(精品)02 第二篇 决策.ppt

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1、 第二篇第二篇 决策决策第四章第四章 管理管理决策决策4.1决策的性质（一般了解）决策的性质（一般了解）4.2决策的类型（重点掌握）决策的类型（重点掌握）4.3决策的过程与方法（重点掌握）决策的过程与方法（重点掌握）1第一节第一节 决策的性质决策的性质一、决策的定义一、决策的定义 美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。案的分析和判断过程。本书对决策的定义本书对决策的定义 是指组织或个人为了实现某种目标而是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关

2、活动的方向、内容对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。（周三多）以及方式的选择或调整过程。（周三多）2二、决策的原则二、决策的原则 遵循满意原则，而非最优原遵循满意原则，而非最优原则。原因：则。原因：（1 1）信息不完全）信息不完全 （信息不对称理论）（信息不对称理论）（2 2）人的认识能力有限）人的认识能力有限 （3 3）人们对未来的认识和影响有限）人们对未来的认识和影响有限3三、决策的影响因素三、决策的影响因素1.1.环境环境 （1 1）环境的具体特点对组织活动的）环境的具体特点对组织活动的选择存在影响。选择存在影响。（2 2）对环境变化作出反映的习惯模）对环境变化

3、作出反映的习惯模式也对组织活动选择存在影响。式也对组织活动选择存在影响。4 2.2.过去的决策过去的决策 （1 1）“非零起点非零起点”的当前决策总会受到的当前决策总会受到过去决策的影响。过去决策的影响。（2 2）影响的程度：取决于当前决策的决）影响的程度：取决于当前决策的决策者与过去决策的决策者的关系。策者与过去决策的决策者的关系。53.3.决策者对待风险的态度决策者对待风险的态度 （1 1）决决策策总总存存在在风风险险。风风险险是是指指某某种种事事件件发发生生的的不不确确定定性性。从从狭狭义义讲讲，风风险险仅仅指损失的不确定性。指损失的不确定性。（2 2）对对待待风风险险的的态态度度：风风

4、险险喜喜好好者者、风险中性者，风险厌恶者。风险中性者，风险厌恶者。（3 3）风风险险喜喜好好者者积积极极主主动动做做决决策策，而而风险厌恶者消极被动进行决策。风险厌恶者消极被动进行决策。6 4.4.组织文化组织文化 （1 1）组组织织文文化化对对组组织织成成员员的的思思维维方方式和行为影响很大。式和行为影响很大。（2 2）开开放放、乐乐观观、积积极极创创新新的的组组织织文化氛围中，有利于新决策的实施。文化氛围中，有利于新决策的实施。（3 3）在在因因循循守守旧旧、倾倾向向于于维维持持的的组组织织文文化化氛氛围围中中，不不利利于于新新决决策策的的实实施施，改改变这种局面要加强企业文化建设。变这种

5、局面要加强企业文化建设。小案例小案例7 5.5.时间时间 （1 1）所所谓谓机机不不可可失失，失失不不再再来来，有有些些决决策策对对时时间间比比较较敏敏感感，要要求求决决策策者者尽尽可可能快速决策。能快速决策。（2 2）当当然然也也有有些些决决策策对对时时间间不不敏敏感感，但对质量要求比较高。但对质量要求比较高。8第二节第二节 决策的类型决策的类型一、决策的类型一、决策的类型1.1.按决策的影响时间分：按决策的影响时间分：长期决策：长期决策：指对组织今后的发展有长远性、指对组织今后的发展有长远性、全局性重大影响的决策。如：投资方向的选择、组全局性重大影响的决策。如：投资方向的选择、组织规模的确

6、定。织规模的确定。短期决策：短期决策：对组织的影响时间较短，它是为对组织的影响时间较短，它是为实现组织长期战略目标而采用的短期策略手段。如：实现组织长期战略目标而采用的短期策略手段。如：企业日常的营销决策、生产过程中的一般资源配置企业日常的营销决策、生产过程中的一般资源配置问题决策。问题决策。中期决策：中期决策：处于两者之间的处于两者之间的92.2.按重要程度分：按重要程度分：战略决策（高层管理者）：战略决策（高层管理者）：最重要，涉及组织战略目标、最重要，涉及组织战略目标、大政方针的确定，是组织的根本性决策。包括组织重大投大政方针的确定，是组织的根本性决策。包括组织重大投资方向的确定、组织结

