工程施工项目管理考核办法与表格模板.pdf

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1、工程施工项目管理考核办法(试行)1目的为落实股份公司（以下简称集团）关于“区域化、专业化、标准化、信息化、国际化”的发展策略，强化工程项目施工管理，防风险，提高效率与效益。2适用围集团各级工程施工企业项目管理能力的考核，以及承担工程施工的项目部管理绩效的考核。3相关文件中建股份项目管理手册；其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。4项目管理考核4.1企业（含派出机构）的项目管理能力考核4.1.1考核对象：集团各级企业及其派出机构或担负项目管理职能的办事机构。派出机构一般指承担工程经营管理的实体，办事机构一般指承担工程施工管理监督的办事处、经理部

2、等相关机构。4.1.2考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。4.1.3考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一方面可以按以下四个等级进行考核评价。4.1.3.1优秀项目管理能力：考核得分 95 分以上；企业建立了以项目全过程管理为核心的项目管理体系并基本实现项目管理信息化；无管理亏损项目、项目平均毛利在8%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.2优良项目管理能力：考核得分在 8094 分之间；企业建立了项目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在7%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.3合格项目管理能力：考核得分在 6579 分之间；企业项目管理体系基本健全；有管理亏损的项目

3、部不超过企业整体的10%、企业平均毛利水平在 3%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.4有待改进的项目管理：考核得分在 64 分及以下；企业没有建立统一的项目管理体系；有管理亏损的项目个数超过企业整体的10%；企业的平均毛利在 3%以下。4.2项目部管理绩效考核4.2.1考核对象：集团各级企业负责工程施工管理的项目部。4.2.2考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。4.2.3考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。4.2.3.1杰出管理绩效：考核得分在 95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准

4、确、有效；项目部的毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.2优秀管理绩效：考核得分在 8094分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.3合格管理绩效：考核得分在 6579分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在6%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.4有待提高的项目管理绩效：考核得分在 65 分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管

5、理；三个报告不能正常实施；项目存在管理亏损。4.3考核工作组织4.3.1日常情况下，集团各级企业分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖围企业的项目管理能力进行例行检查考核，或者对管辖围项目部的管理绩效进行例行考核。4.3.2特殊情况下，集团各级企业的最高经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的人员，对管辖围企业的项目管理能力进行考核，或对管辖围项目部的管理绩效进行检查考核。4.3.3必要时，集团的各级企业根据需要，可向上级申请或委托第三方机构，按本办法对指定企业的项目管理能力进行评价考核，或对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。4.4考核频次4.4.1集团组织对二、三级企业的项

6、目管理能力考核每年度一次，二、三级企业组织的项目管理能力考核每年度至少一次，二、三级企业的派出机构的项目管理能力考核每年度为一三次。亏损或新组建企业或项目管理体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。4.4.2项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排考核，即：准备工作完成阶段（开工1 个月左右）或基础施工阶段；现场施工正常阶段（开工 3 个月6 个月）或工程主体施工阶段；现场施工收尾阶段（交付前12 个月）；项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：特殊考核（当建设方投诉、政府部门训诫、媒体曝光、项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效

7、进行专项考核）。4.4.3承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照 4.4.2 中的原则确定考核的容、频次与间隔。4.4.4非直接管理项目部的企业层级，为了满足对下属企业项目管理能力考核的需要，可以对该企业所属项目部管理绩效进行抽查，但这种抽查不应增加项目部实际接受考核的频次。4.4.5对项目管理能力连续三年保持优秀的企业，或连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。4.5考核计划4.5.1在进行项目管理能力考核或项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。4.5.2考核计划

8、应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要容及依据，考核时间，以及其它相关要求。4.5.3考核计划应经本单位领导批准。4.6考核方式4.6.1 考核容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾及各企业及各项目部可能存在的特殊性。4.6.2 审核文件资料：考核人员只审查企业或项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的容及数据分析得出考核结论。4.6.3 现场检查考核：考核人员深入企业及项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定企业的项目管理能力或项目部管理绩效的状况。4.6.4 考核要与被考核企业本身已实施的考核

