中广核集团企业组织结构设计.pdf

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1、1/11 中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核 集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集 团运作的组织模式和经管体系。近期：围绕战略研究与发展、财务经管和资本运营、高级人力资源开发与经管的三大重 点经管功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策 中心、财务经管和资本运作中心、高级人力资源经管中心。二、功能定位与组织结构设计的思路 1现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间 接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业

2、发展和改革上深层次的问题不够，缺乏 为公司领导决策提供有力的支持。（2）制度改革相对滞后，经管体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一 步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意 识较弱，整体素质也尚待进一步提高。（3）日常经管运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和 经管程序。（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成 办事效率不高和资源浪费的现象。2集团母子公司经管体系的选择（组织体制）目前比较常见的母子公司经管体系有 U 型、H 型、

3、M 型等结构。U 型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能 部门对下属生产经营单位实行高度集中经管，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司 之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集 权的经管体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，经管者的协调 工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集 团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。H 型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团经管委员会”,

4、接近于 H 型结构经管，但于 2000 年 4 月取消了。H 型结 构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独 立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H 型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥 母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的时候，母公司可以放 弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。该形式多见于由横向合并而成的企业集 团。M 型 2/11 是多事业部或多分支单位结构。其特点是一种分权式的体制，设立多个事业部，他们 有一定的投资权限，有相当大的经营自主权，因而是投资中心和利润中心。为保证集团公司 决策的科学性和有效性，

5、一般设立财务、战略研发等参谋职能机构。事业部制将创新精神和 资源配置结合起来，有利于经管者的职业化，以及推动经管权与所有权的分离；但各事业部 之间易产生本位主义，有机构重复设置和成本上升的现象，对事业部的授权程度也难以把握。该形式适合于多元化发展战略的企业集团。H+M 型 根据中广核集团的现状和发展来看，集团各主要成员公司都已具备独立法人资格，有 自主的经营权，是集团公司的全资或控股的子公司。从表面形式上看，属于典型的 H 型结 构。但中广核集团公司与各主要成员公司除了在股权上的关系之外，还有对国有资产进行经 管，并使其净资产保值增值的监控功能。所以，集团公司要对成员公司在发展战略、财务及 资

6、本运作和高级人力资源进行协调和配置，以有利于全集团整体的发展和实力的壮大。因此 在经管模式上又是 M 型结构的特点。对于大型企业集团来说，没有普遍适用的组织模式，具体选择什么样的架构要根据自身的现 状和发展要求，并结合适时的市场环境的变化，相应地向最有利于集团整体竞争力提升的方 向进行调整。因此，目前对于中广核集团最有效的组织模式是“H+M 型，即各成员公司具备 独立的法人资格，自主经营、自负盈亏；但从集团公司与成员公司的经管关系上不但采取股 权控制的方式，还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力资源的配置 实现有控制分权的经管体制。变通型 如果不确定采用一种母子公司经管模式，

7、以照顾各方利益为主，走阻力最小的变动路线，最 终采用的经管模式是无法确定的。3工作内容与任务（1）分四个层次 明确集团公司的功能定位，理顺母子公司经管体制；根据集团公司的功能定位，分解和细化集团公司的各项职能并明确相互的接口关 系；建立科学的运作机制，制订各经营经管活动的业务流程，进行组织结构的设计；制订相应的规章制度和工作经管程序。四个层次不是相互分立的，需要统一协调进行。（2）这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设置问题，最关键需要解决 的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责划分的问题。（3）这是一项分阶段变革的任务。根据集团公司实际情况，尊重历史，面向未来，不追求

8、 一步达到“最佳”。三、集团公司功能定位与母子公司关系 1双重身份：一是以资产纽带为中心的控股母公司，一是对国有资产进行经管，并使其净 资产保值增值的监控机构。2集团公司保留的主要功能：整个集团发展战略的制定和监督实施功能：选择进入和退出的行业，向高效的业务 领域倾斜配置资源，健全和完善战略调控职能。财务与资本运作功能：包括聚财、理财、生财等诸多方面，是一个完整的体系；资 金是企业机体的血液，因此要聚集资本，为集团发展提供可靠的金融资源。选择适当的购并 方式和策略，实3/11 现集团各要素的协同发展，发挥系统整合优势，提高市场竞争力。高级人力资源经管功能：根据集团整体的发展战略，制定用人政策、

