人力资源标准化方式方法手册.pdf

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1、 人力资源管理 标准化方式方法手册 人力资源 2012 年 06 月 目 录 大 纲 第一章人力资源部的工作职能 第二章人力资源战略、组织、规划、人员编制、工作分析&岗位说明书 第三章工作分析 第四章招聘&配置 第五章新员工入职工作流程 第六章员工转正考核工作流程 第七章员工内部调动工作流程 第八章员工离职管理 第九章劳动合同管理 第十章薪酬管理 第十一考勤管理 第十二章绩效管理 第十三章培训与发展 第十四章职业生涯 第十五章人事档案管理 第一章 人力资源部的工作职能 一.核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，主导推动绩效考核体系及各部门标准化方

2、式方法的建立与运行，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，为公司持续长久发展提供人力资源建议。二.工作职责：1 制度建设与管理 A 制订公司中长期人才战略规划；B 制订公司人事管理制度，建立人事管理工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。C 核定公司年度人员需求计划、确定公司年度人员编制计划；D 定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E 指导、协助员工做好职业生涯规划。2 横向协调管理 A 配合相关部门，做好管理制度的建立及考核制度的建立及执行等方面工作；B 制订公司组织结构，修订各部门和人员岗位职责；C 监督、检查与指导各部门绩效考核、培训等工

3、作。3 人事基础管理 A 员工招聘、入职、考核、调动、离职管理；B 公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理；C 协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘；4 人力资源管理 4.1 人力资源规划及招聘 A 干部的招聘、培养、选拔、任用建议、考核、淘汰建议、晋升建议、升降薪建议；B 公司后备干部的选拔、考察、建档及培养；C 提供各类人力资源数据分统计及析；D 管理并组织实施干部的工作分析、胜任能力考核工作。4.2 绩效管理 A 建立健全各部门绩效考核制度；B 监督检查各部门绩效考核政策的执行及落实。4.2 薪酬福利管理 A 以年度销售业绩目标及各部门人力资源编制制订并监控公司系统人力成本的预算；B

4、审核公司员工工资；C 制订公司员工福利政策并管理和实施。4.3 培训发展管理 A 公司年度培训计划的制订与实施；B 监督、指导各部门的教育培训工作；C 管理公司员工政府摊派性职业技能认证培训；D 监督各部门培训计划的培训组织、实施及考评情况；E 开发培训的人力资源和培训课程。5 其他工作 A 定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；B 联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息；C 公司人事管理信息系统建设与维护；政府摊派性人力资源工作的完成。6、说明：A 本手册的全部表格见（人事表单文件包）B 绩效考核制度见各部门绩效考核制度。第二章：人力资源战略、组织、规划、人员编制、工作分析&

5、岗位说明书 一、人力资源战略的定位：以人才吸引和人才培养战略结合的复合型人才战略结构。二、人力资源战略的基础：人力资源战略的基础定位为以满足企业发展战略的需求、各部门运营的需求、员工个人成长发展的需求，立足于为企业提供更高价值的人力资源及配套服务为核心。三、人力资源职能的定位：1、人力资源服务提供的服务员；2、政策制定的组织及建议者；3、人力资源业务模块推行的牵头羊；4、人力资源政策执行的稽查员；5、人力资源政策的优化改良的工程师。四、人力资源的核心：以满足市场的出发点，服务于企业运营效率，提高生产力，紧紧围绕以提高生产效率、提高产品质量、提高成本控制能力、提高员工整体的以客户为中心全员整体营

6、销的服务意识、提高以班组为单位的作业规范化、标准化的作业技能、提高中层管理者的沟通能力、责任意识、团队意识、领导意识、大局意识、主人翁意识、品质意识、服务意识、成本意识。五、人力资源的全专结构：人力资源的着眼点要以企业经营的发展和持续改善为基础，尽最大努力的满足企业、中层管理者、员工的各方利益，着眼于公司及员工双赢的发展轨道树立系统的大局意识，人力资源体系的系统性和以绩效管理、成本控制、员工提升为核心的专业模块的深化，既要全面系统的连贯性推动，又要着重深化和细化专业模块的不断提高。六、组织设计的原则：组织设计以扁平化为基本原则，通过减少管理的层级，压缩职能机构，增强管理的效率，使组织的运营效率

