2022年天津城建大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案).pdf

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1、2022 年天津城建大学工商管理专业管理学科目期末试卷 A（有答案）一、选择题 1、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。A态度紊乱 B认知失调 C知觉混乱 D晕轮效应 2、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。A公司层战略 B事业层战略 C职能层战略 D技术运作层战略 3、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A告知 B推销 C参与 D授权 4、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公

2、司。A网络组织 B虚拟组织 C无边界组织 D项目型组织 5、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）AY 式沟通网络 B全通道式沟通网络 C轮式沟通网络 D环式沟通网络 6、“奖金”在双因素理论中称为（）。A保健因素 B激励因素 C满意因素 D不满意因素 7、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。A工作专门化 B正规化 C管理跨度 D部门化 8、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A组织的层次 B权力的大小 C环境的不确定性 D未来投入

3、的持续时间 9、在 20 世纪 30 年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。A亨利法约尔 B马克斯韦伯 C切斯特巴纳德 D埃尔顿梅奥 10、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。A增长型战略 B别具一格战略 C专一化战略 D公司层战略 二、名词解释 11、管理学 12、有限理性决策 13、强文化 14、组织变革 15、领导 16、组织结构 17、迈克尔 波特的竞争五力模型 18、跨职能团队 三、简答题 19、简述组织内冲突的原因。20、“一个组织中的每个员工都在控制工作的活动中发挥作用

4、。”你认可这个观点吗？或者你认为控制只是管理者负责的事吗？请解释。21、比较三种传统的组织设计。22、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？23、简述霍桑实验的结论及其意义。24、请描述态度所包含的三种成分，并解释与工作相关的四种态度。四、辨析题 25、组织内有适当的冲突是好事。26、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。27、人力管理的第一步是人员招聘。五、案例题 28、现代企业的经营环境面临着极大的不确定性。休 考特尼将企业所面临的经营环境的不确定性程度划分为四个层次。第一层次，前景清晰明确。在这个层次上，企业所面临的环境结构比较简单，变动趋势或者前景比较单一，

5、经理人员几乎完全可以获取环境变换的有关信息，通过信息的处理就可以将环境的不确定性变为基本确定性，从而对环境变动的趋势和前景进行大致准确的预测。这种预测甚至可以细微到指向单一战略方向的程度，也就是说，预测前景非常明确。企业可以轻而易举地据此提出适当的应对战略。第二层次，有几种可能的前景。在这一层次上，由于环境变动，可能出现的情况或者企业竞争地位变化的结果是清晰明确的，但是同时又是离散的。进行不很复杂的信息分析，就可以进一步确定各种可能结果出现的概率，但是，战略管理者仍然很难预测最终会出现哪个状态或者结果从而影响战略决策。这种情况挑战人的“理性”判断力，比如，在寡头垄断市场，主要的竞争环境的不确定

6、性在于与之竞争的对手们的产量扩大计划会是什么情况，因为任何规模较大的工厂都有可能对行业产品定价水平和赢利水平产生较为显著的影响。第三层次，前景有一定变化范围。在这一层次上，企业战略管理者们只能确定未来情境的大致变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的。实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。例如打算要进入新兴行业或新的地区市场的企业，常常会遇到这种情形。他们往往只能对潜在客户渗透率、技术的潜在成本和性能等影响战略决策的关键指标给出一个大概变化的范围，在此范围内很难有更为明确的结果。第四层次，前景根本不明。在这一层次上，不确定环境的各个组成部分相互作用，而且相互作用的关系也不

7、够明确。这就使得环境实际上无法预测。这种情形通常很少出现，但是在现实的商业世界中确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性因素的困扰，所有这些因素都以不可预测或者很难预测的方式相互作用。因而使得企业的战略管理者无法确定未来情境的合理变化范围，更别提各种可能结果了。但是，面对这种情形也并非无能为力。随着时间的推移，获取信息量的丰富，原来不确定的因素会逐渐明朗，第四层次的不确定性就会向第三层次或第二层次逐渐转变。从而给有效的战略管理措施选择带来新的希望。请在阅读材料基础上，分析并说明企业在不同环境条件下如何选择战略。六、论述题 29、论述平衡计分卡与

8、标杆管理在绩效测量与控制中的应用。参考答案 一、选择题 1、【答案】B【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。2、【答案】A【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。3、【答案】C【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与

9、下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。4、【答案】B【解析】A 项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。B 项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的

