(精品)第四章' 决策.ppt

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1、第四章 决策“决策是管理的核心，管理是决策是管理的核心，管理是由一系列决策组成的，管理就由一系列决策组成的，管理就是决策是决策”西蒙西蒙决策在管理中的地位决策在管理中的地位o西蒙（西蒙（1978）提出，）提出，“管理就是决策管理就是决策”。o西蒙之所以称西蒙之所以称“管理就是决策管理就是决策”，其目的显然是为，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的

2、基本要素。管理工作的基本要素。o管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。是决策。学校目标学校目标o决策的内涵、特点、基本类型决策的内涵、特点、基本类型o决策制订的一般过程决策制订的一般过程o有

3、限理性对决策制订的影响有限理性对决策制订的影响o区分群体决策与个体决策的差异区分群体决策与个体决策的差异o决策制订的常用方法或工具决策制订的常用方法或工具o理解问题与决策；权变模型理解问题与决策；权变模型决策决策决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。实决策方案。o广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择。择或抉择。其核心和本质就是选择

4、。o狭义决决策策决策的定义决策的定义o决策：决策：n指组织或个人为了实现某种目标而对未来一指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。择或调整过程。决策理论的演进决策理论的演进规范决策理论规范决策理论行为决策理论行为决策理论当代决策理论当代决策理论规范决策理论 又称古典决策理论 “经济人”假设主要观点:完全理性 最优化标准 忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替行为决策理论 赫伯特A西蒙 管理行为“有限理性”标准和“满意度”原则 影响决策者进行决

5、策的不仅有经济因素，还有决策时间、可利用资源、个性等影响。行为决策理论的主要内容当代决策理论决策的构成要素决策的构成要素决策准则决策准则决策后果决策后果备选方案备选方案自然状态自然状态决策目标决策目标决策主体决策主体要素要素既可以是组织（群体），也可以是组织中的个人既可以是组织（群体），也可以是组织中的个人决策行动期望达到的成果和价值决策行动期望达到的成果和价值不以决策者主观意志为不以决策者主观意志为转移的情况和条件转移的情况和条件可供决策主体选择的各种可行方案可供决策主体选择的各种可行方案决策行动所引起决策行动所引起的变化或结果的变化或结果决策方案所依据的原则决策方案所依据的原则和对待风险的

6、态度和对待风险的态度决策特点决策特点o目标性目标性o超前性超前性o科学性科学性o可行性可行性o选择性选择性o过程性过程性o动态性动态性决策类型决策类型按决策主体分按决策主体分决策类型决策类型群体决策群体决策个体决策个体决策个体决策指由一个人进个体决策指由一个人进行决策活动。行决策活动。群体决策是指由两个或群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行两个以上的人共同进行决策决策(如委员会如委员会)。决策类型决策类型按调整对象和涉及的时限分按调整对象和涉及的时限分决策类型决策类型战术决策战术决策战略决策战略决策事关企业兴衰成败、全事关企业兴衰成败、全局性、长远性的大政方局性、长远性的大政方针。针。为了

7、实现战略目标而做为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体出的带有局部性的具体决策。决策。决策类型决策类型按决策的重复程度分按决策的重复程度分决策类型决策类型非程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策重复发生，能按原已规重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和定的程序、处理方法和标准进行的决策。标准进行的决策。具有极大偶然性、随机性，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，且具有大量又无先例可循，且具有大量不确定性的决策活动，其方不确定性的决策活动，其方法和步骤难以程序化、标准法和步骤难以程序化、标准化，不能重复使用。化，不能重复使用。决策类型决策类型按决策需解决的问题分按决策需解决的问题分决策

8、类型决策类型追踪决策追踪决策初始决策初始决策是指组织对从事某种活是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方动或从事该种活动的方案所进行的初次选择案所进行的初次选择。在初始决策的基础上对在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容组织活动的方向、内容或方式的重新调整。或方式的重新调整。决策类型决策类型按决策所处的自然状态分按决策所处的自然状态分风险型决策风险型决策确定型决策确定型决策确定型决策是指确定型决策是指无论这一决策下无论这一决策下的备选方案有多的备选方案有多少，每一方案都少，每一方案都只有一种确定无只有一种确定无疑的结果。疑的结果。风险型决策是指风险型决策是指决策方案的自然决策方案的自然状态有

