(精品)绩效考核实务.ppt

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1、绩效考核实务绩效考核实务1请您想一想请您想一想o为什么要考核？为什么要考核？o如何进行考核？如何进行考核？o考核的收获为何？考核的收获为何？2课程内容课程内容o绩效考核的存在意义绩效考核的存在意义o关键绩效考核的思路关键绩效考核的思路o组织架构设计的内涵组织架构设计的内涵o部门部门个人职责的框架与制定个人职责的框架与制定 VS 实务演释实务演释o个人个人关键绩效项目的抉择关键绩效项目的抉择 VS 实务演实务演释释o个人个人关键绩效指标的设置关键绩效指标的设置 VS 实务演实务演释释o绩效考核表的制作绩效考核表的制作 VS 实务演实务演释释o绩效考核方案的制作绩效考核方案的制作 VS 实务演实务

2、演释释3绩效考核的存在意义绩效考核的存在意义o对员工其对员工其过去一段时间过去一段时间的工作表现或完成的工作表现或完成某一某一任务任务后，所做的后，所做的贡献度贡献度之评估，并对其之评估，并对其所具的所具的潜力发展能力潜力发展能力作一判断，以了解其将来在执行作一判断，以了解其将来在执行业务的适应性及前瞻性，作为业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资调整薪资及考虑及考虑迁调迁调、奖惩奖惩的依据。的依据。4推行绩效考核应有的基本态度推行绩效考核应有的基本态度o绩效标准应该依绩效标准应该依工作本身工作本身来建立，不管谁在做这项工来建立，不管谁在做这项工作。作。o绩效标准对主管及部属而言，都应该是绩效标准

3、对主管及部属而言，都应该是清楚明了清楚明了的事。的事。o绩效考核的项目最好能用绩效考核的项目最好能用数据数据表示。表示。o绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其它工作要项的变化而它工作要项的变化而变动变动。o由于各单位工作性质不同，管制重点由于各单位工作性质不同，管制重点也不同，无法同一也不同，无法同一评核权重评定。评核权重评定。因此各单位有的评核项目，可因此各单位有的评核项目，可同项同项目，目，不同指不同指标标。各考核项目所占。各考核项目所占比率比率也有所不同也有所不同。5考核制度失败的原因研讨考核制度失败的原因研讨VS避免考核制度失

4、败的解决对策研讨避免考核制度失败的解决对策研讨o展开之作业步骤展开之作业步骤1.1.应用头脑风暴法应用头脑风暴法收集收集原因原因（15 min）2.2.利用柏拉图选出前利用柏拉图选出前5 57 7项主要原因项主要原因（15 min）3.3.针对原因讨论相应对策针对原因讨论相应对策（30 min）4.4.将讨论出之结果编写在大墙报上将讨论出之结果编写在大墙报上（10 min）5.5.各组派代表上台说明该各组派代表上台说明该组组的结论的结论（6 min）6.6.其它组发问其它组发问（6 min）7.7.老师点评及结论老师点评及结论6关键绩效考核的思路关键绩效考核的思路o考核与考核与工作内容工作内容

5、的关系的关系o工作的绩效工作的绩效如何考核如何考核o哪些工作的哪些工作的绩效绩效为为关键关键o如何选择如何选择关键工作项目的关键工作项目的绩效来考核绩效来考核7常被用作考核因素的特性常被用作考核因素的特性o工作工作质量质量o工作工作数量数量o工作工作交期交期o团队合作团队合作o工作工作态度态度o工作能力或工作知识工作能力或工作知识o出勤或考勤出勤或考勤8设定绩效考核指标的原则设定绩效考核指标的原则o以以过去的历史数据过去的历史数据作设定绩效标准的参考；作设定绩效标准的参考；o上下上下双向沟通双向沟通拟定绩效标准；拟定绩效标准；o可达成可达成的的绩效标准绩效标准（Achievable）o项目选定

