2022年湖南工业大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案).pdf

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1、2022 年湖南工业大学人力资源管理专业管理学科目期末试卷 B（有答案）一、选择题 1、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A明确的目的或目标 B精细的结构 C文化 D人员 2、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。A领导 B协调 C控制 D组织 3、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。A确定型决策 B非程序化决策 C例常型决策 D重复性决策 4、科学管理的

2、产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A组织设计优化 B时间和动作的研究 C任务管理 D作业人员与管理者的分工协调 5、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（）决策。A确定性 B不确定性 C风险性 D概率性 6、组织行为学尤其关注的是（）。A组织中人们的心理状况 B人们的行为在工作中的表现 C人们在工作中的活动 D活动所创造的组织绩效 7、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。A风险性 B环境的复杂性 C决策者心理定位 D决策的时间

3、压力 8、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A结构因素 B人力资源因素 C技术因素 D文化因素 9、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A告知 B推销 C参与 D授权 10、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。A公司层战略 B事业层战略 C职能层战略 D技术运作层战略 二、名词解释 11、利益相关者 12、有限理性决策 13、管理的领导职能 14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）15、跨职能团队 16、工作专门化与部门化 17、差别化战略

4、 18、愿景规划型领导 三、简答题 19、区别种族和民族。20、讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。21、描述全面质量管理。22、简述团队凝聚力和一致性。23、影响组织设计的权变变量。24、描述用来分配资源的四种技术。四、辨析题 25、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。26、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？27、人力管理的第一步是人员招聘。五、案例题 28、规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于 20 世纪 70 年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流

5、域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少 1.8 万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！请问：埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示？六、论述题 29、请论述组织目标的作用及为了确立目标所需完成的任务。参考答

6、案 一、选择题 1、【答案】C【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。2、【答案】A【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。3、【答案】B【解析】非程

7、序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。4、【答案】A【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则 5、【答案】C【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是

8、指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。6、【答案】C【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。7、【答案】C【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。8、【答案】C【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服

9、务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。9、【答案】C【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风

10、格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。10、【答案】A【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。二、名词解释 11、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治

11、活动团体等。12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。13、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有

12、效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。14、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。15、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的

13、共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。16、答：（1）工作专门化 工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需

14、要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。17、答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一

15、种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。18、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：向他人解释愿景的能力；不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。三、简答题 19、

16、答：种族和民族是非常重要的多样性类型。（1）种族（race），是指为人们用以识别自己的生物遗传（包括肤色和相关特质等生理特征）。大部分人都承认自己属于某个种族。这样的种族分类是国家的文化、社会和法律环境不可或缺的一部分。2010 年人口普查的种族选择范围包括白种人、黑种人、美国印第安人或阿拉斯加土著、亚洲人、夏威夷土著或其他太平洋岛土著以及其他种族。最后一项选择在 2000 年的人口普查中第一次出现，向受访者提供了识别自己为多种族的机会。美国人口普查局种族统计部门的主任表示，“多种族的美国人是这个国家增长最快的人口群体之一”。（2）民族（ethnicity）与种族有关，但是它指向一个人口群体共

17、有的社会特征如个人的文化背景或效忠对象。在劳动力的构成中，大部分与员工有关的种族和民族调查都考察了雇佣决策、绩效评估、薪金和工作场所歧视。（3）工作场所中的个体在绩效评估、晋升决策和加薪等问题上倾向于偏好同种族的同事。尽管这种影响很小，但一直存在。20、答：管理者可以用来监控和衡量组织绩效的工具主要有财务控制、信息控制、平衡计分卡、标杆管理等，具体内容如下：（1）财务控制管理者可以采用传统的财务测量指标，如比率分析和预算分析。比率分析。常用的财务比率如表 18-2 所示。表 18-2 常用的财务比率 预算分析。预算是计划和控制工具。当编制预算时，它是一个计划工具，因为它明确了哪些工作活动是重要

