企业管理咨询与诊断.pdf

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1、-企业管理咨询与诊断 十章:1,概述、2，程序与方法 3,企业战略、组织、人力、财务、市场营销、生产运营、项目的管理咨询与诊断 4，信息技术与电子商务管理方面 第一章:企业管理咨询与诊断概述 第一节：起源与发展 1.起源 20 世纪 30 年代，美国起源,传到欧洲日本.中国 20 世纪 80 年代 2.公司的开启是：兰德(rand）公司美国第一智库:“研究和发展计划”德尔菲法、头脑风暴法 欧、美、日各国的企业管理咨询与诊断现状 美国 英国 法国 日本 现状 投资、形象设计、心理咨询等咨询机构随处可见，约2500 余家,年营业额 20 多亿美元 重视利用咨询机构业务促进企业发展，70%的大中型企

2、业常年雇佣咨询公司为其进行战略、组织、生产、信息技术等方面的咨询服务 各种专业诊断公司已有 2000多家，从业人员近 3 万人 咨询市场供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类，咨询市场的需求方则主要分为政府部门和企业界两类，1978 年咨询机构达 1570 余家 特点 项目范围广、行业水平高、服务一条龙、资格晋升严、收费按人时 各高等经济管理院校也普遍提供诊断服务 资格审查严 一些咨询机构缺乏独立性。有营利性与非营利性机构，非营利性的机构是靠政府资助或基金、财团资助建立起来的 知名机构 兰德公司、赫德尔森研究所、美国咨询工程师协会 普华永道会计事务所、凯捷安永咨询公司、麦肯锡公

3、司、英国咨询工程师协会 欧罗吉普公司、管理研究公司、经济发展研究公司 三菱综合研究所、亚洲经济研究所 3。我国现状：特点:起步晚、发展快、形成自己特色。推动者：中国企业联合会 4。我国现在存在的问题:A 初级阶段：规模小、产值低、利润薄 B 人员素质参差不齐 C 缺乏统一的理论和标准，监督考察机制，完整的产业机制 5。与国外的区别：效用：理论分析性 VS 解决问题型（国外）;形式：文字型 VS 图表型;信息来源：窄浅 VS 深广 第二节内涵与分类 1.内涵：主体是 who：具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合 怎么做 how:根据客户需求;运用科学的方法，通过深入调查、分析

4、；找出企业管理中存在的问题及其生产的原因,有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施 为了什么 why：以提高企业绩效的智力服务过程 2.要理解：人员:双方参与；目标：解决问题;性质：并非中介 3.管理咨询:A 进行诊断：a 调查并分析组织经营的现状、分析问题产生的原因 b 设计改进方案，提出咨询报告 B实施指导：a 对有关人员进行培训 b 指导设计具体的实施方案 c 帮助指导实施具体的实施方案 4.分类：A 咨询对象:a 企业管理咨询 b 事业单位 c 政府机构 d 社会团体 B 咨询时间：a 中长期 b 短期 C 人企关系 a外部专业咨询 b 企业自我咨询 D 业务广度：a

5、综合 b 专项 c 专题 E 企业价值链：a 产品开发 b 物资采购 c 仓储运输生产加工 d 销售和服务 第三节：作用于特点 1.特点：科学性、创新性、有效性、独立性、合作性、建议性 2.作用:预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用 第四节职业素质与道德规范 1.企业管理咨询人员：具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验、咨询工作中恪尽职守、保守客户公司的机密 2.职业素质：基本素质：表达和沟通、分析和判断、快速学习、创新工作、承受压力。专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能 3.道德规范遵循:A 严格遵守国家有关的法律、法规和政策 B 不接受力不胜任的咨询委托 C 体现客户利

6、益的最大化D 保持咨询工作的独立可观公正 E 保守客户秘密 F 即授人予鱼 又授人予渔 G 不做诋毁同行 第二章：程序与方法 第一节：业务洽谈阶段 1.洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式展开咨询活动的前提 2.业务阶段工作步骤：初次洽谈预备调查拟定项目建议书展示项目建议书商务洽谈签订咨询合同 3.（一）初次洽谈：1 主要内容：A 向来访者介绍：程序与方法，职业道德,公司的背景、专长和绩效 B 了解客户状况：咨询内容、要求，企业主要问题，企业概况 C、对有咨询意向客户:确定到客户企业预备调查事宜 错误!注意事项：判断来访意图；因势利导;洽谈结果是希望进行预备调查;若未达成预备调查，仍保