9、健全激励机制、完善分配制度，引进、培养、选拔和任用高级人才。监督与协调功能：建立全集团的内部控制结构，完善内控制度，预防经营经管风险，协调资源配置，保证国有资产增值。3集团公司对子公司经管和控制的手段：股权控制：母公司通过绝对控股或相对控股达到控制子公司的目标，但母公司只对 控股公司做战略方向的规定，不过问具体经营情况。财务控制：包括对子公司的投资规模、现金流、利润率三方面的控制和经管。要求 子公司财务状况明晰，实现资金运筹科学化，严格资金控制，对其资金回报实行严格考核；银行贷款、资金调度、投资决策均归集团公司控制。树立“大财务”观念，发挥集团公司“融 资中心、经管中心、投资决策中心、利润结算

10、中心”的四大功能，形成“资金控制 利润”良性循环的经管体系。人事控制：对子公司委派或任免董事（包括正、副董事长）、监事（包括监事长）、总经理。各子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在集团公司。另外，子公司财务 负责人也应由集团公司进行任命和调换。制度控制：建立一整套系统而有效的、适应市场经济要求的经管制度，明确权责利 关系，强化经管与监督能力。主要制度包括：一是建立报告和考核制度，例如述职制度、业 绩考评制度等；二是通过设计统一、高效的信息系统进行控制；三是建立全功能的审计制度。4、需相应配套的制度（1）授权经营 集团公司明确功能定位，对子公司的日常经营与经管充分授权，只在发展战略定位、

11、财务与资本运作、高级人力资源配置上进行协调，并行使监控职能。组建各产业子集团公司时应引进集团外部股东，实现真正股权多元化；并建立完善的 子集团公司的董事会、监事会，使其真正发挥作用。董事会经授权对子集团的重大事项进行决策，子集团公司的监事会对子集团公司的股 东会负责，行使监督董事会及经理层行为的功能，维护股东利益。（2）外派董事、监事规定 实施产权代表制，集团公司向控股子公司委派专职董事、监事，代表集团公司在各子公司行 使经营经管权和监督权。（3）业绩考核指标和干部考核任免制度 依据各部门不同职能，建立一整套可量化、可操作的、系统化的激励考核指标。根据集团公 司的功能设置岗位，明确岗位的责、权

12、、利；干部依据契约规则竞争上岗，公司依据岗位要 求进行考核和业绩评价。（4）财务、资金与投资决策过程 中广核集团公司根据不同产业子集团的实际状况，对财务、资金和工程投资按不同金 额进行划分，将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会，子集团公司董事会 在授权范围之内进行决策，充分发挥其积极性。5、今后发展方向 条件成熟时逐个成立产业子集团，理顺集团公司、各产业投资公 司、各经营单位三层次经管结构。四、集团公司的组织架构设计 集团公司组织架构设计，以集团公司所具备的功能为基础，并进行分解和细化，以完善公司 4/11 运作机制和进行业务流程重组为重点，建立以资源开发和经管为中心的组织架构。

13、例如：将财务经管功能分解为财务会计、经管会计、资金经管三部分，再将各子功能细 化为基本业务，明确接口关系，制订出优化、合理的业务流程。财务经管功能的细分：5/11 投资工程预算与控制业务流程图 操作者行动 资产经营部 预算会计 预算会计 资产经营部 经管会计经理 资产经营部 预算会计 预算会计 资产经营部 经管会计经理 预算会计 资产经营部 预算会计 资产经营部 填制投资预算表格 创建投资工程内部定单 输入投资工程预算 维护投资工程内部定单 Y 4 内部定单预算调整 T-是否符合预算一 N 1 预算 变更程序 输入资金承诺 4-合同变更 1 i 预算、变更程序 -1-更改资金承诺 1 -填制支

14、付申请书 填写投资申请表 预算+变更 对外签订投资合同 6/11 取消资金承诺7/11 财务部经理 总经理部 1 集团公司功能细分表 表 1 集团公司三大功能 制定政 策规划 执行 监督 指导 原配属 建议配属 发展战略经管 情报 研究 V V V V 发展计划部 战略经管与信息部 规划经管 集团公司的 下属企业的 V V V 发展计划部 战略经管与信息部 计划统计 V V 发展计划部 计划财务部 信息经管 V V V 无 战略经管与信息部 人才开发经管 招调 干部考核 干部任免 干部经管制度 干部培训 V V V V V V V V V V V V V V V 人力资源部 人力资源部 劳动、

