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1、管理学导论管理学导论第五章、决策理论第五章、决策理论1本讲本讲主要内容主要内容n决策的含义决策的含义n决策分类决策分类n决策的特点决策的特点n决策方案的选择原则决策方案的选择原则n决策的过程决策的过程n影响决策的因素影响决策的因素n决策的方法决策的方法21、决策的含义：、决策的含义：所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。析、判断并付诸实施的管理过程。

2、即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。（）决策针对明确的目标。（）决策针对明确的目标。（）决策有多个可行方案。（）决策有多个可行方案。（）决策是对方案的分析、判断。（）决策是对方案的分析、判断。管理就是决策。决策是管理的核心。管理就是决策。决策是管理的核心。3关于决策：关于决策：n1）决策主体：）决策主体：n可以是组织，也可以是组织中的个人；可以是组织，也可以是组织中的个人；n2）决策对象：）决策对象：n要解决的问题，活动的选择，活动的调整；要解决的问题，活动的选择，活动的调整；n3）决策工具：）决策工具：n方法、手段；方法、手段；n4）决

3、策时限：）决策时限：n可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。4决策的要素：决策的要素：1、决策者、决策者 2、决策目标、决策目标3、自自然然状状态态不不以以决决策策者者主主观观意意志志为为转转移移的的情情况况和和条件（可能出现的情况及其发生的概率）条件（可能出现的情况及其发生的概率）4、备选方案、备选方案 5、决策结果、决策结果 6 、决策准则、决策准则5决策有效性标准：决策有效性标准：n1）决策的质量和合理性）决策的质量和合理性n2）决策的可接受性）决策的可接受性n3）决策的时效性）决策的时效性n4）决策的经济性）决策的经济性6 2、决策分类：决

4、策分类：n从决策需解决的问题性质看：从决策需解决的问题性质看：初始决策与追踪决策；初始决策与追踪决策；n从决策调整的对象和涉及的时限看：从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；战略决策和战术决策；n从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策；程序性决策和非程序性决策；n从决策所面临的风险程度来看：从决策所面临的风险程度来看：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；确定型决策、风险型决策、不确定型决策；n从决策主体看：从决策主体看：群体决策和个体决策。群体决策和个体决策。7n（1）、）、追踪决策与初始决策追踪决策与初始决

5、策 追踪决策与初始决策相比，特征：追踪决策与初始决策相比，特征：1)回溯分析：回溯分析：n对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；措施；目标项目过程项目过程追踪决策追踪决策初始决策初始决策8n2)非零起点：非零起点：n所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。响。n组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；组织与外部协作

6、单位已经建立了一定的关系；n组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。3)双重优化：双重优化：n追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案最优或最满意的决策方案 9（2）、）、战略决策和战术决策战略决策和战术决策n1）从调整对象上看：）从调整对象上看：n战战略略决决策策调调整整组组织织的的活活动动方方向向和和内内容容，解解决决做做什什么么的的问问题题，是根本性决策；是根本性决策；n战战术术决决策

7、策调调整整在在既既定定方方向向和和内内容容下下的的活活动动方方式式，解解决决“如如何何做做”的问题，是执行性决策；的问题，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：）从涉及的时间范围来看：n战战略略决决策策面面对对组组织织整整体体未未来来较较长长一一段段时时期期内内的的活活动动，而而战战术术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。n战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。是战略决策的落实。3）从作用和影响上来看：）从作用和影响上来看：n战略决策的实施效果影

8、响组织的效益与发展，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，n战战术术决决策策的的实实施施效效果果则则主主要要影影响响组组织织的的效效率率与与生生存存。10（3）、）、程序性和非程序性决策：程序性和非程序性决策：n程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：决管理中经常重复出现的问题：n重复性决策、重复性决策、n定型化决策、定型化决策、n常规决策；常规决策；n非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题：问题：n一次性决策、一次性决策、n非定型化决策、非定型化决策、n非常规决