9、若干种，状态有若干种，但每种自然状态但每种自然状态发生的概率是可发生的概率是可以作出客观估计以作出客观估计的决策。的决策。非确定型决策非确定型决策非确定型决策是指非确定型决策是指方案实施可能会出方案实施可能会出现的自然状态或者现的自然状态或者所带来的后果不能所带来的后果不能作出预计的决策。作出预计的决策。决策类型决策类型决策类型决策类型按依据分按依据分决策类型决策类型科学决策科学决策经验决策经验决策决策者主要根据其个人决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判智慧、洞察力和直觉判断等人的因素做出决策。断等人的因素做出决策。以科学预测、科学思考以科学预测、科

10、学思考和科学计算为根据来做和科学计算为根据来做出决策。出决策。决策类型决策类型按决策的时间紧迫分按决策的时间紧迫分决策类型决策类型知识敏感型决策知识敏感型决策时间敏感型决策时间敏感型决策必须迅速而尽量准确做必须迅速而尽量准确做出的决策。出的决策。强调决策质量而非决策强调决策质量而非决策的速度。的速度。决策类型决策类型按决策者所处的管理层次分按决策者所处的管理层次分中层决策中层决策高层决策高层决策基层决策基层决策决策类型决策类型 决策流程诊断活动诊断活动 设计活动设计活动 选择活动选择活动 执行活动执行活动目标目标 实际实际 差距差距 为什么？为什么？备选方案备选方案评估备择方评估备择方案并抉择

11、案并抉择内部条件内部条件审计审计外部环境外部环境研究研究决策过程 识别问题识别问题 拟定备选方案拟定备选方案监督和评估监督和评估评价决策效果评价决策效果 确定决策目标确定决策目标评估备选方案评估备选方案比较和选择方案比较和选择方案 选择实施战略选择实施战略4.2 决策的过程决策的过程o确定决策目标确定决策目标n决策目标：决策目标：在一定的外部和内部环境条件下，在一定的外部和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。果。n决策目标可分为：必须达到的目标；希望达决策目标可分为：必须达到的目标；希望达到的目标；不予重视的目标到的目标；不予重视的目

12、标n确定目标时应注意：确定目标时应注意：o将目标建立在需要和可能的基础上将目标建立在需要和可能的基础上o要使目标明确、具体、并尽可能数量化要使目标明确、具体、并尽可能数量化o要明确目标的约束条件要明确目标的约束条件o要明确主要目标要明确主要目标o拟订备选方案拟订备选方案n第一步是分析和研究目标实现的外部因素和第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件、积极因素和消极因素，以及决策内部条件、积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况事物未来的运动趋势和发展状况n进行排列组合，拟订出适量的实现目标的方进行排列组合，拟订出适量的实现目标的方案案n将方案和目标要求进行粗略的分析对比，

13、权将方案和目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，形成两个以上备选方案衡利弊，形成两个以上备选方案o评价备选方案评价备选方案n经验判断法、数学分析法、试验法经验判断法、数学分析法、试验法o选择方案选择方案n步骤：步骤：o将方案印发给有关人员，准备意见将方案印发给有关人员，准备意见o召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论o决策者集体进行充分的讨论，选择出满意答案决策者集体进行充分的讨论，选择出满意答案n对于重大决策可以吸收高级顾问、专家、咨对于重大决策可以吸收高级顾问、专家、咨询人员参与决策询人员参与决策4.3 有限理性与决策有限理性与决策o理性决策理

14、性决策n完全着眼于组织所要完全着眼于组织所要实现的目标而进行的实现的目标而进行的决策。决策。o非理性决策非理性决策n随意的、无目的的决随意的、无目的的决策，不考虑这次的决策，不考虑这次的决策对组织的影响，完策对组织的影响，完全凭借决策者个人的全凭借决策者个人的爱好或一时的喜努哀爱好或一时的喜努哀乐来行事。乐来行事。决策中的决策中的完全理性完全理性理性决策制定理性决策制定问题是清楚的问题是清楚的和不模糊的和不模糊的要达到的是要达到的是单一的、清楚定义单一的、清楚定义的目标的目标所有的方案和结所有的方案和结果是已知的果是已知的偏好是清晰的偏好是清晰的偏好是不变偏好是不变和稳定的和稳定的不存在时间不

15、存在时间和成本约束和成本约束最终选择最终选择将使回报最大化将使回报最大化有限理性有限理性o有限理性有限理性n决策行为只是在处理被简化了的决策变量时决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的个人处理能力的局限性造成的n满意的满意的 -所接受的决策方案只是所接受的决策方案只是“足够好足够好”n承诺升级承诺升级 -一种在过去决策的基础上不断一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的出的决策是错误的o拒绝承认最初的决策存在某些缺陷