7、构的调整等，具有长期性、方向性资方向的确定、组织结构的调整等，具有长期性、方向性等特征。等特征。战术决策（中层管理者）：战术决策（中层管理者）：又称管理决策。是在组织内部又称管理决策。是在组织内部贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。如：企业生产计划和销售计划的制定等。如：企业生产计划和销售计划的制定等。业务决策（基层管理者）：业务决策（基层管理者）：又称执行性决策。是关系组织又称执行性决策。是关系组织中一般管理工作的具体决策活动。如：日常工作任务的分中一般管理工作的具体决策活动。如：日常工作任务的分配与检查、工作日程的安排与监督管

8、理等。配与检查、工作日程的安排与监督管理等。103.3.按决策的主体分：按决策的主体分：集体决策：是由多个人在一起作出的决策。集体决策：是由多个人在一起作出的决策。个人决策：是由单个人作出的决策。个人决策：是由单个人作出的决策。集体决策相对于个人决策的优点：可以收集体决策相对于个人决策的优点：可以收集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更科学的决策。科学的决策。缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思维等。维等。114.4.按决策的起点分：按决

9、策的起点分：初始决策：是一种零起点的决策，它是关初始决策：是一种零起点的决策，它是关于某项活动的最初决策。于某项活动的最初决策。追踪决策：是在初始决策实施以后，组织追踪决策：是在初始决策实施以后，组织环境发生了改变的情况下所进行的决策。环境发生了改变的情况下所进行的决策。125.5.按重复程度分：按重复程度分：程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策：指按既定的程序、规则和方程序化决策：指按既定的程序、规则和方法，或者参照以往的惯例去解决组织管法，或者参照以往的惯例去解决组织管理中经常重复出现的问题。理中经常重复出现的问题。非程序化决策：指针对那些组织中极少遇非程序化决策：指

10、针对那些组织中极少遇到的、具有很大偶然性与随机性、新颖到的、具有很大偶然性与随机性、新颖且性质结构不明朗的问题的决策。且性质结构不明朗的问题的决策。136.6.按后果发生的可能性大小（环境因素的按后果发生的可能性大小（环境因素的可控程度）分：可控程度）分：确定型决策：确定型决策：是指在稳定条件之下所进行的的决策。是指在稳定条件之下所进行的的决策。风险型决策：风险型决策：也称为随机决策，此时决策方案处于风也称为随机决策，此时决策方案处于风险之下。险之下。不确定型决策：不确定型决策：是在不稳定条件下所进行的决策是在不稳定条件下所进行的决策。三种类型的关系三种类型的关系14 7.按方法分：按方法分：

11、定性决策：是建立在社会学、心理学、创定性决策：是建立在社会学、心理学、创造学等社会科学基础上的决策方法，又造学等社会科学基础上的决策方法，又称为决策的软技术。称为决策的软技术。定量决策：是建立在数学模型及计算机应定量决策：是建立在数学模型及计算机应用技术手段基础上的决策方法，又称为用技术手段基础上的决策方法，又称为决策的硬技术。决策的硬技术。15程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策在不同组织中的例子在不同组织中的例子 决策种类决策种类 问题问题 解决程序解决程序 例子例子 程序化程序化 重复的重复的 各种规则各种规则 企业：处理工资单企业：处理工资单 决策决策 例行的例行的 标准的

12、运营程序标准的运营程序 大学：处理入学申请大学：处理入学申请 政策政策 医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车政府：利用国产汽车 非程序非程序 复杂的复杂的 创造性问题创造性问题 企业：引入新的产品企业：引入新的产品 化决策化决策 新的新的 解决方式解决方式 大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施 医院：对突发疾病采取措施医院：对突发疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题 16三种决策类型的关系三种决策类型的关系 决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是17 第三节 决策过程研究问题研

13、究问题和机会和机会 提出提出目标目标拟订备选拟订备选方案方案评估并评估并选定方案选定方案制定实施战略制定实施战略反馈信息反馈信息评估与检查评估与检查18第四节 决策方法一、定性方法一、定性方法(决策的软技术）决策的软技术）1.1.头脑风暴法头脑风暴法（brain storming)brain storming)美国学者：奥斯本提出美国学者：奥斯本提出 基本原则：基本原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议以使它