7、持良好关系。（二）落实预备调查事项：选派预备调查人员;预备调查人员的技术准备；和客户约定预备调查要做的工作，特别要约好客户单位领导或主管领导;安排相关的交通生活服务（三）预备调查:根据客户的要求和企业现状，判定咨询项目应解决的主要问题把握咨询项目的范围和质量要求了解客户企业进行改革和有效解决问题的潜力。为拟定项目建议书提供充分依据 1 预备调查的基本过程：与客户领导见面(排除疑虑，了解企业)参观现场（生产经营过程、企业管理状况）收集必要的资料(一般经营状况，判断管理问题，前景与能力）询问调查资料整理、汇总、分析，2预备调查主要方法（现场参观）：了解企业生产经营过程；了解企业管理状况;了解企业管

8、理水平和问题 错误!预备调查中的注意事项：咨询人员应具备较为全面的知识；咨询人员要验证客户对本企业的认识;咨询人员要基于事实作出判断；妥善保存预备调查的资料（三）拟定项目建议书:项目建议书主要作用：向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度;向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务；使客户相信本咨询公司的理由，也有能力完成任务 项目建议书的主要内容:项目的背景和目的客户面临的问题;解决客户问题的技术思路和方法；项目内容和成果描述；项目时间进程和初步计划；项目小组活动方法和参与成员；咨询公司简介。项目建议书编写的要求：深度合适、具有针对性、具有可操作性、具有体系性（四）展示项目建议书 1。常规演示:

9、A：演示前：a 演出的时间和地点 b 客户对演示说明的期望 c 是否需要进行正式的延时说明 d 正式演示说明和讨论所允许的时间 e 参加演示说明的客户及其兴趣 f 还有哪些咨询公司参加了演示说明 g 演示说明会的目的是什么 B：注意事项:逻辑清晰、突出重点及特色、预留时间给客户提问（真正了解客户想要什么）2.咨询项目的招投标展示：A 咨询项目的招投标过程：招标，投标，开标，评标,中标。B 管理咨询公司的实力展示：咨询公司接受;咨询公司的规模和专长；相关项目的案例经验；知识储备与专业研修；重点客户的评价反馈；拟任项目经理的能力；售后服务的承诺;对项目的认识与理解;招投标过程的现场表现。（五）商务

10、洽谈 1。管理咨询合同的内容:A 订立合同甲乙双方，即委托方与受理方 B 项目名称 C 项目设计的范围和主要内容 D 项目成果、成果提交与验收的方式 E 项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑 F 项目双方合作方式 G 项目双方项目组组成人员及主要职责 H 双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务 I 保密与知识产权条款 J 总体费用、支付方式、需单独的项目及付款条件和方式 K 项目中止、延期处理，其他争议与违约责任 L 合同附件,一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件.2.管理咨询项目报价方法：成本定价报价；企业增益报价法；咨询人工工作时间报价法（六）签订咨询合同 1.签订前需要

11、注意：由甲乙双方的法律专家，从法律角度对合同书起草文案，进行最后审核 第二节：诊断阶段 一、诊断准备：咨询公司准备:项目组、项目计划、调查提纲、内部启动会、资料收集;客户单位准备：项目组、办公条件、生活调价；召开项目启动会：双方高层领导、双方项目组成员、企业中高层管理、方案实施骨干员工。1、了解诊断过程的任务:运用多种调查分析的手段、围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因、为制订改善方案提出方向和要点 二、诊断过程的要求:建立标准、查清现状、分析判断、查清影响、全员参与.对应方法A 综合调查分析：找出客户存在的问题及其对经营的影响（PDCA 法)；专题调查分析：找出产生问题的原因

12、三、诊断过程的运作：和客户领导见面、了解客户业务主要流程、参观业务现场、对客户高中层部分领导进行访谈、进行问卷调查、收集和整理资料、统计和分析数据、在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响、分工进行专题调查，并再拟定改善建议的方向和重点、项目组汇总个专题的结果,共同协商形成统一的诊断报告提纲,并分工撰写、诊断报告形成、诊断报告发表和确认 四、常用调查方法 1.访谈:访谈对象、访谈形式、提纲与计划、实施、总结 2。问卷调查：对象形式问卷设计实施统计分析 3。现场参观 4.资料收集：企业内部外部 5.现场调查：收集测定数据 五、常用的分析方法：模型分析

