(精品)第二章战略制定的三项任务.ppt

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1、第二章第二章 战略制定的三项任务战略制定的三项任务v 什么是战略什么是战略v 战略制定的第一项任务战略制定的第一项任务战略远景和使命战略远景和使命v 战略制定的第二项任务战略制定的第二项任务目标目标v 战略制定的第三项任务战略制定的第三项任务战略战略v 影响战略定位的因素影响战略定位的因素 中国培训师大联盟中国培训师大联盟www.china-什么是战略（什么是战略（STRATEGY）“战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略”“为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备”“战略指御敌与何处，战术指怎样去干战略

2、指御敌与何处，战术指怎样去干”q 军事上军事上q 经济学家经济学家“STRATEGIC”一词意思是一词意思是“极其重要的东西极其重要的东西”，指，指“战略，战略学，策略，计谋战略，战略学，策略，计谋”战略必须解决两个基本问题：战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？你的目标是什么？”“你想如何实现你的目标？你想如何实现你的目标？”2什么是战略（什么是战略（STRATEGY）早期定义：战略是使公司早期定义：战略是使公司“适应适应”其所处的环境（安绍夫）；其所处的环境（安绍夫）；“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”

3、“战略体现人们未来的目的与意志，战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动人们必须为实现未来的目的而去行动”（纽曼）（纽曼）“战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点 （明茨佰格）（明茨佰格）“企业战略具有简单、易懂、影响巨大等三个显著特征企业战略具有简单、易懂、影响巨大等三个显著特征“简单简单”是指，如果你不能在是指，如果你不能在5分钟分钟内描述出你的战略，你就根本不知道自己的战略是什么？内描述出你的战略，你就根本不知道自己的战略是什么？”易懂易懂“是指

4、战略的内容应该是清是指战略的内容应该是清晰明白的，战略的影响是巨大的，深远的和不可预测的晰明白的，战略的影响是巨大的，深远的和不可预测的”（美美李天和）李天和）q管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释“STRATEGY”各抒己见：各抒己见：3什么是战略（什么是战略（STRATEGY）战略是公司管理的战略是公司管理的“游戏计划游戏计划”（game plan)，用以满足顾客需求，建立一个有吸引用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。战略为管理者达到组织目标而采取的一

5、系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报获取超额回报战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望（来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望（英英约翰逊）约翰逊）战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（Hitt）作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论（巴尼）作为理论上的战略，

6、战略是企业如何成功的竞争理论（巴尼）q管理上（续）管理上（续）4公开与保密公开与保密公司战略一部分是公之于众的，一部分对外界是保密的公司战略一部分是公之于众的，一部分对外界是保密的例：日本汽车公司收购美国汽车制造厂例：日本汽车公司收购美国汽车制造厂例：企业战略行动，往往清晰表明公司的战略例：企业战略行动，往往清晰表明公司的战略战略行动战略行动的类型的类型加强资源与能力的行动加强资源与能力的行动多样化多样化对变化环境的响应对变化环境的响应采取攻击性行动以获采取攻击性行动以获得竞争优势得竞争优势在产品线，质量在产品线，质量或服务上的改进或服务上的改进市场覆盖面的市场覆盖面的 变动变动前向后向一体化

7、前向后向一体化如何管理各如何管理各功能活动功能活动反击竞争对手的反击竞争对手的 防卫性行动防卫性行动获得新的发展获得新的发展 机会机会5战略远景战略远景战略远景战略远景使命使命使命使命目标目标目标目标战略之间的关系战略之间的关系战略之间的关系战略之间的关系战略远景战略远景使命使命短短期期目目标标中中期期目目标标长长期期目目标标战略战略goal6 第一项任务第一项任务第一项任务第一项任务战略远景和使命战略远景和使命q指出企业长期和近期面对的管理课题指出企业长期和近期面对的管理课题q指导管理决策指导管理决策,为未来做好准备为未来做好准备q唤起企业内外人员唤起企业内外人员/人士的响应人士的响应经营业

