有关绩效考核方案汇总六篇.docx

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1、 有关绩效考核方案汇总六篇绩效考核方案 篇1 一.选购部绩效考核的目的： 选购部严格把关公司产品选购，因此它首先具有鼓励功能，使员工体验到成就感、骄傲感，从而增加其工作满足感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不行缺少的措施。 绩效考核结果是薪酬治理的重要工具。薪酬与物质嘉奖仍是鼓励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，由于通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其进展潜力。绩效考核对于员工的培训与进展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可供应给其他职能部门，以

2、供制定有关决策时作为参考。 指导思想：选购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持根据各尽所能、按劳安排原则，结合公司的生产、经营、治理特点，建立起公司标准合理的工资安排制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工酬劳，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的鼓励机制。 二.选购部绩效考核的主体组成 选购部部在选择考核主体时，采纳360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。 上司考核的即CEO对选购经理、选购主管，

3、的工作性质、工作表现，业绩水公平进展考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发觉其潜力。 同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的状况下做出的考核结果。适用的状况是在工程小组中，同事的参加考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。 下属考核可以帮忙选购部经理进展领导治理才能，也能到达权力制衡的目的，使其受到有效监视。下级进展绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小局部。 自我考核是最轻松的考核方式，能增加选购部广阔员工的参加意识，而且自我考核结果较具建立性，会使工作绩效得到改善。但在其他方面(如加薪、晋升等)

4、缺乏以作为评判标准。 外部专家考核的专家有绩效考评方面的技术和阅历，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。避开外部专家可能对公司的业务不熟识，必需有内部人员帮助。 三.年度绩效考核流程及指标体系 流程：1.年度绩效考核结果是公司全部员工年度效益奖金发放的依据之一; 2.部门副经理的年度绩效考核由部门年度规划(年度规划的完成状况)、力量态度公共考核、综合考核和述职报告五局部组成; 3.一般治理人员的年度绩效考核由工作规划考核、力量态度考核和综合考核三个方面组成。 以上人员的年度考核统一由人力资源部组织实施。 指标体系： 1、工作岗位分析。依据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成

5、这些工作所应履行的岗位职责和应具备的力量素养、工作条件等进展讨论和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应到达的目标、实行的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了削减治理本钱，选取会计这局部作为绩效考核指标。 2、理论验证。论据绩效考核的根本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进展论证，使其具肯定的科学依据。 3、进展指标分析，确定指标体系。依据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进展指标分析，最终确定绩效考核指标体系。在进展指标分析和指标体系确实定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加精确、完善、牢靠。 4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进展修订。 四.

6、绩效考核的标准及考核方法 选购部采纳范例比照法。从五个维度进展考评，即把品德、智力、领导力量、对职务的奉献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、差五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对比，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最终以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。 五.考核结果的利用与奖惩标准 依据考核结果，被作为范例的员工可得到相应的嘉奖，在每月的工资中分得奖金，并在年终时获得年终奖金。连续三次获得综合批排名最优秀或作为范例的员工可以得到晋升的时机。考核结果为差时，

7、第一次赐予警告，其次次开除。 绩效考核方案 篇2 一、被考核人员 财务部经理、主管、会计人员 二、考核责任人： 财务部经理的考核人为财务总监 财务部主管的考核人为财务部经理 财务部会计人员的考核人为财务部主管。 三、考核方法： 1、全部人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进展。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 四、考核时间： 1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作规划交直接上级，直接上级及

8、上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。 2、年度考核：全部在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作规划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。 3、在试用期间的治理人员不参与年度考核。 注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。 五、考核内容： 考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括以下几项： 1、岗位职责考核（考核的重点）： 指对每个治理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成状况进展评价。根本考核要素由iso规定的部门质量目标、工作质

9、量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。 2、力量考核： 指对详细职务所需要的根本力量以及阅历性力量进展测评。根本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监视力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 4、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进展测评。根本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言标准等。 说明：24项考核占总考核分数的30% 六、考核等级： 1、a级（优秀级）95100分 工作成绩优异，有创新性成