13、法；对比分析法;因果分析法;相关分析法；趋势分析法；比例分析法 六、诊断报告的拟定 1.诊断报告应达到的目的：全面分析问题提出针对思路指导后期工作获得客户信任三方沟通一致回收相关费用 2。诊断报告的框架：参考框架:对诊断阶段所做工作的说明;通过诊断得出的主要结论；对每个需要说明的专项问题加以论证行业或其他企业先进经验的借鉴提出针对问题的框架性解决思路。3。诊断报告的表达形式：ppt 为主 第三节、改善方案设计 一、改善方案的设计 1.构思：详细设计方案的基本内容：业务操作层面，管理层活动层面。部门或岗位的权限与职责;质量要求;业务操作或工作流程；管理或操作方法；需要的条件;阻碍的因素 2.详细

14、设计方案构思的来源：在原有的做法基础上梳理和完善两种方法：ecrs 分析法：取消、合并、调整、简化。5w1h1c：目的、对象、地点、时间、人员、方法、费用效用；借鉴其他企业成功的做法；多种方案的整合；设计方案构思的创新。3.构思多套方案（3 套）4.让客户充分参与 二、详细方案构思的验证：实验验证，方案：有效可行和实用 三、详细方案文本草案的形成：内部讨论构思、表达形式：咨询建议，制度规程、文本草案编写 四、改善方案的研讨:研讨内容：可行性、有效性。研讨活动开展：确定人员、提前发放文本草案、召开会议，听取意见、修改文本送审 五、改善方案的回报与确认 1.准备工作：报告汇编；决定汇报方式；做好

15、PPT，2.演示和确认:做好准备工作、叙述清晰易懂、平衡时间、听取客户领导意见并修改。3、完成详细报告书 4、形成咨询报告 第四节：方案实施指导和总结 1.方案实施指导阶段的工作内容、变革的类型以及其相应咨询方案的实施、2。指导客户制定实施计划、3。对客户进行相关培训、4。对实施中的重点环节进行辅导、5.对方案进行修改与完善、6。对实施效果进行评估的方法及步骤、7。进行正式项目的总结 实施指导阶段的工作包括以下内容：指导客户制定实施计划；对客户进行相关培训；对实施中的重点环节进行辅导；根据实施中出现的情况,对方案进行修改与完善；对实施效果进行评估 一、变革的类型与咨询方案的实施 激进式变革 渐

16、进式变革 含义 管理体系快速更新 一系列的改进 时间 较短 较长 当前经营活动 有影响 不要影响 控制 难 容易 风险 大 小 企业选择 一般为被动式 一般为主动式 实施要点 企业一把手必须有魄力、信息和决心；要制定严密的实施计划，尤其是奖惩措施；必须要有充足的资源支持;加大培训的力度；要充分发挥咨询机构的作用 把握持续改进的原则 二、指导客户制定实施计划 要点：1.改革顺序 2。培训目的：提高各级人员对计划工作的认识；学会计划编制的方法;掌握记录计划执行情况的要领 三：对客户进行相关培训：注意培训的针对性和实用性。培训内容包括:对方案实施的认识，对方案的理解，方案实施的困难，实施中各部门人员

17、如何协调 四：对实施中的重点环节进行辅导 咨询方案实施时,有些重点环节需要咨询人员进行辅导。例如，指导各部门编制工作计划，可以：先选出一两个具有代表性的部门，由咨询人员和客户计划管理部门人员直接帮助选出的部门编出计划并作为样板，依次指导其他部门 五、对方案进行修改与完善:调查思考原方案存在的理由做出是否修改的决定对于不便修改的地方和建议者认真沟通耐心地说服对方，让原来的方案得以实施 六、对实施效果进行评价 评估方法:调查客户员工态度、想法和价值观的转变；以项目结果的好坏来评价成功与否 评价的一般步骤：确定评价目标制定评价指标设定的原则选择评价方法制定评价指标体系的标准确定评价指标权重确定评判依