8、务经营业务未来市场定位未来市场定位未来服务的顾客群未来服务的顾客群将成为什么类型的公司将成为什么类型的公司战略远景和使命的作用战略远景和使命的作用7 战略远景和使命的对内外沟通作用战略远景和使命的对内外沟通作用外部人员外部人员对企业使对企业使命的响应命的响应理解企理解企业使命业使命远景与远景与使命沟通使命沟通理解理解使命使命员工对使员工对使命的响应命的响应投资投资购买产品购买产品加入企业工作加入企业工作企企业业形形象象企业命名企业命名口号口号公开声明公开声明战战略略远远景景使使命命企业文化企业文化哲学哲学理念理念自我自我概念概念意图意图行为选择行为选择伦伦 理理承承 诺诺价值观念价值观念对内要

9、求对内要求8构思战略远景的方法构思战略远景的方法构思战略远景的方法构思战略远景的方法v围绕人类的基本需求围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效地使公司更有能力或更高效地满足已有的需求满足已有的需求v引导需求，公司的社会责任引导需求，公司的社会责任v思维张力，独特而可行的构思思维张力，独特而可行的构思v预见力预见力对外部环境因素变化的敏感和变化规律的对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力预见能力v获取资源与挖掘潜力获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用资源的战略性运用9 战略远景（战略远景（战略远景（战略远景（Strategic VisionStrategic Vision）的主要内容的主要

10、内容的主要内容的主要内容v我们是我们是“干什么的干什么的”v未来我们将成为什么类型的企业未来我们将成为什么类型的企业v我们目的是：我们目的是：v我们企业在未来的形象和特征是：我们企业在未来的形象和特征是：v在未来在未来5-10年或更长一些时间，我们哪些方面将年或更长一些时间，我们哪些方面将 在同行业中领先在同行业中领先v走向未来我们的战略道路是：走向未来我们的战略道路是：10 例：深圳经济特区发展（集团）公司（例：深圳经济特区发展（集团）公司（1996年）年）三步走的战略目标三步走的战略目标第一步：到本世纪末实现销售收入超百亿；第一步：到本世纪末实现销售收入超百亿；第二步：在实现第一步目标的基

11、础上用第二步：在实现第一步目标的基础上用5年时间，使集团综年时间，使集团综合经济实力进入全国试点企业集团前合经济实力进入全国试点企业集团前10名；名；第三步：再用第三步：再用5年时间，即到年时间，即到2010年，力争使集团综合经济年，力争使集团综合经济实力进入世界先进的实力进入世界先进的跨国集团行列跨国集团行列（全球（全球500强之一）。强之一）。11 例：深圳经济特区发展（集团）公司（例：深圳经济特区发展（集团）公司（1996年）年）集团的主要任务是按组织社会化大生产的要求，组建和发展集团的主要任务是按组织社会化大生产的要求，组建和发展主导产业突出、品牌优势明显的骨干企业。集团将以资本为主导

12、产业突出、品牌优势明显的骨干企业。集团将以资本为纽带，重点组织和发展以光纤光缆为主导产品的特发通讯集纽带，重点组织和发展以光纤光缆为主导产品的特发通讯集团，以计算机网络和微型计算机生产为骨干的特发信息集团，团，以计算机网络和微型计算机生产为骨干的特发信息集团，以微特电机和光电产品为主的特发黎明集团，以工业和地产以微特电机和光电产品为主的特发黎明集团，以工业和地产为主的特力集团，以休闲度假为主的特发旅游集团，通过资为主的特力集团，以休闲度假为主的特发旅游集团，通过资产重组和资本运作，实现跨地区，跨行业，跨所有制的强强产重组和资本运作，实现跨地区，跨行业，跨所有制的强强联合，最终把特发集团建成跨国