7、快捷，各基层组织之间相对独立、相对协作。七、组织的核心：组织以满足市场及客户要求为为基本核心，以项目为主轴，以产品品质的提升、生产效率的提高、生产成本的控制、服务效率的提高、技术进步为组织建设的基本面。八、组织结构设计方式方法：1、组织结构设计的原则：企业组织形式无所谓优劣，关键看是否和企业的发展需要相匹配。2、组织结构的类型：2.1 直线型：2.2 职能型 2.3 直线职能型：2.4 事业部制型：2.5 矩阵制 2.6 超事业部制 各种组织形式比较 组织形式 优点 缺点 直线制 责任明确；效率高 只适用于中小型企业 职能制 充分发挥职能部门的专业管理作用 多头领导；政出多门 直线职能制 具有

8、统一指挥的好处，又有专业分工的长处 下级缺乏必要自主权；职能部门横向联系差；企业上下信息传递路线长，反馈慢，适应环境变化较难 事业部制 各事业部经营单一产品系列，统一管理，可以发挥主动性和积极性；有利于培养企业高级管理人才 职权下放过大，指挥不灵，易形成本位主义，职能机构重复，管理人员浪费 矩阵制 企业管理的纵向联系和横向联系、集权化和分权化有机结合；加强了部门协作；使最高层集中精力与决策、规划和监督 多头领导，员工无所适从；适用于临时性、项目性机构 超事业部制 适应企业不断扩大的趋势，使组织更加合理，便于管理 同上 根据我们公司的行业特点，我们综合了事业部制、直线型、和矩阵型的结合的混合型组

9、织结构模式。九、人力资源规划的基础：1、基于市场及客户对产品和技术性的要求；2、基于企业发展战略及组织发展的需求；3、基于人力资源优化及人力成本控制的需求。十、人力资源规划的程序：1、明确企业发展战略；2、确定企业年度经营目标；3、设计组织结构和各部门职能的界定；4、工作分析；5、岗位说明书（见岗位说明书）的建立；6、人力成本预算（人均生产率）；7、人员编制（见陶氏集团人力编制表）的审定；8、激励机制的建立；9、考核机制的建立；10、人力资源满意度持续改善。第三章：工作分析 一、工作分析的目的和意义：1、工作分析最终的目的是为了规范公司的组织架构和职位设置，优化资源并提高整体工作绩效；2、工作

10、分析其核心目的：使公司的人员与工作实现最佳匹配，做到人尽其才，才适其职，职尽其用；3、工作分析的结果应用于人力资源管理的各个领域：员工的选聘、选拔、薪酬、培训及绩效考核、职业生涯规划等，与员工的个人发展息息相关；4、不断的工作分析有利于企业变革或流程再造的灵活变通。二、工作分析的界定：工作分析是人力资源开发与管理的基础，把每个职务的工作内容加以分析，清楚的掌握该职务的性质和组织内职务之间相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。三、工作分析与人力资源管理与开发的关系：人力资源 工作分析 组织架构设计 人力资源规划 招聘、甄选、录用 岗位

11、设计 员工激励 职业生涯管理 薪酬管理 绩效管理 人力资源开发与培训 四、工作分析的作用：工作分析作为人力资源管理的基础和核心，其主要作用表现在：1、人员招募与甄选：为招聘者提供真实、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；为用人部门提供客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了人力资源选择成本；2、绩效考核与评估：为绩效考核标准的建立和考核的实施提供依据，使员工明确企业对其工作的要求目标，从而减少了因考核而引起的员工冲突；3、酬管理与激励：为明确员工的价值及工资发放提供可参考的标准，以确保薪酬的内部公正，减少了员工间的不公平感；4、员工关系与发展：明确上、下级的隶属关

12、系及工作流程，为提高工作效率提供了保障，并使员工清楚工作的发展方向，以便公司与员工共同制定职业发展规划。五、工作分析的原则：a)职位设置系统性原则 b)评价要素实用性原则 c)岗位评价标准化原则 d)能级对应原则 e)最低职位数量原则 f)定编定岗定员原则 六、职位分析中的工作职责：1、业务部门的职责：1）真正的利用工作分析的方法全面疏理部门内各岗位职能，优化部门职位设置；2）组织和开展部门内工作分析工作；3）工作分析面谈和关键事件分析的组织和实施；4）职位评估和职位说明书的拟定。2、人力资源部的职责：1）负责工作分析体系的建立、评审和培训；2）负责公司工作分析工作的组织、实施、跟进及评估；3