9、相结合并尽可能与与质量、安全、环保管理体系部审核合并进行。4.7考核过程4.7.1考核交底：考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。4.7.2实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到企业、项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。4.7.3问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题的性质。4.8 考核报告在考核工作完成后15 个工作日以，考核组要形成考核报告，报告经企业领导签署后发给被考核企业或项目部。4.9 考核后控制被考核企业或项

10、目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。各级企业项目管理能力考核的结果可以直接作为该企业年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据，。各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也将与集团相关奖项的评选挂钩。5附录5.1企业项目管理能力考核表5.2项目部管理绩效考核表项目管理能力考核报告表共页第页批准时间编制时间考核组组长：；组员：被考核单位分类分项分数得分权数一、项目启动及策划管理项目启动管理20 0.1 项目全过程动态管理20 项目管理方针及目标15 项目策划15 项目策划书实施10 项目管理责

11、任书10 项目实施计划书10 分类合计100 二、项目投标管理市场调查与分析10 0.05 建设方调查与分析10 现场调查与分析10 合作伙伴调查与分析10 项目风险评估10 项目投标前盈亏测算15 项目投标评审15 客户关系管理10 投标总结10 分类合计100 三、项目组织职能项目管理体系建设15 0.1 项目管理模式15 项目管理培训及职业化发展15 项目经理月度报告的管理15 项目人员定编及岗位说明书15 项目管理能力考核15 项目人员收入分配制度10 分类合计100 四、项目合同管理合同谈判控制15 0.1 合同评审及风险识别15 合同交底10 合同履约资料管理10 项目商务月报的管

12、理15 合同变更及索赔管理15 工程进度款申报及结算管理10 工程竣工结算管理10 分类合计100 续前表项目管理能力考核报告表共页第页批准时间编制时间分类分项分数实得权数五、项目服务职能资金管理15 0.20 物资管理15 分包管理15 设备管理10 技术管理10 设计管理5 法律事务10 保安管理10 信息化管理10 党群工作10 CI 管理10 档案管理10 行政工作10 后勤服务10 分类合计150 六、项目控制职能进度控制及预警20 0.1 成本控制及预警20 安全管理及控制20 质量管理及控制20 环保管理及控制20 分类合计100 七、项目监督职能日常检查与考核25 0.1 项目

13、监察25 项目审计25 项目绩效考核管理25 分类合计100 八、项目管理制度建设职能项目管理制度培训及宣传情况10 0.1 企业配套项目管理制度建设情况10 项目管理数据库建设（成本、技术、分包、材料）10 项目管理总结资料10 项目管理创新成果10 分类合计50 九、项目回访与保修管理职能工程回访20 0.1 工程保修20 工程技术服务10 分类合计50 合计1000.1 1000.1 100 0.1 1000.1 1500.20 1000.1 1000.1 500.1 500.1=100 1 说明注：考核时，考核组可以对考核容进行必要的调整，没有考核的项目可取已检项目的平均分，以便最后统

14、计。Cscec-pm-kh-01 项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目启动及策划管理分项分数评分办法检查记录实 际得分项目启动20 没有投标项目台账，扣20 分；没有就新投标项目建立启动令管理制度，扣20 分；每缺一个项目的“项目启动令”，扣 2 分；启动令发布程序不对或容不完整，每一项目不合格扣1 分；相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1 分。项目全过程动态管理20 50%以上项目未建立“项目全过程动态管理表”，扣 20 分；每缺少一个项目的“全过程动态管理表”，扣 5 分；已建的项目动态管理表容过时，每发现1 例扣 2 分。动态管理信息不完整，每发现一例扣1 分

15、。项目管理方针及目标15 没有项目管理方针及目标扣15 分；项管方针与经营方针不适应扣5 分；项管目标与经营目标不适应扣5 分；没有将项管方针及目标贯彻到企业有关部门及单位扣5 分。项目策划10 50%以上项目没有项目策划，扣10 分；每缺少一个项目的项目策划，扣2 分；在项目策划时没有相应的计划，每发现一项扣3 分；项目策划时没有组织分工，由个人包干，每发现一项扣3 分。策划的信息及资料不齐全，照抄照搬，每发现一项扣3 分。项目策划书实施10 没有建立项目策划评审及批准程序，扣10 分。每发现一个策划没有按程序评审及批准，扣3 分；没有在项目开工前制订并颁发到项目部及相关部门，每发现一项扣