6、是否有项目选定是否有直接责任关系直接责任关系。o指标的来源是否指标的来源是否真实反映现况真实反映现况。o标准必须是标准必须是清楚清楚的目标，应该是的目标，应该是具体可行具体可行的，且与工的，且与工作相关。作相关。o评价标准应力求评价标准应力求周延周延，工作任务越复杂，则所需的评价，工作任务越复杂，则所需的评价项目也就应该越多，切勿只是单一标准。项目也就应该越多，切勿只是单一标准。9考核奖惩方式设定原则考核奖惩方式设定原则o扣分扣分不设底线不设底线，奖分，奖分不封顶不封顶。o指标的制定应科学化、标准化，扣分差距须指标的制定应科学化、标准化，扣分差距须平衡平衡控制。控制。o客户投诉和退货鉴定时应有

7、责任部门参与，有客户投诉和退货鉴定时应有责任部门参与，有申申述权述权。o特殊情况特殊情况须不列入考核（政策性出货等）。须不列入考核（政策性出货等）。o连续两月绩效考核总分低于连续两月绩效考核总分低于60分分，公司作辞退或，公司作辞退或降职处理。降职处理。10权重之调整权重之调整o依考核项目之依考核项目之重要程度重要程度与与急迫性急迫性进行调整进行调整o依依下工序单位之建议下工序单位之建议进行调整进行调整o考核项目之合并、删除、增、补进行考核项目之合并、删除、增、补进行调整调整11奖惩分公式奖惩分公式o期限内未完成扣分期限内未完成扣分o权重分归零权重分归零【100%100%扣除扣除】o延误扣分延

8、误扣分o权重权重【可接受之延误可接受之延误期限期限（1 160%60%）】o百分率奖罚分百分率奖罚分o加减分值加减分值=权重权重 差值差值oUCL-AVG=UCL-AVG=差值差值oUCL=AVG20%UCL=AVG20%12绩效考核的类别绩效考核的类别o团体绩效团体绩效o个人绩效个人绩效o间接部门绩效间接部门绩效13考核结果考核结果的的运用运用o作为调整薪资或加发奖金、分红之考虑。作为调整薪资或加发奖金、分红之考虑。o作为调迁、升降级的依据。作为调迁、升降级的依据。o发觉员工之潜能，凭以选拔真才。发觉员工之潜能，凭以选拔真才。o据以改良作业方法或程序。据以改良作业方法或程序。o发觉员工在工作

9、上的缺点，辅导其改善工作之方发觉员工在工作上的缺点，辅导其改善工作之方法，使能进而提高工作品质及效率。法，使能进而提高工作品质及效率。o发觉员工在能力或特性上之欠缺处，作为培育发发觉员工在能力或特性上之欠缺处，作为培育发展员工之参考。展员工之参考。14考核体系建立之作业步骤考核体系建立之作业步骤1.1.组织架构建立组织架构建立【组织图之制作组织图之制作】2.2.部门职责厘定部门职责厘定3.3.职责项目作业程序分解职责项目作业程序分解4.4.个人职责项目厘定个人职责项目厘定5.5.考核推行委员会设立考核推行委员会设立6.6.个人考核项目界定个人考核项目界定7.7.考核指标设定考核指标设定8.8.

10、奖惩方式设定奖惩方式设定9.9.考核方案建立考核方案建立10.10.考核方案试运行、成效确认、修定考核方案试运行、成效确认、修定15组织架构设计的内涵组织架构设计的内涵o建立人与事的最佳配合，使能发挥最大的效率，建立人与事的最佳配合，使能发挥最大的效率，以达成其共同一致的目标。以达成其共同一致的目标。o结合公司经营目标、组织功能需求，考虑重点人结合公司经营目标、组织功能需求，考虑重点人才制定组织架构。才制定组织架构。o上下级之间的信息能快速的传递上下级之间的信息能快速的传递。o各部门之间协调通道设计合理，使得组织机构能各部门之间协调通道设计合理，使得组织机构能快速响应业务发展，突发事件的需要快

