因素计划的类型及影响计划的因素2.3计划方法与技术计划方法与技术2.3.1、滚动计划法、滚动计划法滚动计划法是采用分期制定、近细远粗、执行滚动计划法是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。这个这个“期期”可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可以按季或月调整。调整的办法是根据企业内部条可以按季或月调整。调整的办法是根据企业内部条件和外部环境的变化及计划执行情况，对计划进行件和外部环境的变化及计划执行情况，对计划进行修改补充，并相应地将计划顺

32、延一个时期，如图修改补充，并相应地将计划顺延一个时期，如图2.2所示。所示。滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。生产计划和销售计划的调整。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术图图2.2滚动计划示意图滚动计划示意图第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术2.3.2线性规划法线性规划法举例说明如下。举例说明如下。例例2-1某某企企业业生生产产甲甲、乙乙两两种种产产品品。有有关关资资料料数数据据见见下下表表，根根据据表表中中资资料料如如何何安安排排这这两两种种产产品品的的生生产量计划，产量计划，

33、才能使企业获得的利润最大才能使企业获得的利润最大?设备种类设备种类ABCD产品利润产品利润千元千元/单位单位产品产品可利用设备台时可利用设备台时1281612单位单位产品产品需用需用台时台时甲产甲产品品21402乙产乙产品品22043第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术设甲产品计划生产设甲产品计划生产X1单位，乙产品计划生产单位，乙产品计划生产X2单位，则目标函数为：单位，则目标函数为：Z=max2X1+3X2约束条件为：约束条件为：2X1+2X212X1+2X28（设备生产能力限制）（设备生产能力限制）4X1164X212X1，X20（产量非负值）（产量非负值）上式可以用

34、线性规划或图解法求解。上式可以用线性规划或图解法求解。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术2.3.3网络计划法网络计划法1.网络图的构成网络图的构成网络图用图形描述一项工程及其构成要素之间网络图用图形描述一项工程及其构成要素之间的逻辑关系。的逻辑关系。一项具体的工程或任务由许多工序或活动组成，一项具体的工程或任务由许多工序或活动组成，这些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系，这些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系，依照流程方向，按其先后顺序，从左至右，用箭线依照流程方向，按其先后顺序，从左至右，用箭线和结点相互衔接地排列起来，即成为网络图。和结点相互衔接地排列起来，即

35、成为网络图。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术网络图由以下四部分组成：网络图由以下四部分组成：（1）实工序）实工序指在一项工程或任务中的一项作业或一道工序，指在一项工程或任务中的一项作业或一道工序，需要消耗时间和资源。在网络图中用实箭线表示。箭需要消耗时间和资源。在网络图中用实箭线表示。箭尾与箭头分别表示一项作业或一道工序的开始和结束，尾与箭头分别表示一项作业或一道工序的开始和结束，箭线的长短与消耗的时间及资源无关。箭线的长短与消耗的时间及资源无关。（2）虚工序）虚工序为了清晰的表达工序之间的逻辑关系，在构造网为了清晰的表达工序之间的逻辑关系，在构造网络图时增加的工序，它

36、不消耗时间和资源，在图中用络图时增加的工序，它不消耗时间和资源，在图中用虚箭线表示。虚箭线表示。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术（3）事项（结点）事项（结点）表示工程或任务所处的状态。在网络图中，表表示工程或任务所处的状态。在网络图中，表现为工序之间的结点。一个网络图只有一个始点和一现为工序之间的结点。一个网络图只有一个始点和一个终点。用标有数字的圆圈表示。个终点。用标有数字的圆圈表示。（4）线路（路径）线路（路径）线路表示一项工程或任务从开始到结束所经过的线路表示一项工程或任务从开始到结束所经过的一系列活动的过程。在网络图中，线路是指从始点顺一系列活动的过程。在网络图

37、中，线路是指从始点顺着箭线的方向直到终点的通道。在网络图中一般都有着箭线的方向直到终点的通道。在网络图中一般都有若干条线路。若干条线路。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术图图2.3相邻工序之间的名称相邻工序之间的名称（5）相邻工序之间的名称）相邻工序之间的名称见图见图2.3。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术工序名称工序名称工序代号工序代号紧前工序紧前工序紧后工序紧后工序作业时间作业时间A/C、D3B/D、E5CA/2DA、B/4EB/12.网络图的绘制网络图的绘制绘制网络计划图一般经过以下两个步骤。绘制网络计划图一般经过以下两个步骤。（1）调研分析