16、拒绝承认最初的决策存在某些缺陷决策的合理性要求决策的合理性要求o合理合理的决策使得所选方案对于组织目标最为的决策使得所选方案对于组织目标最为有效的。有效的。o判断一项决策是否判断一项决策是否合理合理，实际上要评价该项，实际上要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。效果。o决策者的理性限制决策者的理性限制n知识有限知识有限n预见能力有限预见能力有限n设计能力有限设计能力有限o理性限制的克服理性限制的克服n决策权力下放决策权力下放n组织民主决策组织民主决策4.4 群体决策群体决策 vs.个人决策个人决策信息充分性信息充分性决策速度决策速度组织认同

17、度组织认同度决策成本决策成本责任责任决策质量决策质量群体决策的主要方法群体决策的主要方法头脑风暴法头脑风暴法名义群体法名义群体法德尔菲法德尔菲法电子会议法电子会议法o群体决策群体决策n效果好效果好n复杂的、重要的，需要广泛接受的决策问题复杂的、重要的，需要广泛接受的决策问题o个体决策个体决策n效率高效率高n简单、次要及无需体现共同意志的决策简单、次要及无需体现共同意志的决策利利弊弊？有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法（波士顿矩阵）政策指导矩阵 4.5 决策方法决策方法o有关有关活动方向活动方向的决策方法的决策方法n经营单位组合分析法经营单位组合分析法o美国波士顿咨询公司美国波士顿咨询公

18、司o两个相关指标：相对竞争地位；业务增长情况两个相关指标：相对竞争地位；业务增长情况n政策指导矩阵政策指导矩阵o荷兰壳牌公司荷兰壳牌公司o两个角度：两个角度：n市场前景（赢利能力、市场增长率、市场质量、市场前景（赢利能力、市场增长率、市场质量、法规限制）；法规限制）；n相对竞争能力（市场上的地位、生产能力、产相对竞争能力（市场上的地位、生产能力、产品研究、开发）品研究、开发）经营单位组合分析法 波士顿矩阵 基本思想 考虑因素：相对竞争地位：市场占有率 业务增长率：最近两年平均销售增长率 明 星幼 童金 牛瘦 狗高 相对竞争地位 低高 业务增长率 低 政策指导矩阵政策指导矩阵o相对竞争能力相对竞

19、争能力 取决于市场地取决于市场地位、生产能力、位、生产能力、产品研究和开发产品研究和开发o强、中、弱强、中、弱 o市场前景市场前景 取决于赢利能取决于赢利能力、市场增长率、力、市场增长率、市场法规等市场法规等o强、中、弱强、中、弱 市场前景 强 中 弱经营单位竞争能力强 中 弱123456789优先优先提高发展或淘汰随市场发展放弃缓慢放弃提供资金放弃有关活动方案的决策方法o定量决策方法n确定型决策方法 n风险型决策方法 n不确定型决策方法 o有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法n确定型决策方法确定型决策方法o线性规划线性规划o量本利分析法量本利分析法n风险型决策方法风险型决策方法n不确

20、定型决策方法不确定型决策方法o小中取大法小中取大法o大中取大法大中取大法o最小最大后悔值法最小最大后悔值法确定型决策方法o在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。o方法：线性规划和量本利分析法等。确定型决策方法确定型决策方法o线形规划法线形规划法 线形等式或不等式约束下线形等式或不等式约束下，求解目标函数的最值，求解目标函数的最值o步骤：变量步骤：变量 方程方程 条件条件 求解求解o量本利分析法量本利分析法 保本分析法或赢亏平衡分保本分析法或赢亏平衡分析法析法o产量或销量、成本、利润产量或销量、成本、利润关系及赢亏变化规律为决关系及赢亏变化规律为决策

21、提供依据策提供依据o关键：赢亏产量的确定关键：赢亏产量的确定o方法：图解法；代数法方法：图解法；代数法 例:某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?桌子 椅子 工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）86线性规划方法解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响 利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的

22、总时间不能超过该道工序的可利用时间，即 制造工序：2T十4C48 装配工序：4T十2C60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0 CO 从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。线性规划的图解法代数法代数法oQ：产量产量 F：固定成本固定成本op：单价单价 v：单位变动成本单位变动成本o保本：收入保本：收入=总成本总成本 p*Q=F+v*Qo保本产量：保本产量：Q=F/(p-v)=F/coC：边际贡献，每单位产品的销售收入在扣除变动