16、5 分。项目管理责任书10 没有建立项目责任书的管理制度，扣10 分；责任书在现场开工后才签署，每发现一例扣3 分；每发现一项目没有签署责任书，扣3 分；责任书格式不规、容不完整、照抄格式文本，每发现一项扣2分；责任书没有发放到相关单位并根据项目实际情况进行修订完善，每发现一个项目不合格扣1 分。项目实施计划书15 企业没有建立项目实施计划管理制度，或者有 50%以上项目没有制订实施计划，扣15 分；项目部没有按规定要求制订实施计划并报企业审定批准，每缺一个项目扣5 分；在项目实施计划执行过程中，没有根据项目实际情况的变化及时督促项目部修改完善，每缺一项扣2 分；企业在项目实施计划的执行过程中

17、没有进行必要的监督，每发现一个项目扣3 分。合计100 注：如果企业建立了项目信息管理系统，以信息化手段管理项目全过程的有关信息，虽则形式有所不同，但可根据实际效果酌情给分。效果特别好的，可以给予510 分的加分。Cscec-pm-kh-02 项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目投标管理分项分数评分办法检 查记录实际得分市 场 调查 与 分析10 没有市场调查制度，或50%以上的项目无调查记录，扣10 分；每缺少一个项目的市场调查记录，扣2 分；抽查市场分析的有效性，是否制订了针对性措施或策略，每缺一个项目扣1 分。建 设 方调 查 与分析10 没有建设方调查制度或50%以上项目

18、无调查记录，扣10 分；每缺少一个项目的“建设方调查与分析”，扣 2 分；建设方调查分析不全面、不实用，不利于制定针对性措施或策略，每发现一例扣1 分。现 场 调查 与 分析10 没有现场调查制度或50%以上的项目无调查记录，扣10 分；每缺少一个项目的“现场调查与分析”，扣 2分现场调查不全面、缺少实效，不能真正对投标及项目策划起指导作用，每发现一例扣2 分。合 作 伙伴 调 查与分析10 没有合作伙伴调查制度或50%的项目无调查记录，扣10 分；每缺少一个项目的“合作伙伴调查”缺扣2 分。合作伙伴调查流于形式、无实效，无助于了解合作伙伴的资金、管理、技术、人员等实力，每发现一例扣1 分。项

19、 目 风险评估10 没有建立项目风险评估或50%项目无评估记录，扣10 分；每缺少一个项目的风险评估，扣2 分；风险评估不真实、缺乏实效，每发现一例扣1 分；没有风险防措施，每发现一项扣1 分。项 目 投标 前 盈亏测算15 没有建立投标测算制度或50%项目无测算记录，扣15 分；每发现一项目无投标测算扣2 分；没有在投标前测算项目的现金流量，每发现一例扣2 分；没有应对可能的现金流风险及成本压力的措施或策略，每发现一项扣 2分。项 目 投标评审15 无评审制度或50%以上项目没有投标评审，扣15 分；每发现一项目没有投标评审扣2 分；投标评审不全面、无实效，每发现一项目扣1 分；没有根据评审

20、采取相应的策略及措施，每发现一项目扣1 分。客 户 关系管理10 没有建立客户关系管理制度或50%的项目无记录，扣10 分；客户资料不全，没有向项目部移交客户资料并建立客户工作计划，每缺一项目扣2 分；项目完后没有收回并完善客户资料和关系，每发现一项目扣2 分。投 标 总结10 50%以上项目没有投标总结，扣10 分；每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，扣2 分；投标总结不全面、不及时、无实效，每发现一项目扣1 分；没有将投标总结向项目部交底并采取相应的措施或策略，每发现一项目扣1 分。合计100 Cscec-pm-kh-03 项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目组织管理分

21、项分数评分办法检 查记录实际得分项目管理体系建设15 没有建立项目管理委员会或者建立了没有活动记录，扣15 分；没有将项目管理职能分解到部门或人员，扣15 分；项目管理部门没设、岗位不足、职能不清，发现一项扣3 分；项目管理相关职能部门没有或职责不清，发现一项扣2 分。项目管理模式15 未建立项目管理台帐扣子5 分；存在挂靠项目，扣15 分；企业自营项目的比率低于80%，“三集中”管理的项目在50%以下，扣15 分；联营项目没有按项目管理手册建立机构并实施“11233”的管理模式，每发现一个例外项目扣15 分；以联合体形式承建项目，没有按项目管理手册实施“11233”管理模式，每发现一例外项目