18、的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。预算可以用于控制，因为它们为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。（2）信息控制 管理者可以通过两种方式来处理信息控制，一是将其作为工具来帮助控制其他组织活动；二是将其作为他们需要加以控制的组织领域。信息利用。管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。管理信息系统（MIS）是用来定期向管理者提供所需信息的系统。MIS 收集数据并将其转化为相关的有效信息供管理者使用。控制信息。数据是原始的、未经分析的事实，信息是经过加工和分析的数据。管理者需要信息，而不仅仅是

19、数据，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息。（3）平衡计分卡 平衡计分卡是一种评估组织绩效的方法，它通常关注有助于财务绩效的四大领域：财务、顾客、内部流程以及人员创新成长性资产。根据这一方法，管理者应该在四大领域的每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现。（4）标杆管理 标杆管理是指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应该识别不同的标杆，即用来测量和比较的卓越标准。作为监督和测量组织绩效的一项工具，标杆管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所以管理者需要对此加以重视。21、答：全面质量管理是一种管理

20、哲学，是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。它专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。（1）全面质量管理的基本观点 密切关注顾客。顾客包括购买该组织产品或服务的外部顾客，以及组织内彼此接触和服务的内部顾客。关注持续改进。质量管理是一种承诺，即永不满足。“非常好”并不是足够好。质量始终可以被改进。强调程序。质量管理强调工作程序，从而使产品和服务的质量获得持续改进。改进组织所从事的每一件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速地对抱怨作

21、出应对，接听电话时有多么礼貌，等等。精确的测算。质量管理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。获得的测量结果用来与标准进行比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。员工授权。质量管理要求员工全身心投入到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为授权载体获得广泛使用，以发现和解决问题。（2）全面质量管理的特点 管理的内容是全面的，即不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的工作质量；管理的范围是全面的，从产品的设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的全过程，均需把好质量管理关；管理的人员是全面的，企业的全体人员都是质量管理的参与者，因而全面质量管理是一种全员

22、的质量管理方法；管理的方法是全面的，全面质量管理并没有固定不变的管理方法，而是根据不同的情况灵活地采用不同的管理技术和方法，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、现代化科技手段和技术改造措施等。22、答：团队凝聚力是指团队对成员的吸引力、成员对团队的向心力以及团队成员之间的相互吸引。团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝聚力团队。但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态

23、度与群体的正式目标（或组织的目标）之间的一致性程度。团队的凝聚力越高，成员越会遵从团队的目标。如果这些团队目标对组织有利（比如高产出、高工作质量、与组织外人士保持良好的协作关系），这个高凝聚力团队的生产率就会高于低凝聚力团队；如果团队凝聚力高，但其目标对组织的正式目标不利，则团队生产率便会降低；如果团队凝聚力低，但团队目标是有利于组织的，团队生产率也会提高，但不如凝聚力高且目标有利于组织时那么高；如果团队凝聚力低，而且它的目标也不利于组织，则凝聚力对生产率的影响不显著。23、答：影响组织设计的权变变量有：（1）战略与结构 一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现。阿尔弗雷德 钱德勒通过研究发现

24、，公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。同时也有研究表明，某些结构设计最适合某些特定的组织战略。例如，当一个组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效。而当公司希望严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。（2）规模与结构 一个组织的规模会影响它的结构。大型组织（一般是指拥有超过 2000 名员工的组织）通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。但是，一旦一个组织成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响将会减小。（3）技术与结构 每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化成产出。组织所采用的技术会影响它的结构。组

25、织是否会调整其结构以适应采用的技术，取决于它们用以将投入转换为产出采用的技术的常规化程度。一般来说，组织采用的技术越常规化，组织结构会变得越机械化，而采用了更加非常规化技术的组织则更加有可能实行有机式的结构。（4）环境不确定性与结构 一些组织面临着不确定性程度很低的简单稳定环境；也有一些组织面临着不确定性程度很高的动态复杂环境。管理者试图通过调整组织结构来降低环境不确定性对组织的影响。在简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效。不确定性程度越高，组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。24、答：配置资源的四种技术是预算、排成、盈亏平衡分析和线性规划。（1）预算 定义预算是指关于如何为各种具体活动

