2023年二级企业人力资源管理师考试《专业技能》模拟卷一.docx

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1、2023年二级企业人力资源管理师考试专业技能模拟卷一1. 【简答题】简述面试中常见的问题有哪些（江南博哥）。参考解析：1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理5面试考官的偏见2. 【简答题】简述360度评估的实施程序和注意事项。参考解析：（1）360度评估的实施程序 实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。例如，对问卷开封、发放、宣读指导语、疑问解答、收卷和加封保密等一系列过程实施标准化管理。如果没有控制好考评实施的过程，可能导致整个考评结果无效。 统计考评信息并报告结果。现已有专门的软件用于对360度评估信息进行统计评分，并报告结果，包括对多种统计图表的绘制和

2、及时呈现，使用起来相当方便。 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度评估最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。这一环节也可以由咨询公司协助实施，由它们独立进行信息处理并给出结果报告。 （2）360度评估的注意事项 确定并培训公司内部专门从事360度评估的管理人员。如果本公司内部没有专门从事360度评估的部门或人员，可以聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个

3、过程，除非管理者在这方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 实施360度评估方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期或走下坡路时，不宜采用360度评估的方法。 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果。需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者因年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果

4、的主观影响。 对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见（上级评价除外）。 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。3. 【简答题】说明绩效考评指标体系设计的内容方法。参考解析：由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。如果从绩效考评的对象和范围上区分，有以下两类体系。(1)组织绩效考评指标体系。按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。(2)个人绩

5、效考评指标体系。对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同。一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。从不同性质的绩效考评指标体系区分：(1)品质特征型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。(2)行为过程型的绩效考评指标体系。它是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。(3)工作结果型的绩效考评指标体系。无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物

6、的成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。设计方法：（1）要素图示法（2）问卷调查法（3）个案研究法（4）面谈法（5）经验总结法（6）头脑风暴法考点从绩效考评和范围上区分，考评体系的种类 从绩效考评指标的性质和结构分类的指标体系4. 【综合题】某国有信息技术企业在IT产业高速发展的2013年前后提出了在35年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由2013年的2500人急速扩大为2014年的3500人，但是随着全球IT泡沫的破灭，市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重，一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一

7、方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足，尽管2013年以来IT产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。（1）解决人员富余的主要途径有哪些？（2）简要说明制定人力资源规划的主要程序？参考解析：（1）企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并和关闭某些臃肿的机构。3鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条

8、件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。4提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。（2）制定企业人力资源规划的基本程序1调

9、查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。5. 【综合题】刘俊曾经是一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家新创办的民营企业南方公司，从事销售工作。虽然以前从没有销售经历，但刘俊喜欢接受富有挑战性的

10、工作。他认为从事一项以前从没做过的工作，不仅是对自身能力的考验，而且也能在新的工作中学到很多东西，有利于自身的发展。南方公司是一家新创办的民营企业，以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时，急需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司的。在大学里，刘俊学的是自控专业；在工厂，刘俊干的是自控技术工作。这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。刘俊凭着努力和悟性，业务做得十分出色，公司老板也十分欣赏他。但最近，刘俊却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。南方公司共有员工十五人，其中十名销售人员。公司刚成立时，对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配的原则，基本模式为：基本工资+业绩工资+

11、福利计划。业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的，按照销售收入和利润水平进行提成，提成的15用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干的人，他的销售业绩在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但这种薪酬制度也存在问题：销售人员之间为各自的利益，往往相互竞争。有时为了同一个项目，互相压价，损害了公司的正常利益。而且各销售人员之间收入悬殊太大，大多数人不满意。那些销售业绩一般或较差的人，觉得和刘俊比起来，他们得到的太少了。售后服务人员也不满意，认为如果没有他们的支持，刘俊不可能取得那么好的业绩，他们应该得到更多。年初，公司对大多数人不满意的薪酬支付政策进行了一些调整，还是按劳分

12、配的原则，基本模式也没有变化。只是将原来十名销售人员划分成三个业务部，并按地区对公司的业务进行了划分，确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人，而是针对整个业务部。公司是希望通过这样的调整，提高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提高。刘俊因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理，手下有三名业务人员。面对这样的提升，刘俊也曾暗下决心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来，刘俊发现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨刘俊管得太多，他们没有插手的机会，所以落得清闲，让刘俊一人忙前忙后。尽管刘俊尽了很大的努力，可是第一

13、季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。虽然刘俊的个人业绩仍是全公司最好的，可因为整体考核，刘俊的收入被带了下来。请问该公司的薪资制度是否合理?刘俊的辞职是否可以改变他在其他公司同样的工作现状?参考解析：我认为该公司年初调整后的薪资管理制度是合理的。首先该公司的薪资体制有激励性，也有合理性，因为企业的竞争不是靠个人能力强弱决定成败的，一个企业首先是一个团结的整体，是一个高效的团队，尤其是销售团队更应无懈可击。题中的矛盾在于个人利益和集体利益发生了一定的冲突，单凭个人刘俊绝对是个好员工，但是企业需要的是追求最大利润，追求最大利润的唯一做法就是团队利润最大化，这是在任何企业都改变不了的现

