人力资源规划(精品).ppt

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1、人力资源规划主讲：主讲：吴吴 刚刚电话：电话：18983319189E-MAIL：wugang-21世纪是知识经济时代21世纪是人才竞争的时代各国发展快慢的真正原因4/9/20232北大研究生70、清华80的去向。澳洲教育经费的 36来源。世界性“人才大战”：-美国的两个收割机：TOEFL，GMAT，和GRE考试的两个效应：钞票收割机与人才收割机。-英国的“IELTS”英语考试-新加坡的政策：把目标瞄准了中学生，大学生跨国公司的人才争夺比尔.盖次的名言：留下关键员工又一个微软将产生。企业各种改革：谁拥有人才谁就拥有未来。-企业的竞争归根结底是两个方面的竞争，一是争夺顾客，二是争夺有价值的员工。

2、4/9/20233现代HRM理念，目标与趋势HRM指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。所谓的有效HR实践就是通过对雇员和顾客的满意度、创新、生产率以及企业在社区的良好声誉等做出贡献并与企业的绩效直接挂起钩来。4/9/20234现代HRM理念，目标与趋势HRM的基本活动的基本活动最高战略价值活动变革性活动 知识管理、战略调整、文化变革、管理开发中等战略价值活动传统性活动 招募与筛选、培训、绩效管理、报酬、员工关系较低战略价值活动事务性活动 福利管理、人事记录、雇员服务4/9/20235现代HRM理念，目标与趋势HRM理念战略导向战略导向：通过人力资源管理来实现组织的战略目

3、标-建立战略导向的人力资源管理；人力资本导向人力资本导向：把人力资源当作资本去经营，重视三大资本（货币资本，物资资本和智力资本）中的智力资本-人力资本；企业的智力资本：人力资本知识，技能，潜能和态度；结构资本-蕴涵在组织中的知识，包括组织系统，组织能力，运作机制，规章制度；客户资本价值来自于满意的客户和可靠的供应商以及各种关系。4/9/20236现代HRM理念，目标与趋势员工导向员工导向：完善人格；职业生涯设计；体现以人为本。能力建设导向能力建设导向：经营即教育、开发、激励，把学习与成长能力作为重要任务。员工的价值来源包括技术知识（市场，过程，客户，环境）；学习与成长的能力（接收新观点，获取新

4、知识及技能）；激励；集体合作（人际交往，沟通与领导能力）。价值整合导向价值整合导向：文化整合；文化管理通过通过HRM获取竞争优势获取竞争优势。4/9/20237现代HRM理念，目标与趋势HRM目标：实现组织战略目标，使组织适应包括世界经济一体化在内的环境的变化；满足相关群体利益；实现组织的高绩效工作要求。4/9/20238现代HRM理念，目标与趋势HRM的趋势-组织与员工建立长期合作关系；-从组织视角到员工视角的转变；-通用性与专业性的培训与发展并重；-使收入贡献曲线进一步陡峭；-劳动与资本共享剩余，股票激励；-进一步提高与员工的工作生活质量；-培养适应潮流的组织管理文化。4/9/20239人

5、力资源管理的主要目的是在适当的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。有效人力资源=人力资源适用率发挥率有效率 4/9/202310人力资源战略基本问题基于企业战略的需要，企业需要多少人力?要重点获得并储备哪些人才资源?如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行?基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能?企业将如何利用现有人力资源的能力?采取什么政策处理好员工关系?激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气?4/9/202311人力资源规划何谓管理？管理(manage)是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。计划的作用1

6、 有了计划计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用作用。所以计划计划对工作既有指导作用作用，又有推动作用作用。4/9/202312凡事预则立，不预则废。处理问题的办法：下策中策上策4/9/202313什么是规划？规划就是一种行动方案，它告诉决策者、管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。（what、how、when、who）4/9/202314人力资源规划人力资源规划

7、 一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体都得到长远发展的过程。例如：例如：根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有需要等等。需要等等。企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能企业要雇用的是那一类的员工？拥有什

8、么资历或技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？需要那类性格、倾向或喜好为佳？4/9/202315人力资源规划按时间划分，人力资源规划可分为长期规划、中期规划与短期计划；按性质划分，人力资源规划可分为战略规划、战术计划与管理计划；按范围划分，企业人力资源划可分为整体规划、部门规划与项目计划。企业人力资源规划具体来说包括两个层次，一个层次是人力资源总体规划，指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排；另一个层次是人力资源业务计划，指总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。4/9/202316人力资源规划有着相当重要的作用，主要体现在以下几个方面：（1）确保企业发展中人力