22、扣15 分。项目班子建设及职业化发展15 没有分析项目管理人员结构及功能，也没有建立职业发展计划，缺一项扣15 分；每发现一个项目没有“项目部主要管理人员审批”扣 2 分；“审批表”中主要容缺一项扣2 分；没有项目管理人员的培养教育计划，也无培养方面的记录，每发现一项目或重要人员培训记录缺失扣2 分；项目人员不稳定、人员离职超过10%，每发现一项目扣2 分。项目经理月度报告的管理15 50%以上项目无提交“项目经理月度报告，扣15 分；每缺一项目的项目经理月度报告，扣2 分；项目经理月度报告的格式及容、填报频次不能满足规定的要求，每发现一个缺陷扣1 分；对项目经理月度报告无分析评估及指导，每缺

23、一项目扣1 分。项目部人员定编及岗位说明书15 没有按项目部人员设置及定编定员的标准配备人员，人员过多或过少，每发现一个项目扣2 分；联营或联合体项目没有要求合作方配备相应人员并明确岗位责任，发现一项目扣15 分；没有制订项目人员岗位职务说明书，也没有对项目人员的职责及工作绩效进行考核，扣15 分；有部分人员无职务说明书，每发现一个岗位或人员扣2 分。项目管理考核15 没有建立下属机构项目管理能力及绩效考核制度，扣15 分；部分下属机构的项管能力没考核时，每发现一例扣5 分；没有对项目部管理绩效进行考核或50%以上项目无考核，扣15分；如果有部分项目部无考核，每发现一个项目扣5 分；对考核结果

24、的整改情况无跟踪服务，每发现一个项目扣2 分。考核结果没有与收入及奖励兑现挂勾的，发现一例扣2 分。项目人员收入分配制度10 没有建立项目人员收入分配管理制度，扣10 分；项目收入没有与阶段考核或最终考核挂钩，发现一例扣2 分；没有按责任书对项目部进行最终考核兑现，或者是考核兑现没有与审计、成本还原、项目总结相挂勾，每发现一项目扣5 分。合计100 Cscec-pm-kh-04 项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目合同管理分项分数评分办法检 查记录实际得分合 同 谈判控制15 50%以上项目没有合同谈判策划，扣15 分；每缺少一个项目的合同谈判策划，扣2 分；合同谈判策划情况，每

25、缺一项扣2 分；合同谈判控制情况，查看合同谈判记录，每缺一个项目扣2 分.合 同 评审 及 风险识别15 没有建立合同评审制度，扣15 分；50%以上项目没有进行合同评审，扣15 分；每缺少一个项目的合同评审，扣2 分；合同评审情况，每缺一项扣1 分；合同风险识别的情况，每缺一项扣1 分；合同评审及风险识别对项目部的交底，每缺一项扣1 分。合 同 交底10 没有建立合同交底制度或50%以上项目没有交底记录，扣10 分；每缺少一个项目的“合同交底记录”，扣 2 分；合同交底的资料不齐全，每发现一项扣1 分。履 约 资料管理10 50%项目未建立“履约资料管理计划”，扣 10 分；每缺少一个项目的

26、“履约资料管理计划”，扣 2 分；各项目履约管理资料，每缺一项扣1 分。项 目 商务 月 报的管理15 企业没有建立项目商务月报进行管理制度，扣15 分；每发现一个项目不上报项目商务月报，扣5 分；项目部没有按常规提供商务月报，每缺一次扣2分；没有对商务月报进行分析与评估，每发现一次扣1 分；没有对报告中反映的问题进行整改与落实，每发现一项扣1 分。合 同 变更 及 索赔管理15 没有建立合同变更及索赔的策划管理制度，扣15 分；每发现一个项目没有进行合同变更及索赔的策划，扣2 分；合同变更及索赔过程控制及索赔资料管理，每缺一项扣1 分；没有建立反索赔的控制措施，每发生一起反索赔扣1 分。进

