【案例】如何看待各种人性假设理论.pdf

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1、【案例】如何看待人性假设理论-X理论与 Y 理论（说明：管理学第 8 章第 242页第 2 讨论题）【案例资料】新上任的销售部王经理 上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作。王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢？他认为销售部任务是否能完成全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工

2、作。这一周内王经理做了三件事：一是查阅近 5 年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在 3040 台月，可这两年一直在 2530 台月之间。销售员的人数从原来的 6 个，增加到 8 个，现在是 10 个，但销售总量却没有大的增加。二是他走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达 3035 台月，差的只有 1020台月。三是制定一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本是平均分摊。王经理准

3、备在这方面要有所突破。在第二次全体员工会议以后，王经理把 10 位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：（1）每位销售员每月应完成的销售量定为 38 台。（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣 20%奖金，达不到 34 台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的 2 3）。（3）连续 3 个月完成指标，第 4 个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第 2 个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作

4、解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的 200%，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为准。可想而知这方案一宣布，马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。讨论：王经理对人的看法属于哪种“人性假设”？王经理的方案是否能激励员工？为什么？你认为该如何改进？【案例分析】道格拉斯麦格雷戈从人性的角度，提

5、出了两种完全不同、甚至可以说是截然相反认识的理论，即 X 理论与 Y 理论。X 理论，又称经济人假设，它是指以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的。这种观点认为个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。X 理论对人的本性作如下假设：人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作；人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听从指挥；人生来就以自我为中心，漠视组织的需要；人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切；只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力与创造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的举动。Y 理论，又称自我实

6、现人假设，这种观点认为，人们是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。Y 理论对人的本性作如下假设：人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能。人们从事体力和脑力工作就如同游戏和休息一样自然。在适当的条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及只关心个人安全是经验的结果，不是人的本性。人追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾。只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极态度，形成这样的原因是由组织压力造成的。人对于自己所参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。对企业目标的参与程度，与获得成就的

7、报酬直接相关。自我实现需要的满足是最重要的报酬，它对促进人们努力工作起着显著作用。大多数人都具有解决组织问题所需要的想象力与创造力。在现代工业社会里，人的智力还没有充分利用。X 理论与 Y 理论的相同点有：都是关于人性的理论。管理者关于人性的观点是建立在一些人性的基础上的，管理者根据这些假设塑造激励下属的行为方式。X 理论与 Y 理论的区别是：X 理论认为，一般人天性都好逸恶劳；Y 理论认为，人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。X 理论认为，人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度；Y 理论认为，人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，

8、而经常是采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。X 理论认为，人们缺乏进取心，反对变革，不愿意承担责任；Y 理论认为，人们在适当的情况下，不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。X 理论认为，人们易于受骗和接受煽动；Y 理论认为，大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做出决策的能力，而且没有充分发挥出来。麦格雷戈认为，Y 理论的假设比 X 理论更实际有效，因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。结合本案例，我可以得出如下结论：（1）王经理对人的看法属于“人性假设”中的“X 理论”。这是因为他口头上向销售人

9、员解释说：“这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试”。心里却在想：“就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干”。而 X 理论就是悲观的、静态的僵化的。认为控制主要来自外部，也就是由上级强制使下级工作。王经理的实际想法就是与“X 理论”吻合的。（2）我认为为王经理的方案能发挥一定的效果，但这种效果反映在销售、业绩上的成果将很不明显，而且这种激励手段将难以发挥长效。理由如下：不恰当的“人性假设”。因为王经理首先将销售员的行为模式建立为：较低层次的需要支配着个人的行为，即 X 理论。这在理论和实践方面都是不可行的，具体来说：a.在理论方面：麦格雷戈本人也认为，Y理论的假设相比 X理论更

10、实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。b.在实践方面：施行“理论”虽然也有成功的例子（如军队），但在现实的管理实践中，绝大多数成功的企业在对人的假设方面都是承认人的自觉和才能，并且根据情况来调整他们的行为。因此，王经理头脑中基于对人的“理论”，必然错估或低估销售员对工作的态度和能力等，而基于此做出的决策也必然是缺乏根基的。此外，王经理在制定今后具体的销售计划时，虽然对本市和邻近地区的同类厂家进行了走访，同时了解了它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，但是他却仅凭个人的武断想法，就盲目地制定了销售最低定额，

11、即每位销售员每月应完成的销售量定为 38 台，而实际上王经理调查了解下来的结果是：大体上好的厂家销售员的销售量达 3035 台月，差的只有 1020 台月。所以这不仅对于王经理所在企业的销售员来说定额较高（这两年销售员完成的量一直在 2530 台月之间），而且对于同类企业的较好厂家的销售员来说这样的销售量也偏高。这样的结果必然是王经理所在企业的销售员很少完成任务，不仅拿不到基本工资，还要受到惩罚。这容易引起销售员的不满乃至逆反心理，不利于稳定销售员的队伍和提高士气。（3）建议王经理从以下几个方面考虑来激励员工：改变对人性的基本假设。即将原来所认为“人性假设”转变为“Y 理论”，并将基于新的“Y

12、 理论”的假设运用于实际工作中，使销售员感到自己得到重视和信任，从而使他们更加热爱企业并为之效力。结合市场需求变化、产品生命周期、竞争对手动态、替代产品出现等方面系统地认识销售下降的原因，为制定正确的销售策略及指标打下良好的基础。对于自己本身不能解决或与其他部门配合的工作，及时上报企业领导来帮助协调处理。这样基于理性的市场预期等方面的销售策略方符合实际工作情况，使销售员减少了工作压力，稳定了员工心理，有助于销售业绩的提高。建立合理的薪资计划和佣金计划。对于销售员来讲，由于其具体的职位特点，销售人员的报酬计划都极端依赖于销售佣金形式的资金。这样销售人员可以得到更多的奖金；由于报酬明确地同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也易于理解和计量。