10、地理空间，也没有时间限制。C 项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。D 项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。5、【答案】B【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y 式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。6、【答案】A【解析】双因素理论（又称激励保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在

11、因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。7、【答案】B【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。8、【答案】B【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么

12、做）。计划工作的权变因素包括：组织的层次；组织的生命周期；组织文化；环境的波动性。9、【答案】C【解析】切斯特 巴纳德的观点主要包括：实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；首先提出组织是一个开放的系统。10、【答案】C【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。二、名词解释 11、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法

13、为研究方法的一门学科。管理学的价值主要体现在：管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理；工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；作为管理者的奖励（例如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个

14、决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。13、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。（1）强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。（2）强文化与组织绩效是紧密关联的，可

15、以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。（3）强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；有足够的革新性，以便使组织在条件适宜

16、时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：完善组织结构；优化组织管理功能；和谐组织的社会心理气氛；提高组织效能。15、答：领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。之所以说领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能：有效地并以负责的态度运用权力的能力；在不同时间和不同情景下采取不同的激励方式的能力；鼓舞

17、人们的能力；以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；协调多种多样的工作任务；组合各项工作以形成工作部门；建立个体、群体和部门之间的关系；建立正式的指挥链；分配与配置组织资源。17、答：五力模型是迈克尔波特于 20 世纪 80 年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代

18、品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。18、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。三、简答题 19、答：组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体

19、之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。（1）导致组织冲突的原因 沟通差异。文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见的不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的原因。结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法，这种差异

20、是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间的冲突。个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。（2）有效的组织冲突管理 组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。制定规则和标准的工作程序，以有效地控制冲突。例如，在解决冲

21、突初期，减少冲突双方的直接接触；降低表达问题的正规性；限制过去先例的运用；邀请第三方调节。为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面对其过去一直忽略的问题，并促使他们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。对需处理的冲突妥善地选择处理办法。常用的五种冲突的管理技巧如表 13-4 所示。冲突的管理技巧 20、答：我同意这个观点。控制不仅是管理者的责任，为了控制本公司生产的产品或服务的质量，每一名员工都应当发挥自己的作用，尤其是在实施员工授权的组织当中。事实上，每位员工在组织控制工作活动中都起

22、到了作用。管理者在控制工作中的职责是找出控制标准，将组织实际绩效和标准进行对比，采取管理措施对员工进行指导、纠偏。管理者的工作是观察和决策，而控制工作的落实需要由全体员工来完成。一方面，依据管理者给出的控制标准，员工会进行自我控制，保证目标达成。另一方面，在控制的最后一个过程，管理者纠偏所采取的具体措施也需要通过组织的员工来执行。由此可以看出，控制工作和计划、组织、领导等工作不完全相同，组织的控制工作要顺利展开，必须依赖于所有员工的共同努力，而不仅仅是管理者一个人的责任。21、答：（1）简单结构 简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。优势：快速

23、、灵活、维护成本低、责任清晰明确。劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。优势：a工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）；b将从事相似工作的员工组合到一起。劣势：a追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标；b职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。（3）事业部结构 事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部

24、管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。优势：聚焦于结果事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。22、答：（1）美国人口最主要的发展趋势 总人口。美国人口总量快速增加，且 82%的增加来自移民及其在美国出生的后代。种族民族群体。预期人口的组成会发生改变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比预计将翻一番。老龄化。老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。美国的人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。这些趋势包

25、括越来越多的移民工人（更加年轻，更有可能是女性或有色人种）和劳动力老龄化。面对如此多样化的人口，组织应该重视人们带入工作场所中的差异。（2）全世界人口变化的主要趋势 世界总人口不断增长，预计到 2050 年将达到 90 亿，然后在这个点保持稳定或者达到峰值。这个转变的主要原因是国家在经济上发展后出生率会下降。然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的发展中国家，出生率仍然很高。老龄化的人口。世界人口正在以空前的速度老龄化。65 岁及以上的老年人人数很快就会在历史上首次超过 5 岁以下的儿童人数。与此同时，到 2040 年，世界上 80 岁及以上人口会增加 233%。这种人口学的转变会

26、重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。23、答：（1）霍桑实验的结论 对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验，该实验是在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从 1924 年开始，实验最初的目的是检验各种照明强度对工人生产力的影响。但通过实验，结果超出预料。梅奥通过霍桑实验得出的结论包括：人们的行为和态度有紧密联系；群体因素明显影响个人行为；群体标准确立了每个工人的产出；金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和安全感。（2）霍桑实验的意义 霍桑实验极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念，使得管理学强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。霍桑