27、度 款申 报 及结算10 未建立进度款管理台帐，扣10 分；未对进度款申报、结算进行监测管理，扣10 分；进度款申报格式不规或无控制情况，每发现一项目扣2 分；对拖欠进度款的项目无管理措施，每发现一项目扣2 分。竣 工 结算管理10 没有建立竣工结算管理制度或50%以上项目竣工结算不正常，扣10 分；未建立竣工结算管理台帐，扣10 分；竣工结算格式不规或无计划，每发现一项目扣2分；竣工结算没有在规定的期限完成，每发现一个项目非正常拖延扣2 分。合计100 Cscec-pm-kh-05 项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目服务性职能分项分数评分办法检 查记录实际得分资金管理15 投

28、标前无项目现金流估算制度或50%以上项目没估算，扣15 分；在工程正式开工前没有测算项目现金流或50%以上项目开工前的无现金流测算，扣15 分；每发现一个项目在正式开工前没有测算现金流，扣2 分；在施工过程中对项目现金流无监控，且没有资金管理预警机制，扣15 分；监控不连续或预警不及时，发现一处扣2 分；无拖欠款管理措施，拖欠款超过项目策划目标或财务风险时，扣 15分。部分项目有异常拖欠时，发现一项扣2 分。物资管理15 没有建立合格供应商名录（数据库），扣 15 分；合格供应商名录（数据库）的版本旧、容不全、没有及时更新，发现一项扣2 分；没有材料采购集中管理制度、采购权限管理混乱，扣15

29、分；发现一个项目超权限采购，扣5 分；没有对采购询价、招标、评标、定标及采购成本、采购价格、服务等方面进行控制，依缺少环节及情况，扣215 分；未对各项目的材料损耗进行监测、无损耗控制标准、也无项目的消耗考核情况，扣15 分，材料损耗每发现少一项扣2 分。分包管理15 没有建立合格分包商名录（数据库），扣 15 分；合格分包商名录（数据库）版本旧、容不全、没有及时更新，发现一项扣2 分；没有对分包工程询价、招标、评标及定标、分包工程价格进行管理、扣 15 分；每发现一项目的分包商选择未进行综合分析的，扣2 分；没有对分包合同、履约保证、进场备案进行管理，扣15 分；每缺少一个项目的资料或手续不

30、全扣3 分；未对项目分包结算、纠纷等进行监测的，每发现一个项目扣15 分。设备及料具管理10 没有建立合格设备、料具供应商名录（数据库），扣 10 分。建立合格设备、料具供应商（数据库）版本旧、容不全、没有及时更新，每发现一方面不足扣2 分；没有对设备及料具的购置或租赁的询价、招标、评标、定标、购置或租赁价格进行管理，且购置或租赁的设备未进行采购比价会审的，扣 10 分，部分有欠缺时，发现一项扣2 分；未建立设备及料具管理标准或技术要求的，扣10 分。技术管理10 未建立采用的技术标准、规的有效版本目录并及时通知各项目部的，扣 10 分；没有对施工组织设计及施工方案的编制进行控制与管理，扣10

31、 分，部分有欠缺时，每发现一项扣2 分；应组织专家认证的施工方案未进行专家认证的，每发现一项，扣5 分；未对项目的图纸会审、施工方案的编制及执行、技术交底、技术复核、技术资料、计量器具的使用等情况进行监测的，每发现一个项目扣 2 分；新技术开发及应用未按计划进行的，每发现一个项目扣2 分。续 Cscec-pm-kh-05 项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目服务性职能分项分数评分办法检 查记录实际得分设计管理5 没有设计策划控制制度，扣5 分。没有设计控制计划，或相关计划及控制记录不完整，发现一处扣1 分。法律事务10 没有项目投标及合同签订、实施阶段的法律服务制度，扣 10 分

32、；对于项目施工过程中、工程竣工交付，直到工程回访保修期满，规定的法律文书管理不规，发现一个项目有欠缺扣2 分。可参照有关法律事务管理及考核的规定保安管理10 没有建立保安及消防管理制度，扣10 分，对保安人员或保安公司的聘用及管理有欠缺，发现一个项目扣2 分；没有对保安及消防设施、设备的配备进行管理，扣10 分，部分有欠缺时，发现一个项目扣2 分；没有对项目治安、消防工作进行管理，扣10 分，部分有欠缺时，发现一个项目扣2 分。信息化管理10 没有项目管理信息系统或与上级的项目管理信息系统联动，扣10 分，当部分地区或单位有欠缺时，发现一处扣2 分；没有对项目信息化设备配备、软件配置、开发应用