11、速响应业务发展，突发事件的需要。o高效合理的内部管理流程。高效合理的内部管理流程。16部门职责厘定部门职责厘定1.1.部门职能、功能界定部门职能、功能界定2.2.人力资源现况分析人力资源现况分析3.3.部门组织架构建立部门组织架构建立17职责项目作业程序分解职责项目作业程序分解1.1.【部门部门】各职责项目作业流程分解各职责项目作业流程分解1.1.主流程项目主流程项目2.2.次流程项目次流程项目3.3.细流程项目细流程项目2.2.各职责作业流程项目负责部门厘定各职责作业流程项目负责部门厘定3.3.各职责作业流程项目负责人员厘定各职责作业流程项目负责人员厘定18个人职责项目厘定个人职责项目厘定1

12、.1.各职责作业流程项目负责人员之整理、汇总各职责作业流程项目负责人员之整理、汇总2.2.个人职责项目之工时负荷分析个人职责项目之工时负荷分析3.3.确定个人职责项目确定个人职责项目19考核推行委员会设立考核推行委员会设立1.1.主委：主委：2.2.副副主委：主委：3.3.执行干事：执行干事：4.4.委员会成员：委员会成员：5.5.成员责任界定：负责公司绩效考核政策修订、成员责任界定：负责公司绩效考核政策修订、考核项目调整，申诉调查、鉴定，考核巡检考核项目调整，申诉调查、鉴定，考核巡检等工作等工作20个人考核项目界定个人考核项目界定1.1.将个人职责项目归纳为考核要项将个人职责项目归纳为考核要

13、项2.2.界定个人工作项目之考核方式界定个人工作项目之考核方式1.1.数量数量2.2.质量质量3.3.交期交期21考核指标设定考核指标设定1.1.设定个人工作项目之考核指标设定个人工作项目之考核指标1.1.数量数量2.2.质量质量3.3.交期交期22奖惩方式设定奖惩方式设定1.1.制定个人工作成果之奖惩方式制定个人工作成果之奖惩方式1.1.正激励程度正激励程度2.2.负激励程度负激励程度23考核方案建立考核方案建立1.1.考核机构设考核机构设置置2.2.考核操作流考核操作流程程3.3.考核范考核范围围4.4.考核发展方考核发展方向向5.5.考核方考核方式式6.6.考核结果运用考核结果运用7.7

14、.争议解争议解决决8.8.指标调指标调整整24考核方案试考核方案试算算、确认、修定、确认、修定1.1.将考核前三将考核前三六个月之数据代入考核方案试六个月之数据代入考核方案试算算2.2.确认确认其其间之差异间之差异3.3.根据差异进行考核试运行方案修定根据差异进行考核试运行方案修定25考核方案试运行、成效确认、修定考核方案试运行、成效确认、修定1.1.考核方案试运行考核方案试运行2.2.考核方案试行成效确认考核方案试行成效确认3.3.考核试运行方案修定考核试运行方案修定26考核形式考核形式1.1.年度重要项目年度重要项目1.1.年度内单次项目者年度内单次项目者2.2.公司当局指定之项目公司当局

15、指定之项目3.3.一年评核一次一年评核一次4.4.每月进行追踪每月进行追踪2.2.部门重点工作项目部门重点工作项目1.1.每季评核一次每季评核一次2.2.每月进行追踪每月进行追踪3.3.日常工作项目（含交办事项）日常工作项目（含交办事项）1.1.每月评核一次每月评核一次27部门框架与部门框架与个人个人职责的制定职责的制定实务实务o人资部职责人资部职责n负责全系统人力资源开发、管理，制定人才规划，并组织实负责全系统人力资源开发、管理，制定人才规划，并组织实施；施；n负责各系列专业技术职务的考试、认定、审定评审和专业技负责各系列专业技术职务的考试、认定、审定评审和专业技术职务聘任及聘后管理工作；术