9、策非常规决策 11 按决策问题的复杂程度按决策问题的复杂程度,可以分为程序化决策可以分为程序化决策和非程序化决策。和非程序化决策。程序化决策又称重复性决策、定型程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是按预先规定化决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。理中重复出现的问题。非程序化决策则是为解决不经常重非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行复出现的、非例行的新问题所进行的决策。的决策。12（4）、）、确定型、风险型、非确定型确定型、风险型、非确定型决策：决策：确定型决策确定型决策备选方案只存在一种

10、自然状态的决策。备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策每种自然状态发生的概率可以估计的决策。非确定型决策非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策每种自然状态发生的概率无法估计的决策。13 按决策问题的确定性按决策问题的确定性,可以分为确定型可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指在确定条件下进行确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确

11、知自然状态的决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的发生，且每一方案只有一个确定的结果。结果。风险型决策也称随机决策，决策方风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。可以做出客观估计的。不确定型决策是在不确定条件下进行的决不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。概率是无法确定。14（5）、）

12、、个体与群体决策个体与群体决策n个体决策又称个人决策，决策者是单个人。个体决策又称个人决策，决策者是单个人。n群体决策的一个主要优点是：群体决策的一个主要优点是：n群体通常能够比个体做出质量更高的决策。群体通常能够比个体做出质量更高的决策。n在决定是否采用群体决策时，必须考虑：在决定是否采用群体决策时，必须考虑：n其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。率方面的损失。15 按决策者的人数按决策者的人数,可以分为个体决策和群体决策。可以分为个体决策和群体决策。个体决策的决策者是单个人，所以个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。

13、也称为个人决策。群体决策的决策者则是几个人、一群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成群人甚至扩大到整个组织的所有成员。员。16集体决策的常用方法：集体决策的常用方法：n）德尔菲法（专家调查法）德尔菲法（专家调查法）n）群体讨论法）群体讨论法n）头脑风暴法）头脑风暴法173、决策的特点、决策的特点n1）目标性：）目标性：n目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；n2）可行性：）可行性：n不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；n3）选择性：）选择性：n提供可以相互替代的多

14、种方案，既有可能性，也有必要性；提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；4）满意性：）满意性：n选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；n5）过程性：）过程性：n组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；n这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。多工作、由众多人员参与的过程。n6）动态性：是一个不断循环的过程）动态性：是一个不断循环的过程。184.决策方案的原则选择决策方案的原则选择只能是满意原则而不

15、是最优原则只能是满意原则而不是最优原则n4、1 最优决策的要求条件：最优决策的要求条件：n1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；）决策者了解与组织活动有关的全部信息；n2）正正确确辨辨识识全全部部信信息息的的有有用用性性，了了解解其其价价值，并制定毫无疏漏的方案；值，并制定毫无疏漏的方案；n3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。）能准确计算每个方案在未来的行动结果。n4）决决策策者者对对组组织织在在某某段段时时间间内内要要达达到到的的结结果具有一致而明确的认识。果具有一致而明确的认识。19n4、2 这些条件难以具备的原因：这些条件难以具备的原因：n1）广广义义上上说说，外外部部环环境境对对

16、组组织织有有或或多多或或少少的的影影响响，组织不可能收集所有信息；组织不可能收集所有信息；n2）对对于于有有限限的的信信息息，决决策策者者利利用用能能力力也也是是有有限限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；n3）任任何何方方案案都都需需要要在在未未来来付付诸诸实实施施，而而人人们们对对未未来的认识能力和影响能力是有限的。来的认识能力和影响能力是有限的。n4）即即便便决决策策方方案案的的实实施施带带来来了了原原来来预预期期的的结结果果，这这种种结结果果也也不不一一定定就就是是组组织织实实现现其其最最终终的的目目标标所所需需要的。要的。n所所以以难难以