33、进行管理，扣10 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分；没有信息安全管理、信息规化制度，扣10 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分。党群工作10 没有对项目党群组织进行管理的，扣 10 分，当部分项目的青年、工会、党组织的建立与管理有欠缺时，发现一处扣2 分。CI 管理10 没有对项目CI 标准建设、项目CI 方案、CI 成本进行控制与管理的，扣10 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分。可参照施工现场CI 考核的有关规定。档案管理10 没有对工程技术档案、项目部过程管理资料进行管理及利用，扣10 分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2 分；没有利用信息技术进行数据库的建设与管理，扣10 分，部分有欠

34、缺时，每发现一处扣2 分；可参照有关档案管理考核的规定行政工作10 没有建立项目印信管理制度的，扣10 分。没有建立项目印信管理台帐的，扣10 分；没有建立项目公文及公共关系管理机制，扣10 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分；没有根据地区风俗文化对项目的办公、生产、生活行为、企业形象方面进行管理，扣10 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分；没有对项目对处的联系的方式或渠道进行管理，扣10 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分；后勤服务10 没有对项目办公设施、办公秩序、生活后勤服务设施进行管理，扣 10 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分。合计150 Cscec-pm-kh-06 项目管理能力

35、考核表共页第页批准时间编制时间分类项目控制性职能分项分数评分办法检 查记录实际得分进度控制20 无职能部门负责进度监测或人员不到位、责任不清，扣20 分；没有对项目施工准备及开工进行的管理，扣20 分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2 分；没有建立进度控制及预警机制或50%以上项目未按预警机制及时预警，扣 20 分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2 分；没有对生产统计报量、项目每日施工情况、项目影像资料进行管理，扣 20 分，部分有欠缺时，发现一项目扣2 分。成本控制20 没有对中标项目测算目标成本、亏损项目预警并监控，扣20 分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；没有定期对项目的季度盈亏测算进行审批

36、，扣20 分，部分有欠缺时，发现一个项目的资料不全或缺则扣2 分；在工程完工后，没有进行成本还原，扣20 分，部分有欠缺时，发现一项不符扣2 分；没有对不同地区、不同类型项目的成本控制确定定额或标准，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分。质量控制20 没有质量策划及项目质量计划管理制度，扣20 分，部分有欠缺时，每缺一个项目扣2 分；没有对对工程实物质量控制和监督、不能防治质量通病，扣20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣1 分；没有对质量报表、质量成本、质量信息进行管理，扣20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；没有对质量创优及质量小组活动的进行管理，每发现一处扣2 分。安全管理20

37、没有对安全策划、项目安全生产计划或专项方案、安全预警进行管理，扣 20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；没有对特种作业及特种作业人员进行管理和控制，也无特种作业监控及人员培训，每发现一处扣2 分；没有对应急预案及紧急救援、安全事故处理、安全成本进行管理，扣20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；没有对安全设施、安全用品及个人安全防护用品进行管理，每发现一处扣 3 分.环境管理20 没有环保策划及计划、也没有环境管理预警，扣20 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分；没有对环保监察与监测、卫生防疫、节能减排进行管理与监控，扣 20分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分。合计100 注：但凡重

38、大的安全、质量、环保事故发生，则可扣掉全部的单项分。Cscec-pm-kh-07 项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目监督职能分项分数评分办法检 查记录实际得分日常检查与考核25 没有建立项目管理的日常检查与考核制度，扣25 分；日常的检查与考核没有计划，工作随意，工作后无记录，也无检查与考核工作的连续性，扣25 分；日常检查与考核的对象过于集中，存在一些长期没有覆盖的单位，一些出问题的单位或地区在问题出现前长期没有被检查与考核，或者被检查的单位或地区在其后不久即出问题，扣25 分；在检查与考核时，没有充分的准备，人员不专业，工作纪律不明确，没有纪检方面的人员参与，扣25 分；没