13、经营的大型企业集团。联合，最终把特发集团建成跨国经营的大型企业集团。12 例：联想集团公司例：联想集团公司 （1996）联想集团的奋斗目标是：在联想集团的奋斗目标是：在2010年前力争以一个高技术企业的形象进入年前力争以一个高技术企业的形象进入世界世界500家最大企业之中。家最大企业之中。战略道路分三步走：战略道路分三步走：第一阶段：到第一阶段：到2000年，要完成经营额年，要完成经营额30亿美元，进入世界计算机亿美元，进入世界计算机百强以前百强以前60名以内；名以内；第二阶段：到第二阶段：到2005年左右，要完成年左右，要完成100亿美元的经营额亿美元的经营额,接近世界接近世界500家最大企

14、业的入围标准；家最大企业的入围标准；第三阶段：在第三阶段：在2010年前，力争进入世界年前，力争进入世界500家最大企业行列。家最大企业行列。13 例：联想集团公司例：联想集团公司 （1996）在信息产业领域内多元化发展在信息产业领域内多元化发展国内电脑市场国内电脑市场国内系统集成领域国内系统集成领域代理销售领域代理销售领域向国际市场开发销售电脑主机板向国际市场开发销售电脑主机板此外：扩展通信、网络、大规模集成电路的研制此外：扩展通信、网络、大规模集成电路的研制14 例：广东美的集团股份有限公司例：广东美的集团股份有限公司 （“十五十五”规划）规划）企业宗旨：为人类创造美好生活，在满足市场需要

15、的同时为企业宗旨：为人类创造美好生活，在满足市场需要的同时为股东创造价值，员工提供机会，社会作出贡献。股东创造价值，员工提供机会，社会作出贡献。企业发展方向：五年内在家电制造和家电主要产业链上成为企业发展方向：五年内在家电制造和家电主要产业链上成为国际知名企业，进入电子工业材料及器件、应用软件开发与国际知名企业，进入电子工业材料及器件、应用软件开发与服务，物流配送等领域，并形成规模和效益并重的优势。服务，物流配送等领域，并形成规模和效益并重的优势。企业目标：做世界的美的。企业目标：做世界的美的。15使命的内容使命的内容哲学理念哲学理念企业的目的意图企业的目的意图期望企业在社会上的形象期望企业在

16、社会上的形象期望企业的特征期望企业的特征体现决策者的体现决策者的体现决策者的体现决策者的价值观价值观信念信念行为准则行为准则业务领域业务领域产品产品市场市场功能功能地理范围地理范围16例：例：企业形象企业形象华为华为具有新产品、技术革新开发能力的管理体制灵活的具有新产品、技术革新开发能力的管理体制灵活的民族工业。民族工业。海尔海尔在省政府全力支持下，具有张瑞敏这类企业家的大在省政府全力支持下，具有张瑞敏这类企业家的大型集团企业，且更多采取欧洲产品特色的质量与服务优秀企型集团企业，且更多采取欧洲产品特色的质量与服务优秀企业形象。业形象。联想联想以一个高技术企业的形象进入世界以一个高技术企业的形象

17、进入世界500家最大企业之家最大企业之中。中。17例：例：企业的特征企业的特征企业特征通过企业行为表示企业特征通过企业行为表示例：华为例：华为通过对高学位、高科技人才的吸纳和淘汰，通过对高学位、高科技人才的吸纳和淘汰，维持和发展一种技术前沿开发的能力。维持和发展一种技术前沿开发的能力。例：比萨饼例：比萨饼外卖外卖30分钟之内送到客户手上。分钟之内送到客户手上。国有企业国有企业体制约束，不够灵活。体制约束，不够灵活。18决定企业经营特征的一般因素决定企业经营特征的一般因素决定企业经营特征的一般因素决定企业经营特征的一般因素企业内人的能力企业内人的能力企业内人的文化修养企业内人的文化修养企业内人的