18、据进行综合评价并进行分析提出评价报告和建议 七、进行正式项目总结：项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何；项目运作管理是否完善,在项目运作过程中是否有值得巩固和推广的创新思路与方法;咨询项目搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结。项目具体咨询内容和总结，包括对咨询项目形成内部培训体系案例、提交完整的咨询报告和重要过程文件、形成某一领域的咨询指南等，这是一个咨询机构业务能力不断提升的保证;其他方面的总结：如项目财务方面、项目运作中存在的问题与建议等。第三章、企业战略管理咨询与诊断 第一节：概述 一、战略管理咨询与诊断的基本理论：1。战略管理简述：（1）企业战略管理的定义:

19、企业的未来发展方向、目标与目的:A 为满足未来持续经营的需要 B 在分析其拥有和控制的内部资源、能力及所处的外部环境的基础上 C 选择应遵循的途径(方针）和行动 D 对企业重要资源进行配置 E 对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排（2）特点：全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性（3）重要性：为企业提出明确的发展方向和目标；为企业迎接机遇与挑战创造良好的条件；将企业的的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化（4）过程：制定实施评价与控制（5）层次:公司层战略业务层战略职能层战略(研发、制造、营销、财务、组织、人力资源等)三层都要相互配合支持、也都要经过制定实施评价与控制

20、 2。战略管理咨询与诊断的内容与体系：(1）企业战略管理咨询的定义：咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，对企业内部资源、能力及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务,帮助企业解决关系全局的重大问题。(2）企业战略管理咨询任务：检查：根据内外环境的变化，检查企业战略的根据和基础。比较：战略实施的预期和实际进度或效果。纠偏：及时采取纠正措施或应急措施以保证目标或计划的实现.(3)企业战略管理咨询与诊断的内容：企业需求分析；战略管理诊断；综合调查分析;战略方案制定；战略实施指导（4）企业战略管理咨询与诊断体系 战略诊断 战略制定

21、战略实施指导 战略综合调查 战略综合分析 战略目标分解 企业外部环境分析 战略构想 制定战略实施计划 企业内部能力和资源分析 战略确定 战略审计 战略诊断报告 战略保障措施 战略跳帧 3.战略管理咨询的假设:(1.）假设的概念:假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关问题所做的推测或判断,由于这种设想在初期并未获得充分的证据，因为需要在调查研究中加以证明。（2）战略咨询假设的重要性：A 战略假设是战略咨询的主要前提 B 合理有效的将提高战略咨询的质量和效率 C战略假设水平体现咨询人员的能力 企业总规划:目标假设、环境假设、企业优劣势假设（3）战略咨询假

22、设的特征：A 具有明确的目的性 B 基于一定条件（理论基础、咨询经验、了解行业情况、掌握企业状况）C 是一种推测,被证实的才能作为制定战略的依据 D 贯穿于整个战略咨询过程中 E 战略咨询假设随着项目的进展而难度、风险增大 F 必须具有可验证性(设定变量、分析验证方法、所需资料数据）二、企业战略管理诊断概述 1。企业战略诊断的要求：长远性（立足于内外环境变化、评价标准侧重于合理性和可行性）、全局性（整体考察企业、涉及企业经营尽可能广泛的领域)、竞争性(时刻注意经营环境，尤其是竞争者的动向)。高素质诊断人员：知识广博、观察判断力敏锐 2。企业战略诊断的程序和内容:A 预备诊断（a 收集资料：企业

23、战略、环境、经营情况）B 正式诊断（战略目标、措施、步骤，综合的诊断)1)战略目标的诊断：完善性(企业性质主要产品、目标市场及市场定位、经营规模结构，营业额，利润额、组织形式和管理水平、工资水平和福利状况、主要目标项目和次要目标项目)；合理性（行业和产品客户需求结构变化、市场扩展消费群体、管理水平与组织结构企业未来发展)2)措施诊断：针对性(措施主要问题）、可行性（内外部条件情况)3）步骤诊断：明确性（体现企业建立战略优势的意图、措施对建立战略优势是否必要)、有序性（符合企业经营活动发展的内在要求）4）战略目标综合诊断 三.战略管理咨询与诊断的发展的现状与趋势（1）战略管理咨询的发展：初创期（