13、）负责协助各部门进行工作分析的宣导；4）负责在本部门内部门组织学习职位分析相关知识；5）负责在公司内部进行职位分析的宣导和培训；5）负责职位评估和职位说明书的审核和保管。七、工作分析的主要内容：工作名称 工作规范（工作任务、工作责任、工作关系、劳动强度）工作环境（工作的物理环境、工作安全环境、社会环境等）工作人员任职资格条件分析（必备知识、必备经验、必备操作能力、必备心理素质等）八、工作分析的主要方法和操作流程：主要方法：采取职位问卷分析、面谈法和关键事件分析法相结合获取相关工作信息；并按职位分类法进行职位价值评估。操作流程：1）人力资源部确定公司该阶段的总体战略目标和组织架构；2）各业务部门

14、根据公司的总体业绩目标，确定部门的工作目标、业绩指标和部门架构；3）人力资源部组织部门经理/主管进行工作分析的知识宣导和培训；4）各业务部门组织职位分析面谈和制作成岗位说明书；5）人力资源部审核岗位说明书；6）人力资源部审核确稿并备案。九、工作分析的重点：1、工作分析应侧重于工作流程、工作投入与产出和工作结构关系的工作分析 2、工作分析应侧重于预测性工作分析 十、岗位说明书的编写：1、编写职位说明书的主要内容 1.1 基本资料（职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、所辖人员、定员人数、工作性质）确定公司整体业绩目标、组织架构图 确定部门职能、工作目标、架构及岗位位设置 工作分析、职位评估

15、 职位说明书编写及确认 组织架构 标准化方式方法手册 员工面谈表、岗位分析表 岗位说明书 1.2 工作描述（工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备说明）1.3 任职资格（所需最低学历、需要培训时间和科目、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、性别及年龄特征、体能需求）1.4 工作环境（工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间特征、工作的均衡性、工作环境的舒适程度）2、编写岗位说明书的注意事项 2.1 用专业术语来描述；2.2 使用简洁的语言用语要明确，不要模棱两可；2.3 采用动宾结构；2.4 岗位说明书应运作统一的格式填写；2

16、.5 一个句子反映一个目的；2.6 用现在时态进行描述。十一、工作分析的条件：1、公司业务流程再造、组织架构或业务模式调整，部门工作职能及目标发生改变时；2、新的工作岗位产生或工作性质发生改变时；3、当工作由于新技术、新方法、新工艺、新系统的产生而发生重要变化时；4、岗位位设置不合理，员工工作效率下降时。5、工作分析问卷表（见附表）十二不同职位簇素质要求类别参考 职位类别 素质要求 领导管理类 业务能力（知识）、协调能力、沟通能力、分析判断能力、心理承受能力、决策能力、培养指导下属、计划能力、组织能力、团队建设能力、廉洁性 文职类 业务能力（知识）、学习能力、沟通能力、公关能力、思维灵活性、进

17、取性、责任心、主动性、团队合作、服务意识 会计类 业务能力（知识）、责任心、自律能力、计算能力、团队合作、廉洁性 设计类 业务能力（知识）、创新能力、分析判断能力、思维灵活性、责任心、计算能力、团队合作、信息检索能力 项目管理类 业务能力（知识）、协调能力、分析判断能力、适应性、责任心、主动性、团队合作、服务意识 销售类 业务能力（知识）、学习能力、创新能力、沟通能力、公关能力、适应性、责任心、团队合作、信息检索能力 第四章：招聘&配置 一.招聘目标：通过招聘为公司选拔出合格、优秀的人才，满足公司及部门的人力需求。二.招聘工作流程：1 招聘程序：I 人力需求申请和批准步骤：A.部门工作分析：各

18、部门根据年度工作发展状况，核查本部门各岗位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，对本部门的用人需求及工作岗位设置进行详细系的分析（陶氏集团工作分析表），从而制定本部门的人员编制，各部门人员编制经公司批准后拟定人力资源需求计划，报公司人力资源部。B.制订部门人力编制：人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门的人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划。C.填写人力申请：各部门根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写人力申请表(见附表)，详拟聘岗位的招聘原因、职责范围和资历要求、工资范围、岗位说明书、面试题、岗位应知应会的内容。D.人力需求编制审批：人力申请表经部门负责人审批后报