38、确定各项作业或工序之间的逻辑）调研分析确定各项作业或工序之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表衔接关系及作业时间，并列表。如表如表2.1所示。所示。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术表表2.1（2）根据表中所列资料绘制网络图）根据表中所列资料绘制网络图 工序名称工序名称工序代号工序代号紧前工序紧前工序紧后工序紧后工序作业时间作业时间A/C、D3B/D、E5CA/2DA、B/4EB/1第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术图图2.4网络图示例网络图示例绘制网络图要注意以下几点：绘制网络图要注意以下几点：尽量少用虚工序；尽量少用虚工序；图中箭线少交叉；图中箭线

39、少交叉；两个结点之间表示唯一一项作业或工序，并两个结点之间表示唯一一项作业或工序，并在结点内编号在结点内编号,箭线上方标出工序名称或代号，箭线箭线上方标出工序名称或代号，箭线下方标出作业时间；下方标出作业时间；箭头指向由左至右，不能形成回路；箭头指向由左至右，不能形成回路；一个网络图要有一个始点（无前列工序）和一个网络图要有一个始点（无前列工序）和一个终点（无后续工序）一个终点（无后续工序）。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术3.计算网络图时间参数，确定关键线路及总工期计算网络图时间参数，确定关键线路及总工期（1）结点的最早开始时间）结点的最早开始时间是指由结点开始的各工

40、序最早可能开始作业的是指由结点开始的各工序最早可能开始作业的时间，用时间，用Tes（i）表示，在图中是用）表示，在图中是用Tes（i）表示。）表示。结点的最早时间计算应从网络图始点开始，沿着箭结点的最早时间计算应从网络图始点开始，沿着箭线的方向逐点相加，直至终点。一般规定始点结点线的方向逐点相加，直至终点。一般规定始点结点的最早开始时间为零。如果结点前有多条箭线汇入，的最早开始时间为零。如果结点前有多条箭线汇入，取到达该结点各条线路时间（从始点到该结点的各取到达该结点各条线路时间（从始点到该结点的各工序时间之和）的最大值。其计算公式为：工序时间之和）的最大值。其计算公式为：Tes（j）=max

41、Tes（i）+T（i,j），i=1,2,k第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术（2）结点最迟结束时间）结点最迟结束时间指为了保证紧接其后工序的按时开工，该结点指为了保证紧接其后工序的按时开工，该结点必须结束的时间，用必须结束的时间，用Tlf（i）表示，即第）表示，即第i结点必须结结点必须结束的时间，在图中用束的时间，在图中用“”标记在第标记在第i结点结点上。计算结点必须结束时间，是从网络图终点开始上。计算结点必须结束时间，是从网络图终点开始的，网络图终点必须结束时间等于网络图终点的最的，网络图终点必须结束时间等于网络图终点的最早开始时间，从右至左，逆序逐点相减计算直至网早开

42、始时间，从右至左，逆序逐点相减计算直至网络图的始点。如果结点后面有数条箭线时，即由该络图的始点。如果结点后面有数条箭线时，即由该结点始发出数条箭线，计算时应取其中最迟结束时结点始发出数条箭线，计算时应取其中最迟结束时间与其工序作业时间间与其工序作业时间T（i,j）之差的最小值。其计算）之差的最小值。其计算公式为：公式为：Tlf（i）=minTlf（i）-T（i,j），j=1,2,n第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术（3）结点时差）结点时差每个结点的最迟结束时间与最早开始时间之差，每个结点的最迟结束时间与最早开始时间之差，是可利用的机动时间，用是可利用的机动时间，用S（i）

43、表示第）表示第i结点的时差，结点的时差，计算公式为：计算公式为：S（i）=Tlf（i）-Tes（i）（4）关键线路及总工期）关键线路及总工期时差为零的结点所连接起来的线路为关键线路。时差为零的结点所连接起来的线路为关键线路。关键线路应在网络图中用双杆箭线或带颜色的箭线标关键线路应在网络图中用双杆箭线或带颜色的箭线标出。关键线路上的各工序为关键工序。关键线路上各出。关键线路上的各工序为关键工序。关键线路上各工序作业时间之和就是工程的完工总工期。工序作业时间之和就是工程的完工总工期。第二章第二章 计划计划2.3计划方法与技术计划方法与技术4.网络计划的优化与管理网络计划的优化与管理网络计划不仅能清

44、晰地反映各项作业的先后逻网络计划不仅能清晰地反映各项作业的先后逻辑联系及所处的地位，而且还可以利用非关键线路上辑联系及所处的地位，而且还可以利用非关键线路上的时差合理地调整资源，降低成本；适当分解关键作的时差合理地调整资源，降低成本；适当分解关键作业，采取平行交叉作业，缩短整个工程的总工期；对业，采取平行交叉作业，缩短整个工程的总工期；对关键线路上的关键作业施以重点管理或控制，以保证关键线路上的关键作业施以重点管理或控制，以保证按期完成工程等。关于这方面的优化与管理的详细内按期完成工程等。关于这方面的优化与管理的详细内容和方法可参阅有关专著。容和方法可参阅有关专著。第二章第二章 计划计划2.3