26、分配资源的财务方案。预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。预算的类型 a现金预算：预测手头的现金以及现金需求。b收入预算：预测未来的收入额。c可变预算：考虑到成本随着业务量的变化而变化。d固定预算：假定销售额或产量不变。e利润预算：综合各部门的收入和开支以确定每个部门的利润贡献数额。f费用预算：列出各主要活动并为每项活动分配资金。优化预算的建议 a协作与沟通；b保持灵活性；c要用目标驱动预算，而不是预算决定目标；d协调整个组织的预算；e在合适的时候使用预算计划软件；f记住预算只是工具；g要记住利润来自聪明的管理，而不是因为你编制了预

27、算。（2）排程 排程就是根据需要完成的工作活动分配资源，确定活动的顺序、分工安排和截止日期。排程工具包括甘特图、负荷图和 PERT（项目评审技术）网络分析。甘特图 a原理 甘特图本质上是一个条形图，横轴和纵轴分别代表执行时间和活动内容。条形框代表了工作结果，包括预计结果和实际结果。b意义 甘特图可以直观地展现任务的预期完成时间，并将实际进度与预期进度相对比。它是一个简单而重要的工具，可以帮助管理者便捷准确地了解距离工作或项目结束还有哪些任务待完成，以及评估一项活动是否已经超前、落后于进度还是符合预期进度。负荷图 负荷图是一种改进的甘特图，在左侧列出了各个独立部门或者具体资源。这种设计可以帮助管

28、理者计划和控制对产能的利用。换言之，负荷图是根据工作领域分配产能。PERT 网络 a含义 PERT 网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。b注意点 在使用 PERT 网络时，管理者必须思考清楚有哪些要做的任务，任务之间有怎样的依赖关系，并且识别潜在的问题节点。c作用 PERT 网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此，PERT 网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈，并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。dPERT 网络的四个术语 事件代表主要活动完成的一个节点。活动是指从一个事件发展到另一个事件所需的

29、时间或资源。松弛时间是指在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量。e关键路径 关键路径指的是 PERT 网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟，都会拖慢整个项目的进度。换言之，位于关键路径上的活动不具有松弛时间。f制作一个 PERT 网络的步骤 第一，确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。第二，确定事件完成的先后顺序。第三，画出活动从起点到终点的流程，确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件，用箭头表示活动，从而我们能够画出一张流程图，即 PERT 网络。第四，计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三

30、项数值进行加权平均，这三项数值包括：理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值（t0）；正常情况下耗费时间的最大可能值（tm）；最糟情况下耗费时间的悲观估计值（tp）。计算预计时间（te）的公式为：（t04tmtp）/6。第五，根据这张包含每项活动预估时间的网络图，可以确定出一张日程表，这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意，因为这将拖慢整个项目的进度。（3）盈亏平衡分析 定义盈亏平衡分析是一种广泛采用的资源配置技术，用于帮助管理者确定盈亏平衡点。盈亏平衡点的计算公式 BETFC/（PVC）式中，BE 表示盈亏平衡点；P 表示所售产品的单位价

31、格；VC 表示每单位变动成本；TFC表示总固定成本。意义 a当我们以高于单位变动成本的价格销售足够多产品的时候，总收入将会等于总成本。b用价格与变动成本之间的差值乘以所售产品数量，其结果将等于总固定成本。c当一个组织的总收入等于其总成本时就实现了盈亏平衡。（4）线性规划 限制条件 a可供配置的资源是有限的。b追求的目标是产出最大化。c资源可以自由配置以生产出许多产品组合。d并且变量之间存在特定的线性关系。适用情境 a选择成本最小的运输路线。b在不同的产品品牌之间分配有限的营销预算。c使人力资本在不同项目之间进行最优的资源配置。d在资源有限的情况下确定每种产品应该生产多少。四、辨析题 25、答：