18、期望企业内人的期望企业内的权力结构企业内的权力结构企业内的战略领导状况企业内的战略领导状况企业的开放程度企业的开放程度19使命陈述的思考使命陈述的思考使命陈述的思考使命陈述的思考 对企业功能的正确理解对企业功能的正确理解企业企业资源转换者模型资源转换者模型企业的功能企业的功能20使命陈述的思考使命陈述的思考使命陈述的思考使命陈述的思考 企企 业业资源转换者资源转换者人力资源人力资源供应商供应商社区社区顾客顾客资金资金q对企业功能的正确理解对企业功能的正确理解企业企业资源转换者模型资源转换者模型21使命陈述的思考使命陈述的思考使命陈述的思考使命陈述的思考社会的功能社会的功能自身功能自身功能为社会

19、创造财富为社会创造财富解决社会就业，提高职工生活水平解决社会就业，提高职工生活水平发展社会生产力发展社会生产力技术进步、造就社会人才技术进步、造就社会人才不断满足越来越高的人民需求，引导需求不断满足越来越高的人民需求，引导需求保护生态环境保护生态环境社会伦理道德的保证社会伦理道德的保证不妨碍社会政治目的的实现不妨碍社会政治目的的实现在竞争中生存、盈利和成长在竞争中生存、盈利和成长满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目 的要求；和企业员工的目的要求。的要求；和企业员工的目的要求。贡贡献献性性合合法法性性企业的功能企业的功能22使命陈述的思考使命陈

20、述的思考对企业功能的正确理解对企业功能的正确理解长远性思考长远性思考事业领域宽或窄的思考事业领域宽或窄的思考经营模式（决策型或耕耘型）的思考经营模式（决策型或耕耘型）的思考全部公开或部分隐含的思考全部公开或部分隐含的思考独特性思考独特性思考简洁、明晰、易记忆简洁、明晰、易记忆23使命与远景陈述例使命与远景陈述例使命与远景陈述例使命与远景陈述例英特尔公司英特尔公司(Intel)英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板，系统和软件。英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板，系统和软件。英特尔的产品一向被看作是英特尔的产品一向被看作是“建筑街区建筑街区”，被用来为个人，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系

21、统。电脑用户建立高级的计算机系统。Intel的业务使命是要成的业务使命是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。为全球新计算机行业最重要的供应商。康柏计算机公司康柏计算机公司(Compaq Computer)成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最重要的供成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最重要的供应商。应商。24使命与远景陈述例使命与远景陈述例使命与远景陈述例使命与远景陈述例原来：原来：“希望为人们的日常生活带来无限的喜悦。希望为人们的日常生活带来无限的喜悦。”（旧理念）（旧理念）今天：今天：“为全世界的顾客提供喜悦。为全世界的顾客提供喜悦。”（新理念）（新理念）日本本田日本本

22、田25第二项任务第二项任务第二项任务第二项任务设置目标体系设置目标体系设置目标体系设置目标体系将使命或战略远景转换为特定的绩效目标将使命或战略远景转换为特定的绩效目标目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺推动公司富有创造性和行动集中推动公司富有创造性和行动集中若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。织的自满情绪。将公司经营绩效集中在改进公司的将公司经营绩效集中在改进公司的财务财务业绩业绩上上将公司经营绩效集中在改进公司的将公司经营绩效集中在改进公司的竞争竞争力力和和长期业

23、务水平长期业务水平上上财务绩效目标财务绩效目标战略绩效目标战略绩效目标26财务绩效目标例财务绩效目标例财务绩效目标例财务绩效目标例q每股盈利率年增每股盈利率年增q年投资回报率（或）以提高到年投资回报率（或）以提高到q每年按每股增加对股东分红每年按每股增加对股东分红 q维持正现金流维持正现金流q获得并维持证券和信用的获得并维持证券和信用的AA评级评级27战略绩效目标例战略绩效目标例战略绩效目标例战略绩效目标例增加市场份额增加市场份额在质量服务产品性能上超过关键竞争者在质量服务产品性能上超过关键竞争者总成本低于竞争者总成本低于竞争者提高公司在顾客中的声誉提高公司在顾客中的声誉在国际市场上立足在国际

