公司绩效考核制度-公司绩效考核制度.docx

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1、公司绩效考核制度_公司绩效考核制度为确保公司发展战略的顺利实行，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。1、基本原则(1)坚持科学、系统、客观、公然、公平、公正的原则;(2)建立面向公司战略、全进程监控的绩效考核体系;(3)依照权责对等的要求，进1步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(4)依照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真实行绩效管理的职责，切实承当起绩效责任和绩效管理责任;(5)绩效考核工作与评选先进工作相结合，统筹部门绩效与员工个人绩效，统筹业务部门与综合部门;(6)重视延续不断的绩效沟通和绩效改进。2、整体要求(1)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公

2、司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(2)考核者要把绩效考核作为1项重要的管理工作，通过绩效考核进程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指点、帮助、鼓励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升本身的管理能力;(3)加强对绩效考核工作的监督，对员工反应的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。3、考核指标(1)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会

3、议上签订。(2)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和1般员工的绩效考核。1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽量量化，不能量化的尽可能细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作事迹，由关键绩效指标和1般绩效指标组成。2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;1般绩效指标基于对工作职责的考核。3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及评价标准，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每一年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员根据部门年度工作目标责任书肯定的考核内容、部门工作计划、员工所承当的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考

4、核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。4、中层管理人员的关键绩效指标、1般绩效指标权重分别为60%、40%;1般员工的关键绩效指标、1般绩效指标权重分别为50%、50%;4、组织实行(1)绩效考核实行统1组织、分步实行、分级负责。(2)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和整体实行工作。1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖办法;2、组织实行对各部门季度、年度的绩效考核工作;3、对各部门经济指标完成情况进行核定;4、对员工绩效考核工作提供数据支持。(3)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和整体实行工作。具体是：1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系

5、;2、组织实行绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;3、协助公司分管领导，组织实行对中层管理人员的绩效考核工作;4、协助部门负责人，组织实行对1般员工的绩效考核工作;5、搜集考核信息数据，汇总并统计考核结果。(4)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实行工作。具体是：1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;2、根据工作安排和计划要求，组织实行本部门员工的绩效考核工作;3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。(5)员工绩效考核工作每一年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实行展开，1般情况下，分别安排在每一年6月底和12月底。5、基本程序(1)

6、起草通知、实行准备每一年6月底和12月底，由人力资源部制定实行半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全部员工动员大会。(2)个人述职被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全部员工大会上集中述职，1般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。(3)综合评价公司全部员工以无记名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。(4)绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不

7、足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导根据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权拜托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分根据。2、1般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人根据考核指标评价标准，对1般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权拜托分管领导对1般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分根据。3、汇总绩效评估得分人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇

8、总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分=考核者打分(或平均分值)某考核者评分权重4、描写性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员构成描写性评语，各部门负责人对本部门员工构成描写性评语，描写性评语1般应包括被考核者绩效状态、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。(5)考核结果审核人力资源部将公司各部门中层管理人员、1般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并构成决议。(6)考核结果反馈、绩效面谈1、根据绩效评价结果，依照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向1般员工反馈考核结果。2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进

9、行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并构成绩效面谈记录。3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足的地方，并共同研究制定绩效改进方案。(7)考核结果存档人力资源部将绩效考核表格、结果存档。(8)例外情况1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;2、年度内变动部门、工作岗位的1般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。6、考核的等级根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E5个等级。1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;2、B级，绩效评

10、估得分为80分(含)以上90分以下;3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;5、E级，绩效评估得分为60以下。7、考核结果的应用(1)部门绩效考核结果是公司肯定年度“4好”部门的重要根据。(2)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务提升、教育培训、轮岗转岗、肯定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要根据。(3)根据公司薪酬管理办法，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下1考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内提升1个工资档次。(4)根据公司劳动合同管理办法，对在公司连续工作满3年

11、，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。(5)根据公司员工赏罚管理办法，连续两年考核被肯定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将消除劳动合同或不再续订劳动合同。8、考核申述被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申述，填写考核申述表。人力资源部将组织有关人员对申述人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。9、附则(1)本办法适用于公司各部门、全部正式员工。(2)本办法由公司人力资源部负责解释。(3)下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、1般员工的绩效考核办法。