15、工资、福利制度 V V 人力资源部 人力资源部 经营者考核激励 V 人力资源部 人力资源部 离退休干部经管 V 人力资源部 人力资源部 财务计划经管 V V 财务部 计划财务部 资金经管与运作 V V V 财务部 计划财务部 预算控制及考核 V V 财务部 计划财务部 投资经管 V V V 资产经营部 资产经营与经管部 产权与资产运作经管 V V 资产经营部 资产经营与经管部 下属企业经管 V V V 资产经营部 资产经营与经管部 外派董事监事经管 V V V 资产经营部 资产经营与经管部 核电工程与生产经管 V V V 核电开发与建设部、核电安全生产部 核电部 表 2 集团公司运作所需的支持

16、功能 功能 原执行部门 建议配属部门 法律事务 审计与法律事务部 总裁办公至 审计 审计与法律事务部 审计部 批准支付 8/11 纪检 政工办 政工办 监察 人力资源部 政工办 信访、保密 办公厅 直属党委 工会、党团活动 直属党委 秘书服务 办公厅 总裁办公至 工作督办跟踪 总裁办公至 综合报告 办公厅 总裁办公至 公文经管 办公厅 总裁办公至 文档资料经管 办公厅 总裁办公至 印章经管 办公厅 总裁办公至 计算机与网络服务 办公厅 信息中心 行政经管及重要接待 办公厅 总裁办公至 行政后勤服务 办公厅 机关服务中心 固定资产经管 办公厅 总裁办公至 会议室安排与一般来访接待 办公厅 机关服

17、务中心 社会团体事务、公共关系 办公厅 总裁办公至 对外宣传、企业文化 办公厅 总裁办公至 集团公司本部日常核算、费用报销、税务工作 财务部 财务公司 零星采购 办公厅 机关服务中心 科技委、财经委、教培委日常工作 三委办 核电部、计划财务部、人力资 源部 领导出差购票、借款及报销事务 办公厅 机关服务中心 表 3 集团公司审批监管功能 功能 对口的政府部门 原责任部门 建议负责部门 职称评审 人力资源部 人力资源部 技术创新与科研成果经管 国防科工委 科技委 技术创新专委会 企业工资总额与工资联审 深圳市 人力资源部 人力资源部 干部与工资统计报表 深圳市 人力资源部 人力资源部 核电安全生

18、产经管 科工委、环保总局等 核电安全生产部 核电部 核电工程监督 科工委、环保总局等 核电开发与建设部 核电部 进出口办公室 经贸委、海关等 发展计划部 总裁办公至 外事及出访审批经管 外交部、省市外办 办公厅 总裁办公至 表 4 集团公司挂靠及对口经管功能 单位 原挂靠单位 建议经管部门 苏州核电所 核电开发与建设部 资产经营与经管部 核电新工程筹建办 核电开发与建设部 技术中心 技术中心 核电开发与建设部 核电部 9/11 核工业工程质量监督第八中心站 核电开发与建设部 核电部 工程监理公司 核电开发与建设部 技术中心 广核投（空壳化）核电安全生产部 独立运作 驻外机构（京办、广办）办公厅

19、 总裁办公至 驻外机构（港办、欧办）一核、二核 技术中心 2.三个调整方案（1）方案一 保持现有 8 个部门不变，对一些功能进行重新划分，部门名称相应进行调整，办公厅改为总裁办公室，行政后勤服务部分由机关服务中心承担；发展计划部改为战略经管与信息部，增加信息经管功能，统计功能转移;统计功能转移给财务部，并改为计划财务部；资产经营部承担集团公司的投资功能，改为资产运营与经管部；审计与法律事务部改为审计部，将法律事务功能划转到总裁办公室。进出口办公室直接由总经理部领导，编制挂靠总裁办公室。（2）方案二 采取一步到位的措施，根据三大功能设置部门，并保留总裁办公室和审计部，精简机构和人 员，将其他功能

20、委托或授予子公司行使。组织结构示意图如下（图 1）：（3）方案三 分阶段的变革，2-3 年内进一步明确集团公司功能定位和母子公司经管体制，把集团 公司承担的功能重新配置并进行分解，按职能划分部门，真正将集团公司三大功能落实到位。分三部走：1.2001 年底之前，将核电开发与建设部和核电安全生产部的功能合并，成立一个核 电部；核电新工程的工作由技术中心承担，技术中心作为集团公司直属机构，挂靠在核电部 经管。将其他部门的功能（按照方案一）进行调整和重新划分，并相应地改变部门名称；成 立信息中心，作为集团公司直属机构，挂靠在总裁办公室经管。分解集团公司的功能，制订 和优化业务流程，明确岗位设置及要求