9、资源的需求；（2）使人力资源管理活动有序化；（3）提高人力资源的利用效率；（4）有利于协调人力资源管理计划；（5）使个人行为与组织目标相吻合。4/9/202317在制定人力资源规划时，必须遵循一定的原则，规划时遵循的原则主要有以下几项：（1）企业的人力资源保障原则；（2）与内外环境相适应原则；（3）与企业战略目标相适应原则；（4）系统性原则；（5）能级层序原则；“能级能级”是现代物理学中最重要的概念之一，意指作功能量的级别。它给予现代管理理论以深刻的启示：稳定的结构并不是均匀而连续的一团混沌，而是具有不同层次、不同能级能级的复杂系统。在该系统中，每一个部分根据本身能量的大小而处于不同的地位，管

10、理能级能级构成了管理场（管理涉及的范围）和管理势（管理的层次高低而产生的一.（6）企业和员人共同发展原则。人力资源规划正在朝着短期、实用、灵活更为追求效益的方向发展，同时越来越多地考虑人力资源的成本问题，如：跨国公司。4/9/202318影响人力资源规划的因素包括企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境可以分为按五大类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、人口环境、科技环境。（PEST分析）影响企业人力资源的内部环境有：企业的一般特征、企业的发展目标、企业文化和企业自身的人力资源系统。4/9/202319SWOT分析法是所有分析工具中，最著名也最基本的一种。S-strength优势,W-w

11、eakness劣势,O-opportunity机会，T-threat威胁。通过SWOT分析，一幅描绘决策可能结果的图画会清楚地呈现在决策制定者的面前。4/9/202320波特的竞争分析模型行业内企业行业内企业的竞争的竞争新的进入者新的进入者供方供方替代品替代品买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方的侃价能力供方的侃价能力买方的侃价能力买方的侃价能力替代的威胁替代的威胁4/9/202321人力资源计划的具体内容人力资源计划的具体内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况

12、及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容4/9/

13、202322三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系4/9/202323人力资源计划的制定人力资源计划的制定4/9/202324人力

14、资源需求预测人力资源需求预测就是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤1：根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；步骤2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；步骤3：将上述统计结论与部门管理者进行讨论、修正统计结论；步骤4：该统计结论为现实人力资源需求；步骤5：对预测期内退休的人员进行统计；4/9/202325步骤6：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；步骤7：将步骤5和步骤6统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源；步骤8：根据企业发展规划，确定各部门的工作量；步骤9：根据工作量的增长情

15、况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；步骤10：该统计结论为未来增加的人力资源需求；步骤11：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。4/9/202326案例案例：亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1997年后所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断计划。1998年3月开始到6月份就有13工会会员（1.4万人）申请准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结果公司不得不在已经慷慨

16、的养老金计划之上再提高25，以吸引雇员留下。评价：评价：公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。4/9/202327人力资源需求定性技术主要有现状规划法、经验预测法、分合性预测方法、散点图法、德菲尔法预测和描述法。现状规划法是一种最简单的预测方法，此预测方法比较容易操作。经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。散点图法是借助图形来分析企业人力资源需求的方法。德菲尔法（Delphi Method）是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。这种方法比较准确。在预测方法中享有一定的权威。描述法是指人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一

17、时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。4/9/202328人力资源定量技术主要包括趋势外推法划法、一元线性回归分析方法、多元回归分析方法、柯布-道格拉斯生产函数法和计算机模拟法。趋势外推法是通过对企业在过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。一元线性回归分析是根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。柯布-道格拉斯生产函数法借助柯布-道格拉斯（Cobb-Douglas）生产函数为企业人力资源需求预测提供了一个科学可靠的方法。计算机模拟法是进行人力资源需求

18、预测各种方法中最为复杂的一种方法，也是相对比较准确的方法。4/9/202329面对众多的定性预测方法和定量预测方法，我们必须选择合适的预测方法来预测企业的人力资源需求。对大企业组织来说，他们在制定中、长期人力资源规划时，多采用较为复杂的德菲尔法和计算机模拟法；对较小的企业组织来说，它则多采用较为简单的预测规划方法，以制定短期人力资源规划时不管大、小企业组织，采用简单的预测规划方法为多。4/9/202330需求预测技术使用情况需求预测技术使用情况4/9/202331人力资源供给预测是指企业为实现其既定目标对未来一段的时间内，企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。人力资源供给预测的典型步骤