10、果。 2、b级（良好级）8094分 工作成果到达目标任务要求标准，且成绩突出。 3、c级（合格级）6579分 工作成果均到达目标任务要求标准。 4、d级（较差级）6064分 工作成果未完全到达目标任务要求标准，但经努力可以到达。 5、e级（极差级）59分以下 工作成果均未到达目标任务要求标准，经督导而未改善的。 七、考核纪律： 1、上级考核必需公正、公正、仔细、负责，不行对亲自培训或聘请的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发觉将赐予降职或扣分。 2、各部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予扣分或免去全月奖金。 3、考核工

11、作必需在规定的时间内按时完成。治理人员次月1日之前未按时交总结及规划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。 4、扣分必需要有依据，做到仔细、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 绩效考核方案 篇3 依据(仙桃市义务教育学校教师绩效考核指导意见(试行)精神，结合我校实际，特制定如下绩效考核分解方法： 1. 师德考评：学校全体教师绩效工资总额的5%用于师德考评，考评方法见学校教师师德考评细则。 2. 教学业绩考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于业绩考评，考评方法见学校教师教学业绩考评细则。 3. 教学行为考评(备、教、改、导、辅)：学

12、校全体教师绩效工资总额的10%用于行为考评，考评方法见学校教师教学行为考评细则。 4. 考勤考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于考勤考评，考评方法见学校教师考勤考评细则。 5. 控流考评：学校全体教师绩效工资总额的10%用于控流考评，考评方法见学校教师控流考评细则。 6. 课时考评：学校全体教师绩效工资总额的10%用于课时考评，总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的局部为超课时，方法是： 总额10% 教师超课时=教师超课时津贴，若平均一节超课时津贴小于现行标准 总超课时 (8元/节)，按8元计算。 7. 成果奖考核：学校全体教师绩效工资总额的10%用于成果奖考评，考评方法见学校教

13、师成果嘉奖细则。 8. 学校领导、班主任考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评，考评方法见班主任考评细则，领导靠蹲点年级班主任的平均数。 9. 机动：学校全体教师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用，若以上某项费用缺乏可在机动费用中开销，若以上考评有余额，则将余额平均分解到每个教师。 绩效考核方案 篇4 依据公司战略进展规划与绩效改革要求，结合研发部的工作特性，制定本薪资与绩效考核试行方案。 一、目的 培育研发团队，削减人员流失，提升团队的研发与创新力量。 二、适用范围 适用于研发部助理工程师及以上人员，含助理工程师、工程师、高级工程师及副总工程师，其他岗

14、位人员不适用。所含岗位及分类如下： 类别 职位 副总工程师 副总工程师 工程师 电子工程师、构造工程师、工艺工程师 助理工程师 助理工程师(电子、构造)、助理工艺师 三、考核方法 1、根本工资确定，根据本方案第五条进展。 2、绩效奖金确定，根据本方案第六条进展。 四、薪资构造 年薪资 = 根本工资+绩效奖金 其中，绩效奖金由季度考核奖金和年度工程成果奖金组成。 五、根本工资评定方法 1、依据研发人员在本部门工作的年限，将研发人员分为不同等级，同一等级确定三级月根本工资，详细如下： 其中，助理工程师C级需通过公司组织的助理工程师内部职业资格考试方可获得，其他级别均需通过工作时间、年度工程成果积分

15、(要求见后)来确定是否可获得上一级别的资格。获得相应资格后，依据实际工作岗位、日常工作表现可依据对应级别的月根本工资待遇进展靠级调整。 2、新入职人员及新调动至研发部人员，其他公司、本公司其他部门工作阅历可折算为我公司及研发部工作年限，详细如下： 类型 工作年限 折合比例 类似产品公司研发部工作阅历 2年以内 0.8 2-5年 0.9 5年以上 1 非类似公司研发部工作阅历 2年以内 0.6 2-5年 0.8 5年以上 0.9 本公司其他部门技术岗位 3年以内 0.7 3-5年 0.8 5年以上 0.9 六、绩效考核规定 绩效奖金=季度考核奖金+年度工程成果奖金。 (一)季度考核及奖金计算方法

16、 季度考核奖金为月根本工资的10%，参考现行公司季度考核方式，依据日常工作进展月度考核、季度发放。 (二)年度工程成果考核及奖金计算方法 年度工程奖金与工程积分直接挂钩，只有拿到商定分值才能得到全额工程奖金，积分对应如下表示： 级别 年度工程商定积分 总工 30000 副总工 A级 20230 B级 15000 高级工程师 A级 10000 B级 9000 C级 8000 工程师 A级 6000 B级 5000 C级 4000 助理工程师 A级 3000 B级 20xx C级 1000 依据实际年度累计积分状况，进展考核，详细如下(相关流程图附后)： 1、研发工程公布 公司每年公布年度研发工程