21、。集团公司设立决策审议委员会和决策咨询委员会，将现有的科技委、财经委、教培委 作为决策审议委员会所属的专门委员会，并转变相应的功能，改为技术创新经管专委会、财 务经管专委会、薪酬与提名专委会，并增加战略经管、投资、审计专委会。建立完善的决策 经管体系和公司运作机10/制。2.2002 2003 年，健全运作机制，推行产权代表制度，集团公司向各控股子公司委 派或任命专职董事、监事、总经理及财务负责人，代表集团公司在各子公司进行经管和监督，并完善集团公司人事、财务、制度监控的手段。逐步试点建立子产业集团，例如核能发电、非核电力、金融、高新技术、房地产、商业、风险投资、服务业等。3.2003 200

22、5 年，完善子集团的治理结构和经管体系，使其真正成为中广核集团专 业经营的几大支柱产业，使中广核真正形成多元化发展的格局，向国际级大企业集团的发展 目标迈进。通过几年的努力，进一步明确集团公司的定位，将三大功能落实到位，充分发挥集团 公司的宏观调控和监督的作用；建立规范的母子公司经管体系，理顺集团公司与各成员公司 的关系，完善各子公司的法人治理结构，形成有控制分权的母子公司经管体制。组织结构演变示意图：2001 年底集团公司组织结构示意图（图 2）:2002 年之后集团公司组织结构示意图（图 3）:11/未来 5 年集团多元化发展格局(图 4):3 运作规则(1)各部门基本职责和基本功能 各部

23、门按集团公司功能细分表行使相应职能，充分发挥对决策的支持功能和参谋作用。(2)网络运作方式与专委会设置 对于日常明确的工作，进行分部门经管，各部门自行解决；对于临时性的及非常规的事务，采用工程小组的网络运作方式，各相关部门派人 参加，实施工程经管制度；对于重大事项实行会审制度，召开相应的专委会，编写会议纪要，相关人员签字 确认，承担责任。还应充分发挥总裁办公室的枢纽功能，协调各部门之间的关系。4.相应配套的制度与措施(1)优化经管流程 学习和吸收当今世界上先进的经管理念，尊重集团公司的历史发展和实际运作情况，的咨询机构与内部力量结合，共同推进经管业务流程的优化，提高经管水平和工作效率。(2)加

24、强信息化建设 禾 U 用信息化的手段规范公司运作。建立符合集团公司实际需要的信息系统，推动经管 结构的扁平化，充分实现信息资源共享，加快信息获取速度，减少信息失真程度，为公司领 导决策提供可靠的支持和服务。(3)建立配套的运作机制及经管制度 引进、消化、吸收国际大型企业集团的运作机制并结合自身的实际情况，建立和完善 适合于中广核发展的运作机制。依据优化的经管业务流程，编写相应的程序和经管制度，明 确相关功能及请外部 12/业务的接口关系，保证工作的规范性和高效性。（4）加强督办跟踪制度 明确总裁办公室的枢纽作用，强化其协调功能，对总裁关注的事项进行跟踪督办，加 大决策的执行力度，提高办事效率和

25、质量。五、下一步亟待解决的问题 1将集团公司三大功能及其他辅助功能进行分解和细分，确定保留及授权的范围。2根据功能确定基本经管业务，明确接口关系并制订优化的业务流程。3引进外部咨询机构，建立符合中广核实际需要的科学经管体系，完善公司运作机 制。六、实施建议 1建议采用 H+M 型的母子公司经管体系。2集团公司的组织结构调整建议采用方案三，采取分阶段变革的方式进行。3建议实施步骤：明确集团公司的功能定位，细化和分解各项功能，确定业务流程，明晰各功能及业 务的接口关系；组建各产业子集团，并积极引进集团外部股东，实现真正股权多元化；集团公司对控股子集团公司委派专职董事、监事，对绝对控股子集团公司任命总经 理及财务负责人；建立完善的子集团公司董事会、监事会，使其真正发挥作用；集团公司将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会，董事会拥有在 授权范围内对子集团重大事项的决策权；子集团公司的监事会对子集团公司的股东会负责，行使监督董事会及经理层行为的 功能，维护股东利益；集团公司对各子集团的日常经营活动不加干涉，而是进行整体发展战略上的协调，以及财务与资本经管的监控和高级人力资源的配置。