39、有对日常考核结果的控制，没有对纠正措施进行跟踪整改，扣25 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分。项目监察25 没有对项目管理的过程、分包、采购、检查与考核方面进行监察，扣 25 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；监察计划的时间阶段、覆盖面、计划的重点、实施人员方面不能满足企业管理的要求，每发现一处扣2 分；监察过程控制、监察记录的完整性、客观性方面存在欠缺，每发现一处扣2 分；没有对项目监察结果进行跟踪纠正，也没有完善的纠正措施或进行必要的验证，每发现一处扣2 分。项目审计25 没有建立项目审计计划，扣25 分，当计划的时间、容及覆盖面存在欠缺时，每发现一处扣2 分；对特定项目的审计过程

40、控制、对亏损项目专项审计，存在敷衍或不能查找项目存在问题的根源，每发现一处扣2 分；项目部的审计没有与项目日常考核、专项考核及最终考核、成本还原相协调或衔接的，每发现一项扣5 分；没有对项目最终效益进行审计或者审计过程安排、审计结论指导性方面存在缺陷，每发现一处扣2 分；项目最终绩效考核25 没有建立了项目最终绩效考核制度，扣25 分，如果部分项目的最终绩效考核存在缺陷，每发现一项扣2 分；项目最终绩效考核过程安排、考核执行情况是否正常，每发现一处不合格扣2 分；最终绩效考核不能将责任目标、日常考核、成本还原、工程总结、档案管理、审计及监察等方面的工作综合协调的，每发现一个项目扣 5 分；项目

41、最终绩效的成果是否准确、科学、公正，是否真实反映企业前期的策划及过程管理水平，每发现一处缺陷扣2 分。合计100 Cscec-pm-kh-08 项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目管理制度建设职能分项分数评分办法检查记录实 际得分项管制度宣贯情况10 无宣贯计划扣10 分；计划不能执行扣10 分；没有宣贯培训记录扣10 分；没有对手册及相关资料发放控制扣10 分；其它相关缺陷，每发现一处扣1 分。配套项管制度建设10 没有项目管理实施配套制度扣10 分；没有对项目管理表格的标准化进行管理扣10 分；其它相关缺陷，发现一处扣1 分。优化了项目配套管理制度，且能够采用信息化技术的，视

42、应用情况酌情给予510 分的加分。项管数据库建设10 没有项目管理数据库建设管理制度，扣 10 分；发现部分项目的数据建设有欠缺时，发现一例扣2 分；数据库没有利用扣10 分；数据库没有维护及保管扣10 分；其它相关缺陷，发现一处扣1 分。优化了数据库管理制度，且能够采用信息技术管理项目数据库的，视应用情况酌情给予510 分的加分。项管总结资料10 没有对项目管理总结资料进行管理，扣10 分；部分项目管理总结资料的完整性、可利用性存在问题，每发现一处扣 1 分。项目总结资料没有进行考核评定，而且没有与项目最终绩效考核相挂勾的，发现一个项目扣2 分。项目总结资料完整、实用，具有较高的利用价值，且

43、能够采用信息技术进行保管与利用的，酌情给予510 分的加分。项管创新成果10 项目管理创新成果的总结实施效果，酌情给分。项目创新成果具有一定的科学性，已经形成标准化，具有推广应用的价值，酌情给予510 分的加分。合计50 Cscec-pm-kh-09项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目保修回访管理职能分项分数评分办法检查记录实 际得分工程保修20 未建立工程竣工（完工）台账，扣20 分；没有工程保修管理制度，扣20 分；没有工程保修计划及方案，扣 20 分；部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；没有对工程保修成本控制，扣20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣 2 分；没有在工程保修期满

44、后对建设方满意度进行调查，扣20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；没有对项目部撤离工程现场及撤消进行控制，扣20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分。工程回访20 没有工程回访制度，扣 20 分；有制度而基本没有进行工程回访，扣 20 分，存在部分欠缺时，每发现一处扣2 分；没有工程回访计划及记录的，扣20 分，部分有欠缺的，每发现一处扣 2 分；没有对工程回访中质量问题的分析处理，扣20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；没有对建设方投诉进行记录及处理的，扣 20 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；没有根据回访保修制定相应的纠正与预防措施的，扣20 分，部分有欠缺时，每发现一