19、人力资源部审核，人力资源部核对编制，确在编制内招聘的报请总经理审批。（主任、科长、主管、经理人员的招聘申请由总经理批准；公司一般员工、临时用工、实习学生的招聘申请由行政总监批准。办事处一般员工的招聘申请由总裁批准。）E.编制外人力申请报公司总经理批准后方可执行。II 招聘费用：招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划，在招聘过程中支付的直接费用。人力资源部根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报行政总监、总经理批准执行。III 招聘周期：招聘周期指从人力资源部收到人力需求申请表起，到拟来人员确认到岗的周期。高等职位的招聘周期一般不超过 8

20、 周。员工岗位的招聘不超过 4 周，有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期。IV 招聘步骤 A.选择渠道：（网络招聘、现场招聘会、中介推荐、报刊、猎头专项合作）a.内部的调整、推荐 b.人才中介机构、猎头公司的推荐 c.参加招聘会 d.报纸杂志刊登招聘广告 e.网络信息发布与查询 用人部门可会同人力资源部根据职位情况选择招聘渠道，如需求部门自行招聘，应先由公司人力资源部审核，报公司领导批准后实施招聘。B.人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选。C.拟选人员一般需经过一到三次面谈和一次测试。面谈层次及步骤如下：应聘职

21、位 经理或主管 一般人员 第一次面试 HR 面试官/直接经理 HR 面试官/直接主管 第二次面试 HR 面试官/用人部负责人/第三次面试 行政总监/总经理/a.用人部门根据人力资源部的推荐意见及有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件），对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。b.人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初选人员进行综合面试包括价值观、求职动机、职业素质及职业道德。c.基本技能测试通过后，人力资源部与拟选人员预约进行第三次面谈。d.经面谈后，人力资源部安排拟来人员填写 陶氏集团员工履历表 ，并办理人事登记手续。e.人力资源部将陶氏集团员工履历表

22、和“录用决定”转用人部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。D.对班长级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人，并由人力资源部做应聘人员背景调查，并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。E.部门自行招聘的员工，必须在 5 天之内办理入职手续，否则产生的工资由部门负责人承担，并以到人力资源部办理手续的时间作为起薪日。F 根据公司发展需求，人力资源部负责拟制应届大学毕业生的年度接收计划，并进行综合培训、考核淘汰、任用分配。F 临时用工人员的聘用：公司原则上不同意使用临时人员，特殊情况由公司用人部门提出书面申请，填写“录用决定”，报行政总监审

23、批，各部门均不得自行安排和接收临时人员。V 聘用步骤 A.拟任用人员经批准聘用后，人力资源部负责通知其到岗上班。试用期：所有新入司员工均有一到三个月试用期。因工作需要免除或缩短试用期，经公司审批后方可生效。B.档案转移手续 a.新员工到岗后，一年内，如其个人有意向并经公司领导审批同意的，可将其个人人事档案关系转移至公司。人力资源部向员工开具商调函，由该员工返回原单位（学校）办理档案转移手续。b.如员工在规定期限内不能将档案关系转移过来，应写出书面申请，报人力资源部。同时应提交由其原工作单位出具的解除/终止劳动关系证明。C.迎接新员工 新员工上班的第一天，人力资源部向其发出“员工手册”，办公楼人

24、员由部门负责人带领介绍各部门负责人做简单的认识介绍，后由部门安排岗位应知应会的培训。三.内部推荐优先政策：1.岗位空缺与内部招聘：当空缺岗位招聘困难，由人力资源部招聘负责人制作内部招聘广告，在公司公告栏向发布通知。2.推荐方法：员工根据发布的内部招聘广告所列的主要工作职责及规定的任职资格，向人力资源部推荐候选人，并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部招聘负责人，同时在简历上注明推荐人的姓名、部门和分机号码。人力资源部负责将结果通知推荐人。推荐人才成功公司任用的，则依据公司推荐人才奖励办法给予对应标准额度的奖励。人力资源招聘流程图 2、用人部门填写人力需求申请表，