16、职务聘任及聘后管理工作；n负责大中专毕业生的吸纳、接受和派遣协调工作；负责大中专毕业生的吸纳、接受和派遣协调工作；n负责公司员工考核、晋级、奖惩和福利保险的基数审定、缴负责公司员工考核、晋级、奖惩和福利保险的基数审定、缴费增减变化等；费增减变化等；n负责公司的编制、定员、规格、级别、职数的管理；负责公司的编制、定员、规格、级别、职数的管理；n负责调剂系统内人员余缺，促进人才合理流动；负责调剂系统内人员余缺，促进人才合理流动；n负责组织安排公司新老员工以及特殊岗位的专业职业培训；负责组织安排公司新老员工以及特殊岗位的专业职业培训；28部门框架与部门框架与个人个人职责的制定职责的制定实务实务o财务

17、部职责财务部职责n负责组织公司会计核算负责组织公司会计核算n定期编制公司年、季、月度财务会计报表。定期编制公司年、季、月度财务会计报表。n负责制定公司财务、会计核算管理制度。负责制定公司财务、会计核算管理制度。n负责编写财务分析及经济活动分析报告。负责编写财务分析及经济活动分析报告。n编制资金预算，努力筹集资金。编制资金预算，努力筹集资金。n负责固定资产的管理。负责固定资产的管理。n负责流动资金的管理。负责流动资金的管理。n负责公司产品成本的核算工作。负责公司产品成本的核算工作。n负责公司资金缴、拔，按时上交税款，处理公司各项税务事宜。负责公司资金缴、拔，按时上交税款，处理公司各项税务事宜。n

18、负责与财政、税务、金融等部门的联系，收集财政、税务相关信息。负责与财政、税务、金融等部门的联系，收集财政、税务相关信息。n负责本公司现金、银行收付款结算业务。保管好库存现金，保管好有关印章、空负责本公司现金、银行收付款结算业务。保管好库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票。白收据、空白支票。n负责办理各项融资业务。负责办理各项融资业务。n负责公司财务审计和会计稽核工作。负责公司财务审计和会计稽核工作。n负责会计档案的整理、保管、归档工作。负责会计档案的整理、保管、归档工作。29部门框架与部门框架与个人个人职责的制定职责的制定实务实务o研发部职责研发部职责n依据市场调研与客户要求，开发新产

19、品。依据市场调研与客户要求，开发新产品。n负责制定本部的工作计划，并组织实施。负责制定本部的工作计划，并组织实施。n对公司生产产品的图纸、工艺文件、作业指导书等技术文件进行设计、编制并监对公司生产产品的图纸、工艺文件、作业指导书等技术文件进行设计、编制并监督执行。督执行。n负责收集国内、外产品开发和技术发展等信息，提出新产品开发项目和建议，并负责收集国内、外产品开发和技术发展等信息，提出新产品开发项目和建议，并尽力在本公司推广使用。尽力在本公司推广使用。n对外协件厂家在向公司提供产品前进行确认。对外协件厂家在向公司提供产品前进行确认。n监督工艺纪律的实施，对不合理处进行纪录，。对违反工艺纪律的

20、现象进行稽核。监督工艺纪律的实施，对不合理处进行纪录，。对违反工艺纪律的现象进行稽核。n对客户反馈的技术质量问题，跟踪、分析、提出改正措施，监督措施的实施和验对客户反馈的技术质量问题，跟踪、分析、提出改正措施，监督措施的实施和验证。证。n对生产过程中出现的质量问题和事故进行分析研究，找出原因，提出预防措施。对生产过程中出现的质量问题和事故进行分析研究，找出原因，提出预防措施。n针对生产过程中出现的问题，对员工进行技术培训，提高员工的技术技能。针对生产过程中出现的问题，对员工进行技术培训，提高员工的技术技能。n对本公司产品进行寿命、可靠性和各项性能试验，提高产品水平和档次，适应不对本公司产品进行