19、如下：步骤1：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。步骤2：分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。步骤3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。步骤4：将步骤2和步骤3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。4/9/202332步骤5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供求现状、对人才的吸引程度；公司薪酬对所在地人才的吸引程度；公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度步骤6：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况：国家在就

20、业方面的法规和政策；该行业全面范围的人才供需求状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异；步骤7：根据步骤5和步骤6的分析，得到企业外部人力资源供给预测。步骤8：将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。4/9/202333人力资源内部供给预测技术主要有技能清单、现状核查法、管理人员接替模型、人员接替模型和马尔科夫模型等方法。技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。现状核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况

21、，以便为组织人力资源决策提供依据。马尔科夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法。马尔科夫模型方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。4/9/202334企业外部人力资源供给预测主要是预测未来几年中外部劳动力市场的供给情况。外部供给预测是相当复杂的，但它对企业制定其他的人力资源具体计划相当重要的作用。影响人力资源外部供给的因素从范围来分包括地域性因素和全国性因素，最主要的几个影响因素是人口发展趋势、科学技术的发展、政府的政策法规和工会等。4/9/202335在企业的发展过程中，人力资源需求与企业内部人力资源供给有四种关系：供求平衡、供不应求、供过于求和结构失衡。

22、在扩张时期，人力资源供不应求，在稳定时期，人力资源结构失衡，在萧条时期，人们资源供过于求。人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不相等达到供需求相等的状态。4/9/202336当预测企业的人力资源需求大于供给时，企业通常采用外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、提高技术含量、返聘等措施来达到企业的人力资源供需平衡。当预测企业人力资源供给大于人力资源需求时，通常采用提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员等措施来达到人力资源供求平衡。当企业人力资源处于结构失衡时，其调理方法通常是上述两种调整方法的结合。4/9/202337发展迅速与发展

23、停滞的组织的比较发展迅速与发展停滞的组织的比较a）发展迅速的组织发展迅速的组织 b）发展停滞的组织发展停滞的组织*年轻、经验不足的人多；年轻、经验不足的人多；*高资历有经验的人多；高资历有经验的人多；*人工成本低；人工成本低；*人工成本高；人工成本高；*晋升机会多；晋升机会多；*晋升机会少；晋升机会少；*士气高；士气高；*士气低；士气低；*高能力人流失少；高能力人流失少；*高能力人流失多；高能力人流失多；*吸引能力强；吸引能力强；*吸引能力弱；吸引能力弱；4/9/202338业务性的人力资源规划招聘计划包括：需要人员类别、数量、时间；特殊人力资源的供应问题与处理方法；从何处、如何招聘；拟订录用

24、条件：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、福利等。成立招聘小组；为招聘作广告与财务准备；制定招聘进度表；包括开始时间、招聘地点、选定并培训招聘人员、确定招聘准则，定出访问次数计划，做好活动预算。4/9/202339业务性的人力资源规划升迁计划现有员工能否升迁；现有员工经培训后能否升迁；过去组织内的升迁渠道与模式；过去组织内的升迁渠道与模式的评价及影响。4/9/202340从内部选拔还是从外部招聘？内部选拔（1）内部选拔的优点内部选拔有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动内部员工的积极性。内部选拔有利于保证选聘工作的正确性。内部选拔有利于使被聘者迅速展开工作。（2）内部选拔的局限性内部选拔可能会引起

25、同事的不满同倍选拔可能造成“近亲繁殖”的现象。4/9/202341（1）外部招聘的优点外部招聘的人员具有“外来优势”。外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘能够为企业带来新鲜空气。（2）外聘人员的局限外聘人员不熟悉组织流程。企业对应聘者的情况缺乏深入了解。外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数企业实行内外招聘并举。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行提拔往往更为有利。内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。4/9/202342业务性的人力资源规划人员裁减计划人员裁减的对象、时间、地点；培训是否可避免裁减；帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施

26、；裁减的补偿；其他有关问题。4/9/202343业务性的人力资源规划员工培训计划所需培训新员工的认数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划；培训费用的估算。4/9/202344业务性的人力资源规划人力资源保留计划改进新酬方案；提供发展机会；减少内部磨檫；加强沟通；减轻新进人员的适应危机；改善工作条件；实行轮岗制；提供再培训机会；改进升迁办法。4/9/202345业务性的人力资源规划生产率提高计划生产率提高与人力资源的关系；建立生产率指标，提供具体的努力方向；劳动力成本对生产率提高的影响；提高劳动生产率的措施。4/9/202346人力资源信息系统人力资源信息是反映人力资源状态及其发展变