17、以作作出出最最优优选选择择，只只能能是是满满意意选选择择。20 1）发现问题）发现问题 3）拟定方案；）拟定方案；5）执行方案；）执行方案；2）确定目标；）确定目标；4）比较和选择方案；）比较和选择方案；6）检查处理；）检查处理；5.5.决策过程决策过程 216、组织决策的影响因素组织决策的影响因素n1）环境：）环境：环境对组织决策的影响是双重的：环境对组织决策的影响是双重的：A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织决策的频率和内容；B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。策产生影响。n 22n2）组织文化：）组织文化：

18、n组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。n组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，注意到它们对

19、组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。23n3）过去决策：）过去决策：n组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。者的关系的影响。n4）决策者对风险的态度：）决策者对风险的态度：n任何决策都带

20、有一定程度的风险性任何决策都带有一定程度的风险性n风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。择。n愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；应以前就已采取进攻性的行动；n而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。的反应。24n5）决策的时间紧迫性：）决策的时间紧迫性：有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。有人把决策划分为时间敏感型

21、和知识敏感型。n时时间间敏敏感感型型是是指指那那些些必必须须迅迅速速而而尽尽量量准准确确做做出的决策。出的决策。n知知识识敏敏感感型型对对时时间间的的要要求求不不是是非非常常严严格格，这这类类决决策策的的效效果果怎怎样样主主要要取取决决于于决决策策质质量量，而而非决策的速度。非决策的速度。n战略决策基本上属于知识敏感型。战略决策基本上属于知识敏感型。257、决策的方法、决策的方法n关于组织活动方向和内容的决策方法；关于组织活动方向和内容的决策方法；n在既定方向下从事一定活动的不同方案在既定方向下从事一定活动的不同方案选择的方法。选择的方法。26（1）、确定活动方向和内容的决策方法）、确定活动方

22、向和内容的决策方法 SWOT分析法分析法:帮帮助助决决策策者者在在企企业业内内部部的的优优势势(Strengths)和和劣劣势势(Weaknesses)，外外 部部 环环 境境 的的 机机 会会(Opportunities)和和威威胁胁(Threats)动动态态结结合合分分析析中中，确确定定相相应应的的生生存存和和发发展展战战略略的的一一种种决决策策分析方法。分析方法。27n第第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，以采用增长型战略，n第第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，类型企业虽有良好的外部机会，却受内部

23、劣势的限制，可采取扭转型战略；可采取扭转型战略；n第第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；采取防御型战略；n第第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。胁，宜采用多种经营战略。威胁威胁ThreatsThreats机会机会OpportunitiesOpportunities弱点弱点Weaknesses:Weaknesses:优势优势StrengthsStrengths第第类型类型克服弱点克服弱点开发战略开发战略第第类型类型清理合并清理合并,收缩战略收

24、缩战略第第类型类型扬长避短扬长避短,稳健战略稳健战略第第类型类型抓紧时机抓紧时机,拓展战略拓展战略28经营业务组合分析法经营业务组合分析法：由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。良性循环局面。在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。上的相对竞争地位。n相相对对竞竞争争地地位位通通过过相

25、相对对市市场场份份额额来来表表示示，它它决决定定了了企企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；n该该项项业业务务的的市市场场增增长长情情况况通通过过整整个个行行业业最最近近两两年年平平均均的的市市场场销销售售增增长长率率来来表表示示。（10%为为高高增增长长，10为低增长）为低增长）29相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率高高高高低低低低金牛金牛明星明星幼童幼童瘦狗瘦狗转变转变清算清算放弃放弃30n 1）金牛金牛业务：业务：n特特点点是是企企业业拥拥有有较较高高市市场场占占有有率率，相相对对竞竞争争地地位位强强，能能从从经经营营中中获获