21、寿命、可靠性和各项性能试验，提高产品水平和档次，适应不同客户的要求。同客户的要求。30部门框架与部门框架与个人个人职责的制定职责的制定实务实务o营销部职责营销部职责n收集顾客反馈信息及时上报收集顾客反馈信息及时上报n组织建立健全客户档案，确保销售人员离职后客户不丢失组织建立健全客户档案，确保销售人员离职后客户不丢失n受理订货信息，按销售政策计划，确认定单成立受理订货信息，按销售政策计划，确认定单成立n接受顾客投诉，按程序进行处理接受顾客投诉，按程序进行处理n确保货款及时回笼确保货款及时回笼n负责常规合同评审与组织特殊合同评审负责常规合同评审与组织特殊合同评审n负责制定年度销售计划与月度销售计划

22、负责制定年度销售计划与月度销售计划n负责对销售部文件的制定、修改、作废、收回、销毁、管理，负责对销售部文件的制定、修改、作废、收回、销毁、管理，并做好保密工作并做好保密工作n应收帐款清理：按公司规定及时收回各种应收帐款应收帐款清理：按公司规定及时收回各种应收帐款n负责销售订单的接收、审核及订单处理，并把订单同步输入负责销售订单的接收、审核及订单处理，并把订单同步输入ERP电脑系统，并对订单数据的准确性负责电脑系统，并对订单数据的准确性负责31部门框架与部门框架与个人个人职责的制定职责的制定实务实务o品保品保部职责部职责n品质统计、分析与改善品质统计、分析与改善n检验规范、标准的建立及实施检验规

23、范、标准的建立及实施n品质成本统计与分析品质成本统计与分析n进料品质管制进料品质管制n制程品质管制制程品质管制n成品品质管制成品品质管制n品质教育训练品质教育训练n检验、测量和试验设备的管理控制检验、测量和试验设备的管理控制n质量异常的妥善处理及纠正与预防措施的制定与实施质量异常的妥善处理及纠正与预防措施的制定与实施n协助新产品、新工艺、新材料的试验研究工作，提供可靠的协助新产品、新工艺、新材料的试验研究工作，提供可靠的分析报告。分析报告。32部门框架与部门框架与个人个人职责的制定职责的制定实务实务o生产计划部职责生产计划部职责n业务订单的审核、物料需求计划的制定、修改业务订单的审核、物料需求

24、计划的制定、修改n生产计划的制定、修改生产计划的制定、修改n请购计划的制定、修改请购计划的制定、修改n生产进度控制、异常事项的处理生产进度控制、异常事项的处理n分析产能负荷，编写剩余产能分析表分析产能负荷，编写剩余产能分析表n标准产能与实际产能差异分析标准产能与实际产能差异分析33关键绩效项目的抉择关键绩效项目的抉择o依据部门功能职责所产出的结果，判定其依据部门功能职责所产出的结果，判定其n影响绩效的重要程度影响绩效的重要程度n改善的迫切性改善的迫切性进行推选，确定关键绩效项目。进行推选，确定关键绩效项目。34如何选择关键考核项目如何选择关键考核项目职责项职责项目目定定义义或或计计算方式算方式

25、选择选择角度角度上司上司的的关心关心度度后工程后工程要求要求度度现现况不况不稳稳定度定度35个人个人关键绩效项目抉择的关键绩效项目抉择的实务实务o采购专员采购专员o会计专员会计专员o业务专员业务专员o研发工程师研发工程师o生产计划专员生产计划专员o品管工程师品管工程师o展开之作业步骤展开之作业步骤1.讨论及条列出该岗位的所有工作项目讨论及条列出该岗位的所有工作项目（20 min）2.应用应用如何选择关键考核项目如何选择关键考核项目的方法总结出个人的方法总结出个人关键绩效项目关键绩效项目（20 min）3.各组派代表上台说明该各组派代表上台说明该组组的结论的结论（6 min）4.其它组发问其它组