14、更具说服力。此方法实施：讨论此方法实施：讨论1-21-2小时，参与者一般小时，参与者一般5-65-6人人19 2.2.德尔菲法德尔菲法（DelfhiDelfhi)德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。实施步骤：实施步骤：（1）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（2）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。20 （3）以通信方式向各位选定专家发出调

15、查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果。21 3.3.名义小组法名义小组法 实施步骤：实施步骤：选择一些有相关知识和经验的人，把要解决的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己和意见。在些基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。22 二、定量方法（

16、决策的硬技术）1.1.确定型决策方法：确定型决策方法：包括线性量本利分析法、线性规划法等。包括线性量本利分析法、线性规划法等。线性量本利分析法线性量本利分析法 又叫又叫2324252.风险型决策方法 风险型决策是指方案在未来可能遇到风险型决策是指方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但人前无法确知每种自然状况下的收益，但人们可以根据自然状况以前发生的概率来推们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而作出相应的选择。断它的期望收益，从而作出相应的选择。风险型决策包括：期望收益法、风险型决策包括：期望

17、收益法、决策决策树法树法等等26决策树法n决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益计算、比较及选择的方法。的收益计算、比较及选择的方法。n决策树的基本形状：决策树的基本形状：n说明：说明：表示决策点，由此引出的两条直线表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；和和叫状态结点，由此引出的两条直线叫概叫状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。能遇到的几种不同自然状态。27 决策树法步骤n例

18、：某公司计划开发一种新产品，有两例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是的概率是0.60.6，成功可盈利，成功可盈利800800万元，失万元，失败则亏损败则亏损300300万元；普及型成功的概率是万元；普及型成功的概率是0.70.7，成功可盈利，成功可盈利600600万元，失败则亏损万元，失败则亏损3030万元。试问该公司应开发哪种型号产万元。试问该公司应开发哪种型号产品。品。28 豪华型开发方案的期望收益是豪华型开发方案的期望收益是360360万元，万元，普及型开发方案的期望收益是普及型开发方案的期望收益是410410万元

19、。因此，万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品。可选择的策略是开发普及型产品。豪华型普及型成功0.6失败0.4成功0.7失败0.3800-300600-308000.6+(-3000.4)=3606000.7+(-300.3)=410293.不确定性决策方法n由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。就是非确定性决策。n假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期假设某厂对一种新产品

20、的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法有：收益的概率时，决策者可以选择的决策方法有：大中取大法、小中取大法、最大后悔值最小法。大中取大法、小中取大法、最大后悔值最小法。30 某厂新

21、产品投产的决策报酬表某厂新产品投产的决策报酬表 （单位：万元）（单位：万元）状况状况策略策略畅销畅销尚好尚好较差较差滞销滞销大量生产大量生产80804040-30-30-70-70中等产量中等产量55553737-15-15-40-40小批生产小批生产313131319 9-1-131（1 1）大中取大法（决策者较乐观）大中取大法（决策者较乐观）n是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。对应的策略。n在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：8080、5555、3131。其中。其中8080是最大值，则是最

22、大值，则8080所对应所对应的策略的策略-大量生产，就是该标准下所选择大量生产，就是该标准下所选择的策略。的策略。（2 2）小中取大法（决策者较悲观）小中取大法（决策者较悲观）n是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。对应的策略。n在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：-70-70、-40-40、-1-1。其中。其中-1-1是最大值，则是最大值，则-1-1所对所对应的策略应的策略-小批生产，就是该标准下所选小批生产，就是该标准下所选择的策略。择的策略。32n（3）最大后悔值最小原则n从各个策略最大后悔

23、值中选取最小后悔值的从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。策略，即最大后悔中选取最小的标准。n 某厂新产品投产的决策后悔值表某厂新产品投产的决策后悔值表 （单位：万元）（单位：万元）n在表中最大后悔值一列中，最小的在表中最大后悔值一列中，最小的3939所对应的策略所对应的策略就是按此标准应该选择的策略就是按此标准应该选择的策略-中等产量。中等产量。状况状况策略策略畅销畅销尚好尚好较差较差滞销滞销各策略最各策略最大后悔值大后悔值大量生产大量生产0 00 0393969696969中等产量中等产量25253 3242439393939小批生产小批生产49499 9