26、得得高高额额利利润润和和高高额额现现金金回回笼笼。应应该该将将当当前前市市场场份份额额的的维维护护和和增增加加作作为为经经营营的的主主要要方方向向，其其目目的的是是使使该该类类业业务成为企业发展的重要资金来源。务成为企业发展的重要资金来源。2）明星明星业务：业务：n市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。的增长速度。n3）幼童幼童业务：业务：n市市场场增增长长率率较较高高，但但市市场场占占有有率率相相对对较较低低，企企业业需

27、需要要将将由由其其他他渠渠道道获获得得的的大大量量现现金金投投入入该该项项业业务务，使使“幼幼童童”尽尽快快转变成转变成“明星明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。，如果认为不可能转化，则应及时放弃。n4）瘦狗瘦狗业务：业务：n市市场场销销售售增增长长率率较较低低，市市场场相相对对竞竞争争地地位位也也较较低低，应应采采取取缩小规模和清算、放弃策略。缩小规模和清算、放弃策略。31企业经营和发展战略：企业经营和发展战略：n比较理想的经营业务组合情况：比较理想的经营业务组合情况：企企业业有有较较多多的的“明明星星”和和“金金牛牛”类类业业务务，同同时时有有一一定定数量的数量的“幼童幼童”类和极少

28、量的类和极少量的“瘦狗瘦狗”类业务。类业务。n把把“金金牛牛”类类业业务务作作为为企企业业近近期期利利润润和和资资金金的的主主要要来来源源来来加以保护，但不作为重点投资的对象；加以保护，但不作为重点投资的对象；n本本着着有有选选择择和和集集中中运运用用企企业业有有限限资资源源的的原原则则，将将资资金金重重点点投放到进来有希望的投放到进来有希望的“明星明星”或或“幼童幼童”类上；类上；n根据情况，有选择地抛弃根据情况，有选择地抛弃“瘦狗瘦狗”类和无转化希望的类和无转化希望的“幼幼童童”类业务。类业务。32（2）、）、有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 在在确确定定了了企

29、企业业经经营营活活动动的的方方向向与与内内容容后后，决决策策者者还还必必须须对对组组织织在在既既定定方方向向下下从从事事一一定定活活动动的的不不同同行行动动方方案案作作出出选选择择。其其主主要要方方法法有有三三种种：确定型、风险型、不确定型。确定型、风险型、不确定型。确定性决策的方案选择法：确定性决策的方案选择法：n量本利分析、量本利分析、n投资回报率评价法、投资回报率评价法、n现金流量分析法现金流量分析法 33n量本利分析量本利分析n 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，n通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，通过分析生产成本、销售利润和销售量

30、三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。产生最大利润的经营方案。亏盈利Q销售收入销售收入变动成本变动成本固定成本固定成本34n 销售收入销售收入=产量产量*单价单价n 生产成本生产成本=固定费用固定费用+变动费用变动费用 1）在盈亏平衡时，存在以下关系式：）在盈亏平衡时，存在以下关系式：销售收入销售收入=生产成本生产成本n即即：Q0P=F+Q0CVn 由此可以得到保本产量的计算公式由此可以得到保本产量的计算公式n Q0=F/（P CV）n 其其中中，P CV表表示示单单位位产产品品得得到到的的销销售售收收入入在

31、在扣扣除除变变动动费费用用后的后的 剩余，叫做边际贡献。剩余，叫做边际贡献。2）保本收入的计算公式保本收入的计算公式n S0=F/（1 CV/P）n其其中中，1 CV/P表表示示单单位位销销售售收收入入可可以以帮帮助助企企业业吸吸收收固固定定费费用用和和/或或实实现现企业利润的系数，叫做边际贡献率。企业利润的系数，叫做边际贡献率。n 注注意意：如如果果边边际际贡贡献献或或边边际际贡贡献献率率大大于于零零，则则表表示示企企业业生生产产这这种种产产品品除除可可收收回回变变动动费费用用外外。还还有有一一部部分分收收入入可可用用以以补补偿偿已已经经支支付付的的固固定定费费用用。因因此此，产产品品单单价