26、发问（6 min）5.老师点评及结论老师点评及结论36个人个人关键绩效项目抉择的关键绩效项目抉择的实务实务o采购专员采购专员职责项职责项目目定定义义或或计计算方式算方式选择选择角度角度上司上司的的关心关心度度后工程后工程要求要求度度现现况不况不稳稳定度定度37个人个人关键绩效项目抉择的关键绩效项目抉择的实务实务o会计专员会计专员职责项职责项目目定定义义或或计计算方式算方式选择选择角度角度上司上司的的关心关心度度后工程后工程要求要求度度现现况不况不稳稳定度定度38个人个人关键绩效项目抉择的关键绩效项目抉择的实务实务o业务专员业务专员职责项职责项目目定定义义或或计计算方式算方式选择选择角度角度上司

27、上司的的关心关心度度后工程后工程要求要求度度现现况不况不稳稳定度定度39个人个人关键绩效项目抉择的关键绩效项目抉择的实务实务o研发工程师研发工程师职责项职责项目目定定义义或或计计算方式算方式选择选择角度角度上司上司的的关心关心度度后工程后工程要求要求度度现现况不况不稳稳定度定度40个人个人关键绩效项目抉择的关键绩效项目抉择的实务实务o生产计划专员生产计划专员职责项职责项目目定定义义或或计计算方式算方式选择选择角度角度上司上司的的关心关心度度后工程后工程要求要求度度现现况不况不稳稳定度定度41个人个人关键绩效项目抉择的关键绩效项目抉择的实务实务o品管工程师品管工程师职责项职责项目目定定义义或或计

28、计算方式算方式选择选择角度角度上司上司的的关心关心度度后工程后工程要求要求度度现现况不况不稳稳定度定度42个人个人关键绩效指标设置的关键绩效指标设置的实务实务o采购专员采购专员o品管工程师品管工程师o生产计划专员生产计划专员o研发工程师研发工程师o业务专员业务专员o会计专员会计专员工作内容工作内容产出产出（资料资料）权重权重考核项目定义考核项目定义考核指标考核指标计算公式计算公式奖惩方式奖惩方式分厂生产计划之制定每月生产计划表8每月生产计划表有无，扣8分时效性每月25日前制定下个月计划每延迟一天扣1.6分43关键绩效指标的设置关键绩效指标的设置o针对关键绩效项目进行考核重点的设定针对关键绩效项

29、目进行考核重点的设定o依据考核重点订定考核类别依据考核重点订定考核类别n质量质量n数量数量n作业期限作业期限设置考核指标设置考核指标44绩效考核表的制作绩效考核表的制作o确认工作项目、工作产出确认工作项目、工作产出o考核权重的分配考核权重的分配o考核类别的设定考核类别的设定o考核指标的设置考核指标的设置o考核结果的奖罚方式的计算考核结果的奖罚方式的计算o考核依据的信息提共来源的选定考核依据的信息提共来源的选定o绩效奖金的计算绩效奖金的计算45绩效考核表制作的绩效考核表制作的实务实务46绩效考核方案的制作绩效考核方案的制作o考核机构考核机构的的设设置置o考核的作业流程考核的作业流程o考核的适用范

30、围考核的适用范围o考核发展方考核发展方向向o考核考核的的方方式式o考核结果考核结果的的运用运用o考核结果争议解考核结果争议解决决的的作业流程作业流程o指标指标的的调调整整47绩效考核方案制作的绩效考核方案制作的实务实务o案例案例48人力资源单位组织图人力资源单位组织图人力资源单位人力资源单位主管主管招聘专员人力资源管理政策人力资源规划工作分析人力信息管理人力资源管理的研究与发展（R&D)招聘面谈测验安置离职训练专员新进人员引导训练员工训练管理发展生涯规划与发展组织发展劳资关系询商与协助纪律管理员工申诉安全与卫生薪资专员员工薪资管理主管薪资管理绩效考核奖金及利润分享计量员工福利49绩效考核绩效考