14、实。如果刘俊不改变目前的思维方式，在任何企业都可能会失败，同样会被市场淘汰。6. 【综合题】采购部经理李萌正着手拟订明年的费用预算。她知道明年的形势不能乐观，在消费下降和原材料涨价的双重压力下，自己很难实现公司要求的预算目标。在这种情形下，她准备降低部门工作人员的加薪幅度，必要的时候甚至减薪。为此，李萌请人事部门提供一份采购部门的人员薪资资料。人事部门的工作人员误将公司主管的薪资资料发给了她，李萌发现总经理的薪资是自己的5倍之多，营销经理的薪资也是自己的3倍。此外，这两位还享受额外的福利，而李萌自己却没有。以人数论，李萌的下属不比营销部门少，而且每年的采购金额高达200万元。再说，李萌一直都将

15、成本控制在预算内。通常情况下，总经理的薪资只是采购经理的2倍，营销经理比采购经理的薪资要高，但仅高50而已，公司的薪资制度确实有点离谱。李萌气愤之余，最后决定找章总讨个说法。章总勃然大怒，他认为李萌违反了公司的保密制度，不应当知道其他主管的薪资资料，现在用数字来与自己理论，是一种不道德的行为。“您认为我不道德?”李萌也提高了嗓门说道，“我在公司担任采购经理，一直为公司争取利益，从来没有收过客户的好处。而这些资料也不是我主动询问的，是偶然得到的。我从来都没有过不道德的行为。恰恰是公司，如此制定薪资标准，才是不道德的。”章总听到这里，缓和了口气，说道：“我一直以为您很满意目前的待遇，因为您从来都没

16、有提过这方面的要求和问题。”李萌说：“如果其他部门的经理们知道了事实，一定也会有相同的感受。我为了公司的利益，一次次拒绝了客户的好处，现在真有被公司欺骗的感觉。”最后，章总要求李萌给他3天时间好好考虑一下再做答复。公司在行业中并不是很大，但在这个小地方却是一个大企业，并且是当地人所向往的，因此公司支付的薪资要低于行业平均水平。正是这个原因，章总才把自己的薪资定得很高。公司所属的行业是一个高度成熟的行业，市场竞争十分激烈。章总为了确保市场，对营销人员格外优待：以高于行业水平的待遇聘请了行业中优秀的营销人员。从目前来看，章总的这种策略是成功的。但这种策略也要求营销经理的薪资足够高，以吸引和留住有能

17、力的营销人员。章总明白李萌是自恃工作业绩优异而摆开阵势与自己谈判。再想想其他的部门主管，其实也不及行业水平，主要原因还是因为公司地处的城市是一个经济一般的小城市。如果同意李萌的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真实情况后，很有可能会集体向自己摊牌。但是如果全面加薪的话，在市场如此不景气的环境中，公司必定亏本无疑。章总想起自己对李萌说过，如果她不满意公司现在给予的待遇，可以离职。凭良心说，章总绝对不愿意失去李萌这样的人才。另一方面，如果不采取行动，李萌很可能对公司彻底绝望，几乎可以肯定，李萌一定会将资料透露给其他部门的主管，那么不满的情绪很快会弥漫整个公司。李萌也可能在采购时动手脚，让供应商为

18、自己“加薪”。这种情形确实在其他的采购经理身上发生过。请回答以下问题：(1)请为章总出谋划策以解决他所面临的严峻问题。(2)请分析本案例中出现这种问题的根本原因。(3)从本案例中我们可以得到哪些经验教训?参考解析：(1)要解决当前面临的严峻问题，章总可以采用以下办法：首先，章总可以向李萌及其他的主管说明，公司准备聘请一名专业的薪资管理顾问对公司的薪酬制度做全面的审核，并将根据专业人士的分析结果进行薪酬结构调整。如果分析结果显示其他部门经理的待遇的确偏低，章总将在公司财力允许的范围内，尽量将业绩好的经理的待遇加以提高。在新的薪资制度中，章总应提高绩效工资的比重，因为绩效工资与部门经理的工作业绩成

19、正比，一方面它可以调动部门经理的积极性，另一方面也有理由对不同业绩，不同工作性质的部门经理给予差别工资。其次，章总可以加大红利与长期奖金在工资中的比重，这样部门经理会更加关注企业的长远发展，他们会把企业的战略和自己的职业规划结合起来，从而对公司具有一种主人翁的意识。长期激励法对稳定企业高层管理结构，保障企业发展战略如期执行有重大意义。最后，章总应该主动调整自己的薪酬。通过自降薪酬，以身作则，可以向部门经理传递改善公司薪酬制度的决心，有时能起到意想不到的效果。另外如果章总在此次薪酬改革中行动及时，让李萌感受到自己的诚意，可以提高她对公司的忠诚度，消除她之前的不满。(2)出现这种问题的根本原因是该

20、公司缺乏有效的薪酬管理系统。科学的薪酬管理系统必须坚持公平性原则，包括内部公平性和外部公平性。其中，内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的，该企业在这方面做的不够。采购部门经理下属不比营销部门少，每年的采购金额高达200万元，且一直都将成本控制在预算内，而营销经理的薪资却是她的3倍，说明该企业薪酬管理在内部公平性上有待改善；外部公平性是指企业与行业内其他企业的工资水平比较，它提供的工资必须有吸引力。该公司由于地处小地方，工资水平比市场水平低，不利于其留住优秀人才。(3)经验教训：企业要制定科学的薪酬管理系统，而科学的薪酬管理系统要避免以下误区：

21、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老板一言堂，缺乏公平性的基础。高薪不等于高激励，一味加薪的最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，而给他们较高的激励才能使他们觉得满足。员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好地工作。