17、规划，年度研发规划由研发中心分管副总依据公司的进展战略和产品线规划，组织副总工程师、高级工程师进展编写，经总经理批准后公布实施;并由分管副总依据市场需求、新技术成果的应用每季度修正年度研发工程规划，并准时公布;年度研发规划包含技术研发、产品平台研发、新产品研发和已有产品在性能、品质、工艺方面提升，材料本钱降低等多方面工程。 2、研发工程承接 (1)工程师、高级工程师、副总工程师依据年度研发工程规划，选择自己擅长的工程进展筹划和方案设计，交研发工程评审委员会评审，研发工程评审委员会在在评审工程筹划和方案设计可以通过的同时，应对工程的总分值进展评议，给出建议后报总工、总经理审批，只有总经理审批通过

18、的工程才可以开头研发，并对成果给以确认，同一工程有两个或多个筹划时，择优选取。工程筹划应给出该工程验证(如试产)后一年内最低销售或应用目标。 (2) 工程筹划方案通过后，筹划人可以承接或托付其他工程师为工程负责人，由工程负责人组建研发团队，编制研发分工表(含分值安排比例)和时间进度表，由研发团队全体签名后备案，在研发过程中需要修改人员、分值安排、时间进度时，也需要团队的集体签名。 3、研发工程评估 (1)公司建立研发工程的评估体系，包括“工程评估数据库”和“工程评审委员会”;工程评估数据库主要是对历年的研发成果进展分解评估，对每一个工程的创新点、研发平台奉献、应用性、设计难度、实际效果进展打分

19、，给出详细的分值，作为新工程的评估依据，工程评审委员会依据数据库对新工程进展分解比对，评估分值，完全没有可比对的创新点由评审委员会投票表决。 (2)工程评估分三个阶段 公布阶段：在公布前对工程进展初步的评估; 筹划阶段：依据工程师的筹划和设计方案进展分解评估; 成果阶段：依据阶段或最终结果依据筹划和设计方案对达成状况进展评估。 (3)工程评估时，先依据工程级别先确定根本分值、难度系数，实际工程成果后，再依据详细工程实施状况进展加分评估(附表1研发工程分值评估表、表2根本分评估标准、表3工程加分评估标准)。 4、研发成果确认 研发成果确实认可以分阶段、跨年度进展，原则上可分为样机、试产和销售三个

20、阶段，原则上：样机评审合格后只能得到50%积分，试产通过后可得到70%的积分，一年内到达最低销售或应用目标后才可拿到100%积分。 5、年度工程成果达成规定 每个工程完成后，研发工程分值评估表交由研发助理汇总存档。每年度12月30日前，由研发助理依据当年度的研发工程分值评估表汇总统计各级别人员年度工程成果积分达成状况，提交至研发副总处审核。 审核通过后，按如下标准进展奖惩： 等级 定义 年度工程成果积分要求说明 考核奖金挂钩系数 级别晋升挂钩状况 S 优秀 实际年度工程成果累计积分显著超过预期要求，即达 成年度工程积分150%以上，取得特别突出的成绩。1.3 到年限可获上一级别技术资格 A 良

21、好 实际年度工程成果累计积分完全到达或超过预期要求，即达成年度工程积分130%以上，取得比拟突出的成绩。1.2 到年限可获上一级别技术资格 B 合格 实际年度工程成果累计积分根本到达预期要求，即刚好达成年度工程累计积分要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。1 不行升级 C 需改良 实际年度工程成果累计积分未到达预期要求，即仅达 到年度工程累计积分要求的80%，工作质量、效率不高， 需要进一步改良才能到达要求。0.7 不行升级 D 不合格 实际年度工程成果累计积分别预期要求相差较远，即仅到达年度工程累计积分要求的50%以下。0 于下一年度降级使用 绩效考核方案 篇5 一、考核依据：在原有绩效