25、申请招聘 外部选聘：1.根据岗位选择成本有效的招聘渠道 2.获得简历，人力资源部对简历进行分类 按权限批准招聘（附录）专业职位由部门筛人力资源部与各部门协作定期进行职位需求分析 绘制组织结构图，为各岗位做工作说明，制定当年公司人员编制计划 3、招聘方式方法：（1）如何描述公司的主营业务 公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。（2）可提供事实及数据的范围 就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以招聘负责人的绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。（3）如

26、何描述公司的历史 一定要实话实说，而且使用统一的年数。原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100 多年了，或者几年了等等模糊的数字。（4）如何描述空缺职业 描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。（5）如何描述工作环境 描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说 一定要实话实说，而且使用和公司实际发展相匹配的发展空间和平台。（7）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没

27、有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。（8）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。（9）问真空里的问题 招聘中经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”4、招聘面试的方式方法：4.1、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。缺点：职位低的人对职位

28、的理解可能有误差。顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。4.2、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。缺点：容易造成拖延。适用于要求团队沟通特别好的职位。4.3 小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。缺点：对候选人压力太大。适用于招聘管理人员和需要承受压力的岗位小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。5、面试的流程：5.1 设计面试的围度 一个岗位一般只找五项围度，不必找得太多。也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书

29、，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个 STAR 来，就能看出有用的信息。5.2 根据围度制订面试计划 一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记录下来以后，把这些记

30、录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。5.3 面试前的准备工作 有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分：A、在办公桌上摆上这个人的简历 而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。B、记住名字和简历中的问题 希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里头。C、在桌上摆一个介绍公司的小册子 因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以

31、打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。D、要注意名片的摆放位置 在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。E、熟悉围度，熟悉要问的问题 最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。F、确保面试的私密性，减少干扰 如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机。6、面试的方式方法：6.1 面试准备的方法：在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点

32、。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：工作空档 为什么频繁变换工作 最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士、硕士或博士 追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足 这就是面试前的准备工作。6.2 面试开始的方法：开始面试的时候，告诉大家一招：作为部门经理去面试人，最好不要把面试人领进办公室，而是自己亲自上前台去接他。为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。把他领进来之后，应该做的是：介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解

33、释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。一个小时的面试时间可以这样划分 15 分钟双方闲聊+15 分钟问简历上的疑点+30 分钟收集行为表现的例子 6.3 面试进行的方法：6.3.1 结构化面试的内容 结构化面试的内容包括：遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧 直接在面试计划上记笔记 以自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子 6.3.2、问话技巧 （1）修改 面试开始以后，要系统化地探寻问题的

34、答案，对现有的问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。（2）重述 如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。”这叫重述。（3）跳过 然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也

35、得拉回到这个问题上来，不能放弃。（4）发展 还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个 STAR。6.4 面试结束的方法：允许候选人有时间问问题，这是尊重对方 说明下一步的程序和大概时间 真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整 不要轻易许诺不能确认的事情。

36、部门负责人面试的时候要注意：就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。第五章：新员工试用入职标准及方式方法 一、目 标：1.将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。员工被录用初期通常是最重要的时期，正是在这个时期员工形成了工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率打下基础；2.向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；3.在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。二、新员工试用入职的资料标准及要求：所有即将新入职员工，在入职之

37、前需提供以下相关资料：1、身份证复印件 贰份；（裁剪 整齐 至与身份证原件般大小）；2、壹寸彩色照片 肆张；（照片背面用油性笔标明：姓名、部门、职位、出生年月）；3、流动人口计划生育证原件及复印件 壹份；4、最高学历证书原件及复印件 壹份；（含毕业证、学位证、英语等级证等）；5、专业技术资格证件原件及复印件 壹份；（如电工证、驾照、会计证等）；6、离职证明书 壹份；7、体检合格证 壹份；（要求体检报告应包括两对半检查）；8、银行帐号或 卡号 （姓名：卡号：-）三、新员工入职方式方法：1、入职员工的笔试测评：经面试合格后由人力资源部组织有关人员设计笔试试题，着重对应聘人员的学识、智力、心理、技能