24、市场上立足技术先进技术先进在新产品开发上领先在新产品开发上领先能获取有吸引力的增长机会能获取有吸引力的增长机会28目标制定的思考目标制定的思考目标制定的思考目标制定的思考目标重要性排序目标重要性排序短、中、长期目标的配置原则短、中、长期目标的配置原则对目标的要求对目标的要求 定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性 简洁而明确，关键目标简洁而明确，关键目标29影响企业使命远景与目标制定的因素影响企业使命远景与目标制定的因素影响企业使命远景与目标制定的因素影响企业使命远景与目标制定的因素v外部因素外部因素v内部因素内部因素已建立起来的与外部利益相关者的关系已建

25、立起来的与外部利益相关者的关系某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观.）企业规模企业规模企业内权力结构企业内权力结构一些客观原因一些客观原因组织内各层次的期望目标不同组织内各层次的期望目标不同资源与时间上的约束资源与时间上的约束有效性与效率间的矛盾有效性与效率间的矛盾低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾企业家素质企业家素质心理素质心理素质行为动机行为动机业务能力与开拓能力业务能力与开拓能力v原有使命与目标的惯性原有使命与目标的惯性30使命与目标变化使命与目标变化使命与目标变化使命与目标变化差距（差距（

26、Gap）分析分析高层领导换人高层领导换人出现危机出现危机/机会机会政策上原因政策上原因/社区提出要求社区提出要求企业成长的过渡期企业成长的过渡期31第三项任务第三项任务第三项任务第三项任务战略制定战略制定战略制定战略制定战略制定的层次战略制定的层次战略体系战略体系32战略制定的层次战略制定的层次战略制定的层次战略制定的层次多元化公司多元化公司责任在公司层次的管理者公司战略双向影响双向影响责任在业务层次的总经理业务战略责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导双向影响双向影响双向影响双向影响职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）责任在生产工厂的管理者,地理区域单元的管理者

27、以及更低一些层次的主管经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）战略制定金字塔4633 战略制定的层次战略制定的层次战略制定的层次战略制定的层次单一业务公司单一业务公司责任在执行层次的管理者业务战略业务战略责任在业务范围内主要职能活动的领导职能战略职能战略（研究与开发、制造、市场（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）营销、财务、人力资源等）双向影响双向影响经营运作战略经营运作战略（区域及地区、生产工厂、（区域及地区、生产工厂、职能领域里的部门）职能领域里的部门）责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者，以及更低一些层次的主管战略制定金字塔4734 多元化经营公司战

28、略体系多元化经营公司战略体系多元化经营公司战略体系多元化经营公司战略体系公司战略公司战略(Corporate Strategy)经营战略经营战略(Business Strategies)功能战略功能战略(Functional Strategies)多元化组合（事业组合、业务组合）多元化组合（事业组合、业务组合）多元化优化组合模式多元化优化组合模式维持生存、盈利、成长的优化组合维持生存、盈利、成长的优化组合利用协同效应优化组合利用协同效应优化组合动态优化组合动态优化组合行业内的竞争战略行业内的竞争战略职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划经营运作战略

29、（策略）经营运作战略（策略）(Operating Strategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略一线生产部门具体运作中的关键战略与策略35 单一业务公司战略体系单一业务公司战略体系单一业务公司战略体系单一业务公司战略体系公司战略公司战略(Corporate Strategy)经营战略经营战略(Business Strategies)功能战略功能战略(Functional Strategies)产品组合战略产品组合战略前向前向/后向一体化战略后向一体化战略竞争战略竞争战略实现经营战略所采取的战略实现经营战略所采取的战略经营运作战略（策略）经营运作战略（策略）(Operating S