23、边际贡献，每单位产品的销售收入在扣除变动费用后的剩余。费用后的剩余。0：一部分收入可以用来补偿已经支付的固定费：一部分收入可以用来补偿已经支付的固定费用。用。Vp总成本：可行总成本：可行量量本利分析图本利分析图产量收入 成本总固定成本总收入总成本保本产量保本收入 例某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为lOO000件，问该方案是否可取?图解法o某企业的总固定成本是某企业的总固定成本是300000元，元，产品单位变动成本是产品单位变动成本是9元，产品价元，产品价格为每件格为每件15元，问保本产量是多元，问保本产量是多少？

24、保本收入是多少？如果目标利少？保本收入是多少？如果目标利润是润是60000元，那么产量需要达元，那么产量需要达到多少才能完成目标？到多少才能完成目标？风险型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。条件 方法：决策树法决策树法：树状图，收益决策点方案枝状态点状态枝决策树法的步骤w根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出决策图w计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点的上方。各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状态枝的期望收益值累加w每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比较余额后选择经济效果最佳

25、的方案o公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。公司有两种扩大生产在销路差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资规模的方案：一是建大厂，预计需要投资30万元，销路好获利万元，销路好获利100万元，销路不好万元，销路不好亏损亏损20万元；另一个方案是建小厂，需投万元；另一个方案是建小厂，需投资资20万元，销路好获利万元，销路好获利40万元，销路不万元，销路不好获利好获利30万元。假设市场预测结果显示，万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率

26、是新产品销路好的概率是0.7，销路不好的，销路不好的概率是概率是0.3，选择哪一个方案？，选择哪一个方案？-30-20销路好 0.7100万元销路不好 0.3-20万元销路好 0.740万元销路不好 0.330万元第一个方案期望收益：100*0.7+(-20)*0.3=64万元64第二个方案期望收益：40*0.7+30*0.3=37万元37第一个方案的净收益：64-30=34万元第二个方案的净收益：37-20=17万元决策表法方案自然状态方案一方案二销路好销路不好销路好销路不好损益值期望收益概率投资额 净收益100-2040300.70.30.70.3643730203417决策树法决策树法

27、某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?画出该问题的决策树，如图所示 一个多阶段决策的决策树一个多阶段决策的决策树 方案l，(结点)的期望收益为07X100+03X(一

28、20)XlO一300340(万元)方案2，(结点)的期望收益为：(07X 40+O3X 30)X10140230(万元)方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（07X40X 3+07X465+O3X 30X10)一1403595(万元)计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。这是为了使问题

29、简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。不确定型决策方法条件：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。方法：常用方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。例:某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?小中取大法o采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。a方案的最小收益为一方案的最小收益

30、为一40万元，万元，b方案的最方案的最小收益为一小收益为一80万元，万元，c方案的最小收益为方案的最小收益为16万元，经过比较，万元，经过比较，c方案的最小收益最方案的最小收益最大，所以选择大，所以选择c方案。方案。大中取大法o 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。a方案的最大收益为方案的最大收益为180万元，万元，b方案的方案的最大收益为最大收益为240万元，万元，c方案的最大收益方案的最大收益为为100万元，经过比较，万元，经过比较，b方案的最大收方案的最大收益最大，所以选择益最大，所以选择b方案。方案。最小

31、最大后悔值法 首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案 各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元 由表中看出，由表中看出，a方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为60万元，万元，b方方案的最大后悔值为案的最大后悔值为96万元，万元，c方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为140万元，经过比较，万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，方案的最大后悔值最小，所以选择所以选择a方案。方案。4.6 问题与决策：一个权变模型问题与决策：一个权变模型o问

32、题和决策的类型问题和决策的类型n结构良好的问题结构良好的问题-一目了然的、熟悉的、易定义的一目了然的、熟悉的、易定义的n程序化决策程序化决策-用于处理结构化的问题用于处理结构化的问题n对管理者斟酌决定的要求最小化对管理者斟酌决定的要求最小化n提高组织效率提高组织效率o程序程序 -相互关联的一系列顺序的步骤，用以对相互关联的一系列顺序的步骤，用以对 结构化的问题做出反应结构化的问题做出反应o规则规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么能做什么o政策政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南指南n结构不良的问题结构不良的

33、问题-新颖的、不经常发生的、新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题信息模糊的和不完整的问题n非程序化决策非程序化决策-用于处理结构不良的问题用于处理结构不良的问题o引起已形成习惯的反应引起已形成习惯的反应o更频繁地发生在高层管理者上更频繁地发生在高层管理者上n现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的化的或完全非程序化的 Prentice Hall,20026-6-6767问题类型、决策类型和组织层次问题类型、决策类型和组织层次程序化决策非程序化决策组织层次顶层底层结构良好的结构不良的问题类型 Prentice Hall,20026-6-6868