24、0 00 0494933小案例：该由谁骑这头驴小案例：该由谁骑这头驴 一一位位农农民民和和他他的的孙孙子子到到离离村村1212里里地地的的城城镇镇去去赶赶集集。开开始始时时老老农农骑骑着着驴驴，孙孙子子跟跟在在驴驴后后面面走走。没没走走多多远远，就就碰碰到到一一位位年年青青的的母母亲亲，她她指指责责农农夫夫虐虐待待他他的的孙孙子子。农农夫夫不不好好意意思思地地下下了了驴驴，让让给给孙孙子子骑骑。走走了了一一公公里里，他他们们遇遇到到一一位位老老和和尚尚，老老和和尚尚见见年年青青人人骑骑着着驴驴，而而让让老老者者走走路路，就就骂骂年年青青人人不不孝孝顺顺。孙孙子子马马上上跳跳下下驴驴，看看着着他

25、他爷爷爷爷。两两人人决决定定谁谁也也不不骑骑。两两人人又又走走了了四四里里地地，碰碰到到一一学学者者，学学者者见见两两人人放放着着驴驴不不骑骑，走走得得气气喘喘吁吁吁吁的的，就就笑笑话话他他们们放放着着驴驴不不骑骑，自自找找苦苦吃吃。农农夫夫听听学学者者这这么么说说，就就把把孙孙子子托托上上驴驴，自自己己也也翻翻身身上上驴驴。两两一一起起骑骑着着驴驴又又走走了了三三里里地地，碰碰到到了了一一位位外外国国人人，这这位位外外国国人人见见他他们们两两人人合合骑骑一一头头驴，就指责他们虐待牲口！驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？问题：你若是那位老农，你会怎么做？34n将这个问题

26、分解一下：老头儿和孙子是这个问题的决策者。骑驴和走路是他们去县城的两种方法。当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。到达县城是老头儿和孙子的目的。n决策的实质就是从可以满足相同目标的众多可以相互替代的可行方案中进行选择，选择满意决策。有时，决策也是门艺术。返回35课后思考题课后思考题1.1.为什么决策要遵循的是满意原则，而不为什么决策要遵循的是满意原则，而不是最优原则？是最优原则？2.2.为什么决策不能做到为什么决策不能做到“最优最优”？3.3.简述决策的类型。简述决策的类型。4.4.按决策的重要性程度，决策可分为那几按决策的重要性程度，决策可分为那几种？分别由哪个层级的管理者

27、负责？种？分别由哪个层级的管理者负责？5.5.简述集体决策的优点。简述集体决策的优点。36课后思考题课后思考题6.6.简述决策工作的基本过程（步骤）。简述决策工作的基本过程（步骤）。7.7.试论述决策要受到哪些因素的影响？试论述决策要受到哪些因素的影响？8.8.试述决策的过程（步骤）及影响因素。试述决策的过程（步骤）及影响因素。9.9.简述使用德尔菲法进行决策的要点。简述使用德尔菲法进行决策的要点。10.10.简述头脑风暴法的实施原则。简述头脑风暴法的实施原则。11.11.试述在计算机已经普及的今天，为什么试述在计算机已经普及的今天，为什么定性决策方法仍有用武之地？定性决策方法仍有用武之地？（

28、P81P81）37答：（答：（1 1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法；很高的定量方法；（2 2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法；方法；（3 3）当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算）当决

29、策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算机难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性机难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。分析。38 武大郎经营一个烧饼店，每天生产武大郎经营一个烧饼店，每天生产8080个，个，固定成本为每天固定成本为每天2121元（房租加设备，一个月元（房租加设备，一个月630630元），每个烧饼的可变成本为元），每个烧饼的可变成本为0.50.5元（包括元（包括人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有7070个烧饼的订单，每个价格为个烧饼的订单，每个价格为0.800.80元。最近有一元。最近有一礼品店要求用比较低的价格订一批

30、货，如果价礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价格为格为0.60.6元就每天订元就每天订100100个，价格是个，价格是0.500.50元，就元，就订订200200个，价格再高，一件也不要。武大郎应个，价格再高，一件也不要。武大郎应该如何决策？该如何决策？39 保本产量即为利润为零的产量，则保本产量即为利润为零的产量，则有有C=S=F+VQ=PQC=S=F+VQ=PQ，解得：，解得：Q=F/(P-V)Q=F/(P-V)，代入数值代入数值F=21F=21，V=0.5V=0.5，P=0.8P=0.8可得，保可得，保本产量本产量Q*=21/(0.8-0.5)=70Q*=21/(0.8-0.5)=7