27、实验中得出的结论，为今天的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础。24、答：（1）态度的三种成分态度是对物体、人物或事件的评价性陈述。由三种成分构成：认知成分，是指个体所持有的信念、观点、知识或信息（例如这样一种信念：“歧视是错误的”）；情感成分，是态度中的情绪或感受部分，情感会导致行为结果；行为成分，是指个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。（2）与工作相关的四种态度 工作满意度 工作满意度是指员工对自己工作所持有的总体态度。工作满意度较高的员工通常对自身的工作持有积极的态度。感到不满意的员工通常持有消极的态度。当人们提及员工态度时，通常指的是工作满意度。工作投

28、入 工作投入是指员工对工作的认同、积极参与以及对工作绩效重视的程度。高水平的工作投入通常与更低的缺勤率、更低的离职率和更高的员工敬业度相关。组织承诺 组织承诺是指员工认同所在组织及其目标，并愿意留在组织中的程度。组织承诺同样也导致了更低的缺勤率和离职率，并且相比于工作满意度而言，组织承诺事实上是预测离职率更好的一个指标。然而，作为一种与工作相关的态度，组织承诺并不如过去那般重要。员工敬业度 员工敬业度是指管理者希望他们的员工关心和热爱自己的工作，并且对工作感到满意。四、辨析题 25、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利

29、益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。26、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵

30、向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：（1）定义 矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。（2）优点 把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。在执行

31、专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点 组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。27、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避

32、免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：（1）评估当前的人力资源 管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。a工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。b工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技

33、能和态度。（2）满足未来的人力资源需求 未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。五、案例题 28、答：企业在不同环境条件下应该如下选择战略：（1）企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。（2）企业战略与环境的关系。企业总是在一定环境中运营的，企业战略也是在一定环境因素制约下制定与实施的。环境决定企业的战略，企业的战略决定了相应的组织结构和管

34、理方式。企业要进行战略管理，首先必须全面的、客观的分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略。此外，企业战略目标的制定及战略选择不但要知彼，即客观的分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。（3）不同环境下的战略选择。当企业所面临的环境结构比较简单，变动趋势或者前景比较单一，经理人员几乎完全可以获取环境变换的有关信息，通过信息的处理就可以将环境的不确定性变为基本确定性，从而对环境变动的趋势和前景进行大致准确的预测。在这种环境下，企业管理层可以安于目前的状态，不必进行重大的变革，这种情况下可以采取稳定性战略。在环境日趋复

35、杂、动态、无序的情况下，企业战略难以如同在稳定条件下那样精微而细致，企业管理者要考虑到战略对复杂多变环境的动态适应性及灵活的反应性、实施上的简洁性、有效性，在战略环境变得更为不可控的情况下，从使命目标及企业实力与环境中抽象出一些操作规则，对战略环境的变动影响进行监控与筛选，进而指导企业的经营。总之，企业环境及企业与环境之间的关系是动态复杂的，因此，企业发展的战略也应是动态的。六、论述题 29、答：平衡计分卡与标杆管理是组织绩效衡量与控制领域比较先进的两种方法。（1）平衡计分卡 平衡计分卡是由美国罗伯特S.卡普兰和大卫P.诺顿创建的一套企业业绩评价体系，即将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相

36、互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，适用于对部门的团队考核。它关注以下四个领域：财务、顾客、内部流程和创新与学习，并对组织绩效作出了贡献。根据这种方法，管理者们需要在四个领域中的每一个领域发展一个目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。平衡计分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要，并且强调它们之间需要保持平衡。虽然平衡计分卡有意义，但是管理者仍然愿意关注于那些他们相信能使其公司成功的领域，计分卡反映了他们的战略。平衡计分卡反

37、映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。（2）标杆管理 标杆比较最基本的思想是，管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。这种方法的基本原理是，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将公司在这些项目中的表现与主要竞争对手进行排名比较，用组织所在行业中最好组织的各项绩效指标来作为控制的标准，争取做到行业中的最好。标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找导致他们成功的最佳实践。标杆是据以进行测量和比较的卓越成就的标准。在它最基本的水平上，标杆比较意味着向其他人学习。作为一种监控和管理组织绩效的工具，标杆比较用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领域。但是管理者不应该仅仅关注外在组织来获得最佳实践，对管理者来说寻找可以共享的内在最佳实践同样重要。