32、这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：（1）定义 矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。（2）优点 把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应

33、性和灵活性，与变化的环境相协调。在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点 组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。26、答：我同意这种说法。原因如下：（1）管理是一项发明 发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作

34、为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。（2）管理是人类最重要的发明之一 如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发

35、展。27、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：（1）评估当前的人力资源 管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估

36、。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。a工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。b工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。（2）满足未来的人力资源需求 未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。五、案例题 28、答：从案例中可以看出，阿斯旺水坝的建造取得了一定的效益，但是也带来了灾难性的后果，深究其原因主要在于其没有对决策

37、的后果进行科学的预测和评估，没有按决策步骤做好工作。埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了许多启示，具体如下：（1）要按步骤进行科学决策。要进行科学的决策，需要做到遵循科学的决策步骤，决策的制定过程一般分为八个步骤：提出问题、确定目标、科学预测、拟订方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策。（2）对决策的后果一定要进行科学预测。决策是针对未来行动的，因此，在决策之前，必须对决策对象及其所处的外部条件可能发生的变化进行预测。一般来说，任何决策都需要以下几个方面的信息和预测：决策对象的现状、决策对象的发展规律、决策对象外部条件的发展变化。例如对阿斯旺水坝的修建决策，在修建之前，决策者就应该对水

38、坝建成之后带来的效益和会引发的问题进行科学合理的预测，综合评估其效益。决策是一个有反馈的动态过程。由于人们认识的历史局限性以及外部环境的不断变化，需要通过决策执行中对原决策是否正确与是否持续有效做出审查，从而使整个管理工作形成“决策执行再决策再执行”这样一个不断反复的反馈过程。因此，在水坝出现现在的这些问题的时候，需要决策者做出新的决策来促使问题的解决，而不是只是追究以前决策的失误。六、论述题 29、答：目标是组织在未来一段时间内预期要达到的、用以指导组织和个人活动的最终目的。（1）组织目标在管理中的重要作用表现在以下几个方面：为管理工作指明方向。从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目标而协

39、调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无须管理。目标的作用首先在于为管理指明了方向。为使目标方向明确，就要使目标尽量简化。所以，简化目标应当作为制定目标的一条原则。激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为目标制定的另一条原则。凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。一盘散沙的组织是难以发挥

40、作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大小受到多种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度的和谐一致时，就是能够极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力。而组织目标与个人目标之间的潜在的冲突，则是削弱组织凝聚力的主要原因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标的又一条原则。目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。以上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依据，是不客观的、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的方法应当是根据明确的目标进行考核。为

41、此，目标本身应当是可考核的，这也是制定目标的一条主要原则。实践证明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种有效的方法是对总目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。（2）为了确立目标所需完成的任务。组织在确立目标时，应充分了解组织的实际情况和外部条件，从实际出发，制定出合适的目标。千万不能凭主观愿望，好高骛远，好大喜功，使目标脱离实际，失去应有的作用，但也不能过于保守，不敢创新。为了确定目标所需完成的任务包括如下：要注意目标的价值。计划设立的目标应对组织的总目标有明确的价值并与之相一致，这是对计划目标的基本要求。要注意目标的内容及其优先顺序。在一定的时间和条件下，几个共存的目标各自的重要性可能是不同的，不同目标的优先顺序将导致不同的行动内容和资源分配的先后顺序。因此，恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先的目标，这是目标选择过程中的重要工作。目标应有其明确的衡量指标，不能含糊不清。目标应该尽可能地量化，以便度量和控制。目标必须是经努力可以实现的，且实现后应有相应的报酬配合。目标应符合组织的共同愿景，本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。