38、、专业知识、职业操守综合分析能力等进行测评。测评结果为：A：90100 分；B：8089 分；C：6079；D：59 分以下，考核结果为 D 者不予以试用。（见面试测评题）2、入职员工的背景调查：拟试用员工在通知其报到上班的前 3 天由人力资源招聘专员根据员工提供的工作履历证明人和联系方式对拟试用人员的背景履历进行调查并做好记录。3、入职员工的待遇面谈：经面试、笔试、背景调查无异常人力资源部通过与应聘人面谈，确定试用时间、试用期工资、转正时间、转正后的工资、签订劳动合同的时间、签订劳动合同的周期、食宿情况、办公地点介绍直接主管及任职部门基本情况。4、入职员工转正标准的确定：由用人部门负责对试用

39、新人的转正要求及标准提出书面的要求。5、新入职员工报到第一天：5.1 部门介绍：由人力资源招聘专员带领给由直接主管带领到各个部门进行介绍熟悉各个部门的人员、主要业务、位置。5.2 企业文化及制度介绍：由人力资源部招聘专员向新入职人员介绍公司的企业文化、管理制度、（作息时间、考勤制度、请休假制度、出粮制度、福利制度、6S 管理制度、放行制度、住宿制度及宿舍管理制度、考核制度等）。5.3 用餐指引：由人力资源部招聘专员向新入职员工介绍公司周边的用餐场所，亦可带领或推荐其在公司食堂用餐。5.4 工衣申领：由人力资源部人事专员开具工衣申领单，并带领新员工在行政部领取工衣。5.5 办公用品申领：办公室人

40、员由人力资源专员带领至行政部领取办公用品。5.6 入职报到：办理完入职手续由人力资源专员将新入职员工带领到用人部门报到。5.7、工作卡位安排：用人部门主管为新员工安排卡位并介绍与工作相关的人员。5.8 领导者例会介绍：新入职的部门领导由人力资源经理或行政总监在当周的第一个周末管理会议上介绍新入职人员及介绍各部门情况。5.9 宿舍安排：外地员工、郊外员工如需住宿，则由人力资源部人事专员开具住宿申请单，并带领员工在行政部安排住宿，并向新员工介绍宿舍管理制度，由行政助理按照宿舍管理制度及入职员工的岗位级别为新入职员工安排宿舍，并向新入职员工介绍宿舍周边购物情况。6、新入职员工报到第七天：6.1 由用

41、人主管与新入职员工进行一次面谈，就新员工对企业的认知、了解、适应和新员工的工作目标、工作要求、工作计划、工作的考核标准进行沟通，6.2 确定新入职员工稳定后如办公室人员用人部门可向行政管理中心信息管理部申请员工办公电脑。6.3 经用人部门 7 天的考察入职新人稳定性、对公司的认知比较清晰、认同公司及企业文化、能够胜任本岗位的工作，则由用人部门负责人通知人力资源专员为新入职员工签订劳动合同。入职引导流程图 第六章：试用员工转正方式方法 一、目标：1.转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。2.转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次

42、重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。3 员工的转正由用人部门和人力资源部进行评估(试用员工转正考核表)后报行政总监及总经理（一）入职通知 新员工经面试合格由人力资源部通知其具体的报到时间和报到的要求。（二）入职手续 填写陶氏集团员工履历表、出具与原单位终止劳动合同证明 阅读员工手册 签订劳动合同书 通知 按照 入职须知 办理入职手续 将人员信息提供给行政部以备更新员工通讯录（三）部门办理部分 部门负责人带领参观部门 介绍部门人员 直接经理介绍岗位职责，说明工作安排卡位 部门人员介绍 工作关系介绍 工作目标介绍 工作要求介绍 工作考核标准介绍 考察结果通报 入职适应面谈 进行审批后由人力资源部并办理转正手续。二、试用员工转正方式方法：1、试用期限的标准：公司新进员工试用期为 3 个月，特殊人才经总经理批准，可延迟或缩短试用期。2、试用转正的告知：员工试用期限到后，由人力资源部人力资源专员通知试用员工，并发转正转正申请书给员工，员工填写好转正申请书后交由直接主管考核。3、试用转正的考核：由直接主管部门严格对试用要求的标准及岗位说明书在试用员工正式录和前考评表上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人力资源部审核：3.1、胜任现职，建议转正，并对试用员工的试用期表现进行详细的评鉴。3.2、不能胜任，予以告知。并对试用员工的试用期表现进行详细的评鉴，通知其本人办理离职手续。