31、核失败十大原因失败十大原因o缺乏高阶主管的支持缺乏高阶主管的支持o缺乏与工作有关的绩效考核指标缺乏与工作有关的绩效考核指标o绩效考核者的偏见绩效考核者的偏见o表格太多表格太多o主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处。或无益处。o主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵o主管们在绩效面谈上的训练不够主管们在绩效面谈上的训练不够o绩效考核时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突绩效考核时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突o员工认为绩效考核不公平员工认为绩效考核不公平o主管都愿给员工绩效考核高分，可

32、以多加薪主管都愿给员工绩效考核高分，可以多加薪资资。50如何推动如何推动绩效绩效考核制度考核制度o依工作本身来建构出有效的绩效考核项目依工作本身来建构出有效的绩效考核项目o订定出可接受的绩效考核订定出可接受的绩效考核指指标标o设置反馈式的绩效考核作业程序设置反馈式的绩效考核作业程序o制定应用绩效考核结果的相关规范制定应用绩效考核结果的相关规范o绩效考核作业开展之讲习与宣导，以消除绩效考绩效考核作业开展之讲习与宣导，以消除绩效考核者的偏见核者的偏见o建立员工正确的心态及观念建立员工正确的心态及观念o取得取得高阶主管的支持高阶主管的支持51人力资源管理关键流程指标人力资源管理关键流程指标KPI选才

33、选才用才用才育才育才留才留才成本面成本面每人招募成本每人招募成本处理薪资作业的处理薪资作业的成本成本每人训练成本每人训练成本员工流动成本员工流动成本时间面时间面补充人力所花时间补充人力所花时间员工协助方案的员工协助方案的成本成本每人训练时间每人训练时间员工在职年资员工在职年资量化面量化面招募之人力招募之人力响应时间响应时间训练人次训练人次自愿离职率自愿离职率失误面失误面新人招募率新人招募率填补人力需求所填补人力需求所花的时间花的时间技术达标率技术达标率离职之层级离职之层级反反映映面面其它部其它部门主管满意门主管满意度度员工抱怨人数员工抱怨人数受训者反应受训者反应离职因素离职因素52组织图组织图

34、总经理总经理总经总经理理办办公室公室IQCIPQCFQC研发研发部部ISO品保财务财务部部成本科出纳科会计科行政行政部部人力资源科总务科文控科品管品管部部品管科品保科工程工程部部产品改进科生产技术科样品科模具科生管生管部部生管科采购科仓库科生产部生产部精加工车间装配车间设备科业务业务部部外贸科内贸科单证科53第一组第一组o从公司层面看：从公司层面看：n老板、高层急于求成，功利性太强。老板、高层急于求成，功利性太强。n公司制度不完善，不支持现有考核。公司制度不完善，不支持现有考核。n公司文化不支持，员工没有绩效观念。公司文化不支持，员工没有绩效观念。n没有绩效考核先例，推行阻力大。没有绩效考核先

35、例，推行阻力大。o从考核对象看：从考核对象看：n影响即得利益者。影响即得利益者。n部门负责人做老好人，怕得罪下属。部门负责人做老好人，怕得罪下属。n考核对象面太宽，不能做到人人公平，满意。考核对象面太宽，不能做到人人公平，满意。o从考核者本身看：从考核者本身看：n专业性不强，操作能力差。专业性不强，操作能力差。n人品差，职业素养低，不能做到公平公正。人品差，职业素养低，不能做到公平公正。n只按老板意图办，不顾职业原则。只按老板意图办，不顾职业原则。o从考核制度看：从考核制度看：n推行时机不成熟。推行时机不成熟。n信息收集不完整全面。信息收集不完整全面。n考核指标，考核项不合格。考核指标，考核项