27、化特征的各种消息、情报、语言、文字、符号等个有一定知识性为内涵的信号的总称。人力资源规划的制定和实施离不开人力资源信息。人力资源规划至少需要人事档案和组织未来的人力资源需求预测两种信息的支持。企业内部的人力资源信息是以员工的个人基本情况为基础的，企业一般以人事档案的形式记载员工的基本情况。一般来说，员工基本情况至少包括自然状况、知识状态、能力状况、阅历及经验、心理状况、工作状况、收入情况、家庭背景及生活状况、所在部门使用意图等等。利用基础信息，企业可以综合开发许多有用的二次信息。4/9/202347人力资源信息系统是指企业为了实现特定的目标，用于收集、汇总和分析有关人力资源信息的工作体系。它一

28、般包括信息基础设施、信息工作者和信息。人力资源规划的过程，实际上是对人力资源作不断进行加工、利用的过程。依靠人力资源信息的不断传递和反馈，人力资源规划才能有的放矢地开展和进行。4/9/202348建立人力资源系统应考虑四个方面首先对系统进行规划其次是系统设计与发展再次是系统实施最后是系统评价人力资源信息系统的作用为人力资源规划建立认识档案；通过认识档案对一些概念加以说明；为领导决策提供各种报告4/9/202349谢谢大家！谢谢大家！4/9/202350各层次人员必要技能分析各层次人员必要技能分析技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：

29、代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者从上表中你看出什么样的规律来？从上表中你看出什么样的规律来？4/9/202351决策层决策层管理层管理层执行层执行层强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力不同层次人员的工作重心的差异性4/9/202352案例分析：品质化学公司的人力资源规划 品质化学公司是一家中等规模的、多种化学产品的制造商，到年底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是公司的人事主管艾伦克瑞利却在担心公司的未来前景。他了解到公司有好几名高层主管将在两至三

30、年内退休。这意味着一些关键职位很快需要被安置。但是由谁来接替这些职位呢?一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告，但他们相对来说都太年青和缺乏经验。事实上，在艾伦的印象中，几乎没有哪个部门有能够立即被提拔到高层管理位置上的职员。他想，必须从组织外吸收新成员担任主管，就象他自己一年前进人公司一样。艾伦还了解到公司未来五年的战略计划包括更多医药和试剂类化学品的研究、制造和销售。然而，艾伦意识到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能力的人员太少。4/9/202353艾伦向公司总裁提出了他所担心的未来人员供应问题，总裁说道：“我也正开始担心这件事。看来我们需要一些确实的计划来确定我们在正确的时

31、间、正确的岗位上雇用了正确的人。你是我们的人事专家，你能就如何着手进行这件事提交一份建议吗?”“我会的”艾伦说，“我会尽量在几天内给你答复。”艾伦做的第一件事是草拟出一份整个公司的图表。接着他准备把公司从最高领导层直至普通雇员分成几个部分，每一部分都提供一份详细的图表。他试图在每一个名字旁边加上注释此人是可以立即提升的、有提升潜力的或是不可提升的。但是他很快意识到他对一些员工的工作不够了解以至不能作出准确的划分，在这个评价过程中他需要高层以及中层管理人员的协作。他还确信培训和发展机会对具备提升是很重要的，应该制定一种给有提升潜力的雇员提供此类机会的计划。4/9/202354“一个有效的培训计划

32、要花一笔钱”艾伦想，“我想知道预算中是否有钱来进行一项管理发展计划，还有，是以内部提拔还是从外部招聘呢?我想知道关于此最高管理层是否有一致的意见。”当他开始对科研实验室中的员工进行分析时，他痛苦地意识到他对于这些研究人员具有哪些才能以及在化学工程方面还需要哪些其他技能都所知甚少，他考虑得越多，人力资源计划就变得越复杂。他对自己说：“在我做出有价值的建议前我需要更多的信息。”艾伦所说的“几天之内”延长到了六个星期之后，艾伦才再次就公司人员供应问题与总裁碰头，在此之前，艾伦与公司不同层次的至少50个人交谈过，他写出了一份包括一系列分类建议的长篇报告建议之一是分别在研究、开发、制造、销售方面组建人力资源计划委员会，而他作各委员会的顾问。这些委员会的主要工作是对员工的管理或科研才能做出初步的评价，然后对其培训和发展的需要做出大概的建议，艾伦还建议任命一个小型的公司委员会来开发整体经营理念和战略。4/9/202355案例思考题：从品质化学公司人力资源规划的制定过程中，我们可以得出什么样的结论?4/9/202356