22、考核安排方案的根底上，接受全校教职工的合理建议，经学校工会委员会争论通过的江都区试验初中教职工嘉奖性绩效工资考核安排方案（试行稿）。 二、考核安排工作领导小组： 组长：杨国斌 成员：张建、吴新华、杨建华、刘小平、王修明、严秋明 姚爱萍、金中、唐宝泉、李立松、刘胜、郭飞、李卉、李明、 吴莉莉、刘芳、刘美玲、张筱山、刘德俊、汤传军、向中秋、 汤宝兴、各教研组长、各年级组长 三、核算小组详细分工： 杨建华：负责统筹安排。 张建、唐宝泉、曹鹤平：负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核安排工作。 金 中：负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核安排工作。 刘小平：负责师德及育人奖及优秀班主任嘉奖的考核安排

23、工作。 吴新华：负责后勤工作人员的考核安排工作。 严秋明：负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。 董红梅：负责合成汇总。 四、序时进度安排： 1月10日-12日：各考核小组依据方案进展核算； 1月13日-16日：会计室合成汇总；召开校长办公会及全体考核工作领导小组成员会议； 1月17日-19日：考核结果公示； 1月20日：上报教育局。 扬州市江都区试验初中 20xx-1-9 绩效考核方案 篇6 一、目的 为了建立和完善公司绩效治理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和制造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满足度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司进展战略的人力资源队伍，增加部门

24、和企业的分散力，保障部门和企业的事业得到持续的进展，特制定本方案。 二、根本原则 （一）透亮原则 考核流程、考核方法和考核指标清楚明确；考核者要向被考核者明确说明绩效治理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效治理有透亮度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进展充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发觉问题或有不同意见应在第一时间内进展沟通解决。考核结果要准时反应给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的

25、突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为根底的，对被考核者的任何考核评估都应当有事实依据，尽可能避开个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）进展原则 绩效治理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的进展。因此，考核者和被考核者都应当将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进展一次绩效评估，时间为每月的最终2个工作日。 五、考核参加者 公司根据绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 行政人资部负责绩

26、效考核培训与沟通，确保参加者明确绩效考核的目的和意义，把握绩 效考核的标准和方法；预备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进展时间进度掌握、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司治理层汇报。 设计部经理负责与下属进展沟通，客观公正地对下属的绩效进展考核评估，并帮忙下属熟悉到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中消失的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进展综合绩效评估，并在考核完毕后与被考核者进展反应面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中

27、，考核小组与被考核者要进展持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程 中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮忙被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司进展战略的有效实施。 （一）绩效沟通的目的 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效规划进展调整，使之更加适应公司进展的要求，更加适应环境的需要。 准时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并赐予必要的帮忙。 准时发觉并订正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改良自己的工作方式和提高自己的个人力量。 准时把握工作进展状况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的

28、评估做好信息收集工作。 （二）绩效沟通的内容 被考核者的工作进展状况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着缺乏。 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。假如有偏离方向，该实行怎样的措施扭转局面。 考核者实行何种行动来支持被考核者。 七、绩效面谈 在考核完毕后，考核小组必需与每一位被考核者就考核结果进展绩效面谈。 （一）绩效面谈遵循的原则 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺当地进展沟通，就必需始终保持积极饱满的心情，建立一种彼此信任的气氛。 双向沟通，避开对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的

29、问题向员工解释清晰原则和事实，对自己错误的观点要勇于成认。 优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应当在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而无视另一个方面。 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于将来。绩效考评的最终目的不是批判和惩处，而是找出问题的缘由并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。 （二）绩效面谈的目的 对绩效考核达成全都的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必需进展沟通以达成全都的看法，这样才能制订下一步的绩效改良规划。 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工熟悉到自己的成就和优点，从而对员工起到鼓励作用。 指出员工有待改良的方面。尽管有的员工非常优秀，但在绩效考核中仍旧存在一些问题和缺乏之处，有需要改良的地方，这都是应当在绩效面谈过程中指出的。 制订绩效改良规划和培训规划。在双方对绩效评估的结果达成全都意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改良规划，并依照考核结果和培训需求商定培训规划。 协商下一个绩效治理周期的目标与绩效标准。绩效治理是一个往复循环的过程。一个绩效治理周期的完毕，同时也是下一个绩效治理周期的开头。 【有关绩效考核方案汇总六篇】