36、不合格。n考核工具差，信息化程度低。考核工具差，信息化程度低。54第二组第二组o缺乏公司高层的支持和重视。缺乏公司高层的支持和重视。o缺乏强有力的执行机构。缺乏强有力的执行机构。o前期宣导不够，员工对体系不了解，不认同。前期宣导不够，员工对体系不了解，不认同。o考核方案缺乏可操作性。考核方案缺乏可操作性。o人力资源缺乏（后续）。人力资源缺乏（后续）。o部门主管主观意识占主导，使考核缺乏公正。部门主管主观意识占主导，使考核缺乏公正。o对考核结果统计失误，反馈渠道不通畅。对考核结果统计失误，反馈渠道不通畅。o考核项目基准定位不合理，没有监督。考核项目基准定位不合理，没有监督。o试运行时间太短。试运

37、行时间太短。o考核对象缺乏培训。考核对象缺乏培训。55第三组第三组o考核项目主次不分明。考核项目主次不分明。o考核指标太高。考核指标太高。o考核宣传不到位。考核宣传不到位。o数据来源不完整。数据来源不完整。o考核机构未成立。考核机构未成立。o考核者与被考核者未沟通好。考核者与被考核者未沟通好。o公司高层急于求成。公司高层急于求成。o间接责任人奖罚不公平。间接责任人奖罚不公平。56第四组第四组o老板及高层管理者概念未转变。老板及高层管理者概念未转变。o高层重视度不够。高层重视度不够。o各部门职责不明确，配合不力。各部门职责不明确，配合不力。o宣导不力，未达成共识。宣导不力，未达成共识。o考核数据

38、来源不完全，考核指标不科学。考核数据来源不完全，考核指标不科学。o考核主体本末倒置，部门参与性不够。考核主体本末倒置，部门参与性不够。o考核推行前基础不具备，准备不足。考核推行前基础不具备，准备不足。o考核制度本身不科学，不完善。考核制度本身不科学，不完善。o管理层不尊重考核结果，随意性强。管理层不尊重考核结果，随意性强。o考核实施者自身专业水准不够。考核实施者自身专业水准不够。o考核激励机制不具备吸引力。考核激励机制不具备吸引力。o考核过程中，执行力不强。考核过程中，执行力不强。o考核目的不明确，为考核而考核。考核目的不明确，为考核而考核。57第五组第五组o老板的支持度和坚持度不够。老板的支

39、持度和坚持度不够。o观念和目的。观念和目的。o各部门各自为政。自我保护（本位主义严重）。各部门各自为政。自我保护（本位主义严重）。o员工认为考核不公平。员工认为考核不公平。o攻核制度本身不规范。攻核制度本身不规范。o考核指标设置不合理。考核指标设置不合理。o历史数据不完整、不准确。历史数据不完整、不准确。o考核者畏难情绪。考核者畏难情绪。o员工对考核的抵触情绪。员工对考核的抵触情绪。o缺乏宣导。缺乏宣导。o攻核时机不对。攻核时机不对。o缺乏强有力的考核机构。缺乏强有力的考核机构。o闭门造车，无科学的考核理念，不专业。闭门造车，无科学的考核理念，不专业。o考核结果的验收与统计方式不明确。（基础管理不到位。）考核结果的验收与统计方式不明确。（基础管理不到位。）o部门的主管担心自己工作不到位被暴露（存在报喜不报忧心态）。部门的主管担心自己工作不到位被暴露（存在报喜不报忧心态）。o攻核委员会担心攻核后总业绩受损（员工满意度会下降），老板存在打高分。攻核委员会担心攻核后总业绩受损（员工满意度会下降），老板存在打高分。58