24、1926，美，麦肯锡事务所成立至 2 战前：政策支持服务)；发展期（2 战后 20c70n，波特竞争战略理论,1965 波士顿集团成立，注重战略咨询工具、方法的开发）；变革增长期（20c90n 后至今,世界500 强企业都经受过战略咨询服务，注重战略思想和理念的创新）（2)战略管理咨询在我国发展现状：占据管理咨询 31市场份额(3）战略管理咨询在我国的发展趋势：战略咨询行业的内部竞争将更加激烈、品牌将成为竞争优势、本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显、战略咨询绩效评价越来越重要（投资收益分析、提高服务水平、建立互信)第二节、企业管理战略调研分析与诊断 一、企业战略管理综合调查与分析 1

25、.战略管理综合调查 1）战略管理综合调查的内容：内部信息收集(历史沿革、重大会议资料、前一阶段发展规划和执行情况、股权治理结构、各项经济技术指标完成情况、组织结构和组织管理信息、人力资源状况、主要业务流程及生产技术状况、市场营销状况、财务状况）外部信息收集(国家相关政策、行业发展现状及趋势、市场产品结构化概况、市场（产品）竞争状况、技术和研发状况)2）战略管理综合调查的方法：通过资料清单向企业收集专业网站国家行业年报专业期刊杂志访谈企业人员拜访行业专家购买调查公司报告原则：一手资料为主、二手资料为辅 3）战略管理综合调查中的注意事项:资料的审核与判定;信息资料的管理；资料范围的把握；与企业协调

26、、沟通;尊重资料提供者的意见 二、企业环境分析 1）环境与企业：环境一影响企业的一切因素 环境分类：A 范围（宏观环境、微观环境）B 主观程度（实际环境、主观环境）C 确定程度（简单或复杂环境）D变化程度(稳定或变动环境)E 可控程度（垄断或竞争环境)2)环境因素分析（宏观）：ppenst 1。内容:对本行业造成影响的因素分析：经济、人口、自然环境、技术、社会文化、政策法律政治 2.pest 分析模型：3）行业环境分析（中观）企（行）业 经济环境：经济增长率、货币与财政政策、利率、汇率、消费、投资、就业、社会文化和自然环境：人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生

27、态保护 政治和法律环境：法律、政府、法规 技术环境：技术变革速度、产品生命周期、新的技术构想 1。行业环境因数分析的内容：A 行业发展阶段：诞生、成长、成熟、衰退、消亡 B 行业竞争结构分析:企业总数、产能、市场容量、市场进入障碍、竞争对手的分析 C 行业社会地位分析：行业在民国经济中的作用、收人水平、人员素质、社会任何度、发展潜力、社会预期 D 行业特性分析:业务内容 特点 性质、行业投资的收益性 成长性 风险性 效益性 E 行业技术水平分析：新技术含量、工艺装备水平 F 行业关键成功因素分析 2。SCP 分析模型:结构 行为 业绩 技术突破；政府政策法规变化；评味生活风格的变化 需求：有替

28、代产品、产品的差异性、增长率、动荡/循环性 营销：定价、容量、广告/促销；新产品/研发;分销 财务:盈利性；价值创造 供给：生产商的集中化、多样化；进口竞争；固定/可变的成本；结构；技术机会；供应曲线的形状；进入/退出障碍 容量变化：扩张/合同；进入/退出；合并/资产剥离 技术进步 行业链:供应商和用户讨价还价的能力;信息和垂直市场失败 垂直整合:向前/后整合、垂直合资企业、长期合同 人员招聘目标 内部效率:成本控制;物流；研发；组织绩效 3。行业关键成功因素分析表 技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品价格 产品质量 资金 政府关系 生产能力 人力资源 总分 技术 销售 市场

29、推广 品牌 物流 售后服务 采购 4）市场和竞争环境分析 1。分析内容：A 需求分析（明显与潜在需求、基础与派生需求）B 市场细分 C 用户分析 D 竞争对手分析 E 市场规则分析 2。swot：优势劣势机会威胁;五力分析:供应商、替代品、潜在对手、竞争对手、客户（中间为企业）企业内部资源与能力分析 有形资源分析 人力资源 数量、素质和能力、结构等 财务资源 资金来源及结构、继续筹资的弹性、企业资金使用的结构状况、现金流状况、企业总体财力、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结构、股东资金、股利政策等 物质资源 土地、设备、建筑、存货等的数量、分布、价值、结构等 无形资源分析