32、价即即使使低低于于成成本本，但但只只要要大大于于变变动动费费用用，企业生产该产品还是有意义的。企业生产该产品还是有意义的。既：亏损产品不一定就要停产。既：亏损产品不一定就要停产。35风险型决策的方案选择法：风险型决策的方案选择法：n决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。（状态）分枝构成。n决策树方法的步骤：决策树方法的步骤：1）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。出决策树图形。2）计算各方案的期望值，包括：计算各方案的期望值，包括：na.各概率枝的期望值各概率枝的期

33、望值=各自然状态损益值各自然状态损益值X该自然状态的该自然状态的概率；概率；nb.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。态点上。3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。4）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。为备选实施的方案。36单一阶段的决策单一阶段的决策1销路好销路好P1=0.7销路好销路好P2=0.31销路好销路好P1=0.

34、7销路好销路好P2=0.36437-30-20100万元万元-20万元万元40万元万元30万元万元决策树示意图决策树示意图37方案方案3、先建小厂、先建小厂投资投资100万万方案方案3-2、不扩建、不扩建D-1、后后7年销路好年销路好（概率（概率0.75）D-2、后后7年销路不好年销路不好（概率（概率0.25）5B、10年销路一直不好（概率年销路一直不好（概率0.2）决策决策点点B10年销路一直不好（概率年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率年销路一直好（概率0.6）C、头头3年销路好年销路好,后后7年销路不好（概率年销路不好（概率0.2）1每年获利每年获利100万万每年亏损每年

35、亏损10万万头头3年每年获利年每年获利100万万后后7年每年亏损年每年亏损10万万B10年销路一直不好（概率年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率年销路一直好（概率0.6）C、头头3年销路好年销路好,后后7年销路不好（概率年销路不好（概率0.2）2每年获利每年获利30万万每年获利每年获利5万万头头3年每年获利年每年获利30万万后后7年每年获利年每年获利5万万32D-1后后7年年销销路路好好（概概率率0.75）D-2、后后7年销路不好年销路不好（概率（概率0.25）411每年获利每年获利5万万每年获利每年获利30万万每年亏损每年亏损10万万每年获利每年获利8万万每年获利每年获利5万

36、万方案方案3-1、扩建、扩建投资投资160万万方案方案1、建大厂、建大厂投资投资250万万方案方案2、建小厂、建小厂投资投资100万万D、头头3年销路好年销路好,（概率（概率0.8）多多阶段的决策阶段的决策38非确定型决策的方案选择法非确定型决策的方案选择法 n1）乐观原则（最大收益值原则）：）乐观原则（最大收益值原则）：n大中取大大中取大或或好中求好好中求好法。找出各方案在各种自然状态法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观

37、原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：n“小中取大小中取大”或或“坏中求好坏中求好”法。选择在最差自然状态下法。选择在最差自然状态下仍带来仍带来“最大收益最大收益”（最小损失）的方案。（最小损失）的方案。39n 3）折衷原则：）折衷原则：n根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数给最差的自然状态定一个悲观系数(+=1),求加权求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。期望值，从中选出期望值最大的方案。4）最大后悔值最大后悔值 最小化原则：最小化原则：n力求使

38、每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。大后悔值最小的方案。40释例：释例：A企业在竞争对手三种不同反击策略企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择下的收益状态及方案选择 B企业的可能企业的可能 反应反应A企业的策略企业的策略B1B2B3乐观原则乐观原则（X）悲观原则悲观原则（Y）折衷原则折衷原则（X+Y）A11314111411A291518189A32421152415A41814282814方案判断方案判断28方案方案415方案方案341最大后悔值最小化决策最大后悔值最小化决策 B企业的可能企业的可能 反应反应A企业的策略企业的策略B1B2B3后悔值后悔值最大后最大后悔值悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大值相对收益最大值242128方案选择方案选择7方案方案442