45、处扣2 分。工程技术服务10 没有工程竣工（完工）后的技术服务管理制度的或者有制度而从末进行技术服务的，扣10 分；对在保修期的工程，收到建设方存在质量缺陷时，未组织人员及时确认是否在保修围或与建设方有争议未组织论证的，扣 10 分；在工程保修过程中，未有效指导、监督保修单位（或人员），使保修工作达不到要求，造成质保金不能按时或足额收回的，扣10 分；在工程保修过程中，或出现建设方投诉的，每发现一起扣1 分；达到工程保修期未及时向建设方发出工程保修期满通知单的，每发现一个项目，扣1 分；对达到保修期的工程未及时消项的，未统计、分析保修成本，每发现一处扣1 分。合计50 中国建筑项目部管理绩效考

46、核汇总表项目名称：考核组名称：考核组长（负责人）：考核组成员：考核时间：序号考核项目权数分数评分评分部门评价人签字1 项目商务管理0.1 100 2 项目生产进度管理0.1 100 3 项目成本管理0.1 100 4 项目分包及劳务管理0.1 100 5 项目资金管理0.1 100 6 项目质量管理0.05 100 7 项目安全管理0.05 100 8 项目环保管理0.05 100 9 项目技术管理0.05 100 10 项目物资管理0.05 100 11 项目机械管理0.05 100 12 项目信息管理0.05 100 13 项目保安管理0.05 100 14 项目综合事务管理0.05 10

47、0 15 建设方评价0.05 100 合计1 综合说明注：在进行项目部绩效考核时，考核组可以按照具体情况的要求对有关表格进行必要的调整，也可用该企业原有的考核表格予以替换，或者根据需要进行必要的补充。项目部商务管理检查考核参照表考核容考核评分办法分值得分报量 申请进度款报量文件格式优；中；差；10 20 项目报量申请时间安排准时；延误：5 天；5 天10 变更签证及索赔工作对建设方、监理现场指令的评审及处理有；无；进度：95%；85 95%；7585%；75%3 25 对工程变更签证的评审及处理（已获批准%）90%；8089%；7079%；6069%；5059%；49%5 分包工程变更的处理从

48、报批及时性、容准确性、与建设方核价比较、分包确认价等方面评价打分2 项目索赔策划的管理是否有索赔策划及反索赔措施5 索赔资料的格式及程序索赔资料格式及程序是否正确3 项目对索赔的更进工作是采取有效措施促进索赔工作2 索赔工作成效从主动索赔及反索赔的成效评价5 结算控制项目商务月度报告的填报情况按时按规定填报；延迟。并对报告的填报质量进行评价10 20 项目制订、监督、更新了主合同的结算控制计划及执行效果有；无；根据结算控制计划的容及执行效果情况进行评价打分5 分包合同的结算控制（进度、条件、效果）有；无。根据分包合同结算的控制措施及执行情况评价打分5 合同管理合同交底、责任分解及工作目标的协调

49、与检查根据项目部对合同交底及合同责任分解的情况进行评价打分5 10 项目部合同评审会议及合同执行情况会议检查项目部有关合同评审的会议组织及会议纪要，以及其它有关合同的会议5 合同文件资料管理项目合同文本的管理检查合同及相关资料的管理情况3 25 项目部关于当地工程预算定额或规定的管理检查项目部对当地定额资料的收集、使用及管理情况3 项目部对当地工程造价信息文件的管理检查项目部对当地工程造价资料的收集、利用及管理情况3 项目部是否建立及修订现场指令、工程变更记录项目部对现场指令、工程变更的修订及管理情况3 项目部是否建立及修订设计变更记录项目部对设计变更的修订及管理情况3 项目部是否建立及修订工

50、程索赔记录项目部对索赔资料是否进行有效的管理3 项目部是否建立每日情况记录反映项目施工情况检查项目部每日情况记录中的容是否真实有效4 项目部是否按规定向企业申报变更、签证及索赔项目部是否将重大的变更、索赔、签证报企业并由企业统一协调3 合计项目部生产进度管理检查考核参照表考核容考核评分办法分值得分进度计划及施工组织项目实施计划的编制及使用情况项目部编制了实施计划，计划能有效促进现场各项工作，得5 分5 30 进度计划的修订及报监理、建设方批准情况修订：是；否；执行：是；否；批准：是；否5 项目对分部工程进度延误的措施及资源安排检查是否有进度计划表及措施，并根据计划的完善性评价打分4 关键线路的