31、0件件,即现有订即现有订单已经保本。礼品店的订单价格单已经保本。礼品店的订单价格0.50.5元时，元时，可赚得利润为（可赚得利润为（0.5-0.50.5-0.5）*200=0,200=0,订单订单价格为价格为0.60.6元时，可赚得利润为（元时，可赚得利润为（0.6-0.6-0.50.5）*100=10100=10，所以武大郎应接受，所以武大郎应接受0.60.6元元100100个的订单。个的订单。40 1.1.某企业生产一种产品，市场预测某企业生产一种产品，市场预测结果表明有三种可能：销路好，销路一结果表明有三种可能：销路好，销路一般，销路差。备选方案有三个：一是扩般，销路差。备选方案有三个：

32、一是扩建，二是技术改造，三是维持现状。扩建，二是技术改造，三是维持现状。扩建需投资建需投资2525万元，技术改造需投资万元，技术改造需投资1515万万元。各方案在不同自然状态下的收益值元。各方案在不同自然状态下的收益值如下表。试用乐观决策法、悲观决策法、如下表。试用乐观决策法、悲观决策法、最大最小后悔值法进行决策。最大最小后悔值法进行决策。412.2.在上题中，若知销路好的概率为在上题中，若知销路好的概率为0.50.5，销，销路一般的概率为路一般的概率为0.30.3，销路差的概率为，销路差的概率为0.20.2，试用决策树法进行决策。，试用决策树法进行决策。42 某企业为扩大某产品的生产，拟建设

33、新某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为厂，据市场预测产品销路好的概率为0.70.7，销，销路差的概率为路差的概率为0.30.3，有三种方案可供企业选择：，有三种方案可供企业选择：方案方案1 1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资300300万元。据初步估计，万元。据初步估计，销路好时，每年可获利销路好时，每年可获利100100万元；销路差时，万元；销路差时，每年亏损每年亏损2020万元，服务期为万元，服务期为1010年。年。方案方案2 2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资140140万无。销路好时，万无。销路好时，每年可获利每年可获利4040万元；销路差时，每年

34、仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利3030万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。方案方案3 3，选建小厂，选建小厂，3 3年后销路好时再扩建，需追年后销路好时再扩建，需追加投资加投资200200万元，服务期为万元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。试选择方案。试选择方案。4344计算方案点的期望投益值：计算方案点的期望投益值：E1=0.7E1=0.7100+0.3100+0.3(-20)(-20)10-300=340 10-300=340 万元万元E2=0.7E2=0.740+0.340+0.33010-140=2303010-140=230万元万元E4

35、E5E4E5E3=(0.7E3=(0.740403+0.73+0.7465+0.3465+0.3303010)-10)-140=359.5(140=359.5(万元万元)比较比较E1E1，E2E2，E3E3选择方案选择方案3 3为最好。为最好。45案例分析：案例分析：王厂长的会议王厂长的会议 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8 8年的创业历程真可年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功

36、劳。但最令全厂上下佩服的还数但最令全厂上下佩服的还数4 4年前王厂长决定购买二手设备年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上主管及负责人晚上8 8点在厂部会议室开会。部门领导们都清点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得楚地记得4 4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有了购买进口二手设备

37、这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。一项新举措即将出台。晚上晚上8 8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起我们厂比起4 4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能46 满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术

38、、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4 4年前年前我们不就是这样做的吗我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听

39、听大家的意见，然后再做决定。我想听听大家的意见，然后再做决定。”会场一片肃静，大家都清楚记得，会场一片肃静，大家都清楚记得，4 4年前王厂长宣布他年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近引进二手设备的决定时，有近70%70%成员反对，即使后来王厂成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，上人持反对意见，10%10%的人持保留态度。因为当时很多厂家的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套

40、和技术难以达到等因素，均使高引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入47 的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：

41、王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会。于是会场上有近场上有近70%70%人投了赞成票。人投了赞成票。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1 1）王厂长的两次决策过程合理吗）王厂长的两次决策过程合理吗?为什么为什么?（2 2）如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作）如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?（3 3）影响决策的主要因素是什么）影响决策的主要因素是什么?48