45、计划方法与技术计划方法与技术2.4目标管理目标管理2.4.1目标的要求目标的要求（1）目标必须是先进的）目标必须是先进的目标是人们努力的方向和要取得的成果。如果目标是人们努力的方向和要取得的成果。如果目标不具有先进性，那么人们便失去了为之努力的热目标不具有先进性，那么人们便失去了为之努力的热情，甚至可能出现看似很容易实现的目标却没有人去情，甚至可能出现看似很容易实现的目标却没有人去完成的现象。另外，如果目标不具有先进性，则意味完成的现象。另外，如果目标不具有先进性，则意味着组织的资源可能被浪费，也就是说，组织没有很好着组织的资源可能被浪费，也就是说，组织没有很好地把握能够取得更大成就的机会。地

46、把握能够取得更大成就的机会。第二章第二章 计划计划2.4目标管理目标管理（2）目标必须是可实现的）目标必须是可实现的目标的可实现性是目标能够真正起作用的关键。目标的可实现性是目标能够真正起作用的关键。一切过高或过低的目标都会破坏其作用的发挥。过高一切过高或过低的目标都会破坏其作用的发挥。过高的目标不仅无法实现，而且会造成计划的失效，严重的目标不仅无法实现，而且会造成计划的失效，严重地挫伤人们的积极性。同时还会大大影响组织各种功地挫伤人们的积极性。同时还会大大影响组织各种功能的发挥。因此在目标的制定过程中人们必须全面地能的发挥。因此在目标的制定过程中人们必须全面地分析组织自身的条件与组织所处的外

47、部环境，以及这分析组织自身的条件与组织所处的外部环境，以及这些条件与环境可能会出现的变化，在分析与预测的基些条件与环境可能会出现的变化，在分析与预测的基础上制定出自己组织的目标。础上制定出自己组织的目标。第二章第二章 计划计划2.4目标管理目标管理（3）目标必须是具体化的）目标必须是具体化的目标的具体性是指目标必须内容明确具体，不能目标的具体性是指目标必须内容明确具体，不能含糊其词。目标应尽可能地量化，以便在实现过程中含糊其词。目标应尽可能地量化，以便在实现过程中能够度量和控制。一般情况下，目标的具体化体现在能够度量和控制。一般情况下，目标的具体化体现在构成目标体系的一系列指标上。这些指标不但

48、应有数构成目标体系的一系列指标上。这些指标不但应有数量指标，还应有质量指标；不仅应有绝对数指标，还量指标，还应有质量指标；不仅应有绝对数指标，还应有相对数指标、平均数指标和指数指标等等，并且应有相对数指标、平均数指标和指数指标等等，并且由他们构成组织目标的具体指标体系。当然，有些目由他们构成组织目标的具体指标体系。当然，有些目标难以具体量化，只能用文字予以描述。但文字描述标难以具体量化，只能用文字予以描述。但文字描述也应尽量清晰明确。也应尽量清晰明确。第二章第二章 计划计划2.4目标管理目标管理（4）目标必须有明确的时间期限）目标必须有明确的时间期限已确定的目标必须是限定在一定时间去实现，即已

49、确定的目标必须是限定在一定时间去实现，即在确定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限在确定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限制。一般而言，人们应该在确定目标时间之后，再根制。一般而言，人们应该在确定目标时间之后，再根据组织的具体内外部环境与条件去确定自己的目标。据组织的具体内外部环境与条件去确定自己的目标。实际上从管理的角度上说，既定目标是一个组织在一实际上从管理的角度上说，既定目标是一个组织在一定时间内所作的一种自我定时间内所作的一种自我“承诺承诺”，即承诺在既定时，即承诺在既定时间内所要完成的任务。没有时间限定的目标是没有意间内所要完成的任务。没有时间限定的目标是没有意义的目标，那

50、只是一种空洞的口号而已。义的目标，那只是一种空洞的口号而已。第二章第二章 计划计划2.4目标管理目标管理2.4.2目标管理概述目标管理概述目标管理目标管理（ManagementByObjectives,简称简称MBO），即根据总目标确定一定时期的工作任务与），即根据总目标确定一定时期的工作任务与阶段目标，并为目标的实现而进行的组织与控制等管阶段目标，并为目标的实现而进行的组织与控制等管理工作。理工作。第二章第二章 计划计划2.4目标管理目标管理 美美国国管管理理学学家家杜杜拉拉克克在在19541954年年提提出出目目标标管管理理的的概念时认为：概念时认为：企业的目的和任务必须转化为目标；企业的