30、trategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略一线生产部门具体运作中的关键战略与策略36 公司各层次战略远景公司各层次战略远景公司各层次战略远景公司各层次战略远景-使命使命使命使命-目标目标目标目标-战略的网络关系战略的网络关系战略的网络关系战略的网络关系公司层公司层公司的业务范围公司的业务范围 与与 战略远景战略远景目标体系目标体系目标体系目标体系目标体系目标体系目标体系目标体系战略战略战略战略经营层经营层经营单位的战略远景经营单位的战略远景 与与 使命使命功能层功能层基层基层(车间车间,地区地区)使命使命各功能领域各功能领域 战略战略各功能领域各功能领域 使命使命各基层单位各基

31、层单位 战略战略37战略管理战略管理战略管理与运营管理的特点比较战略管理与运营管理的特点比较战略管理战略管理运营管理运营管理 模糊性/不确定性复杂性全组织范围内的基本的有长期影响的 常规性与具体运营相关的有短期影响的战略管理战略管理包括组织的战略定位（或重新定位），包括组织的战略定位（或重新定位），战略选择以及战略实施整个动态过程战略选择以及战略实施整个动态过程38影响企业战略定位的因素影响企业战略定位的因素 组织的期望与目标组织的期望与目标 外部环境因素外部环境因素 企业内部资源与能力（获得竞争优势的资源，流程和技能）企业内部资源与能力（获得竞争优势的资源，流程和技能）39战略思维的不同模式

32、战略思维的不同模式企业目的模式企业目的模式利益均衡者模式利益均衡者模式行业与组织模式（行业与组织模式（I/O）基于资源模式（基于资源模式（RBV）40I/O和和RB两种战略思维模式的假设前提两种战略思维模式的假设前提q 企业制定和实施战略有两个基本目的：企业制定和实施战略有两个基本目的：1.获得高于平均水平的投资收益率；获得高于平均水平的投资收益率；2.创造持续竞争优势创造持续竞争优势41行业行业/组织思维模式组织思维模式(Industrial Organization Model)企业能否实现企业能否实现“两个基本目的两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环，关键是选择值得进入的行业，

33、即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。问题。以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是：1.企业能否获得高平均水平的投资收益率企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境很大程度上取决于外部环境;2.同一行业内的竞争企业同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大他们的资源与能力差别不大;3.实施战略所需的资源实施战略所需的资源,在企业间可以流动在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相并且在一般情况下可以互相模仿模仿;4.管理者是理性的管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化

34、。决策原则是追求利润最大化。42基于资源思维模式（基于资源思维模式（RB模式）模式）企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现业仍然不能实现“两个基本目的两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业

35、内经营，仍能获得较高的利润。使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是：1.由于资源有限由于资源有限/稀缺稀缺,且有些资源是难以模仿的且有些资源是难以模仿的,替代的替代的,使各竞争企业使各竞争企业的资源和能力是有区别的的资源和能力是有区别的;2.竞争企业间的投资收益率差别竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别主要源于资源和能力差别;3.行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无人力资源和无形资产形资产;4.一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益一企业之所以能

36、获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力支持其战略的独特资源和能力43两种战略思维模式的思维逻辑两种战略思维模式的思维逻辑Industrial Organization ModelResource-Based Model环境环境研究研究 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境资源资源 输入资源输入资源能力能力整合资源力量形式有效的执行能力整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势竞争优势核心能力造成的竞争优势核心能力造成的竞争优势识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业高于平均水平的投资权益率高于平均水平的投资权益率战略制定和实施战略制定和实施实现竞争优势的战略实现竞争优势的战略识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业 该行业有潜在盈利能力该行业有潜在盈利能力战略制定战略制定 能取得竞争优势的战略能取得竞争优势的战略资源与能力资源与能力 所需资源与能力的开发与获得所需资源与能力的开发与获得战略实施战略实施 行动计划行动计划超额利润回报超额利润回报超额利润回报超额利润回报44End45