30、无形资本 专利、商标、品牌、关系等的数量和价值等 知识资本 知识、技能、经验、信息及信息加工能力 企业文化 使命、信念、共有价值观、行为准则、工作气氛、做事风格等行为方式和表现的总和 资源利用分析 效率和效益 （一）企业战略管理诊断方法 1.战略诊断分析表畛略业绩指标 2。内部资源和竞争能力 业绩指标 20 xx 20 xx 20 xx 20 xx 外部机会 营业额 外部威胁 增长率 净利润率 权益投资回报率 企业 3。战略诊断分析表 业绩指标 权重 公司 x 公司 x 公司 x 公司 x 产量/产品性能 声誉形象 制造能力 技术能力和诀窍 特约经销商网络分销能力 新产品革新能力 财务资源 相

31、对成本地位 其他 (二）企业战略管理诊断报告：1。报告的重要性：确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定资讯内容、确定咨询方向 2.报告的内容：基本情况（所做的工作、首先发现的事实、能够带来新发新的已知事实）;现行战略存在的主要问题及原因；解决问题的建议.3.撰写注意事项：客户的现状要阐述清楚；战略问题要具体 第三节、企业战略的制定、规划与实施指导 一、企业战略构想以及企业战略的制定与选择 二、企业战略规划以及战略规划报告书的撰写 三、企业战略实施 一、战略的制定(一、战略的构想)1。愿景分析：愿景的含义:企业长期的前景和发展方向、目标、目的；自我设定的社会责任和义务；美好远景高度概

32、括的描述。愿景的意义：知晓战略和组织的发展;描述一个鼓舞人心的事实;为内部人员提供指导,利于系统化管理。愿景分析：实施文化战略;将战略根植于企业文化 2.企业使命:含义：企业在社会中借以存在的根据,或所担当的角色和责任；作用：决定企业发展方向，揭示愿景。企业目标测定的前提是企业战略方案制定与选择依据。企业分配资源的基础；内容：A 企业哲学:核心价值观、态度、信念和行为准则 B 企业宗旨：企业为谁服务（分析现在和潜在的顾客)C 企业形象：总体形象和综合评价 D 企业社会责任：全体相关者的利益和期望。决定因素（人）:内部与外部因素.利益相关者矩阵 利益 低 高 权利 低 A B 高 C D 3。确

33、定经营范围:A 主要考虑因素：企业的初始战略，产品多元化的发展方向,产品市场的变化，政治、经济形势的变化。B 原则:集中优势原则；相对稳定原则;合理性原则 4.成长方式：集中密集型、一体化、多元化、联盟（二、企业战略的制定与选择）1。战略制定与选择的内容:A 业务组合：单一或多元 B 目标市场：全面或细分 C 产品线：狭窄和广阔 D 竞争优势：低成本或高质量或组织能力 E 客户：如何保持长期不断成长 F 反映：顾客偏好变换、新市场和竞争环境 2.衡量战略的指标：利益相关者的衡量；经济附加值 EVA=营业利润-所得税-债务成本-权益成本提留;市场附加值MVA=客户当前股票价格*在外股票数-股东权

34、益：3。战略制定与选择的流程 二、企业战略的规划（一、企业战略规划）：A 公司战略：整个公司和所有业务的战略 B 业务战略：公司多元化业务中各个业务领域内的战略 C 职能战略：各个业务领域中各个具体职能单元的战略(生产战略、市场营销战略、财务战略）D 经营运作战略：生产工厂、销售地区以及职能领域内的各个部门战略 不同层次战略的关注点：战略制定战略构想：确定发展的可能方向 可行性：逻辑性、文化适应性、MVA/EVA 等 战略制定 最优化：风险、利益相关者的期望、管理层的意战略选择 战略层次 主要责任者 各个管理层次制定战略时的首要关注点 公司战略 首席执行官，其他关键的执行经理（通常由董事会批准

35、所做的决策）建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最优吸引力的业务单元；评价/改进/统一/业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案 业务战略 业务单元的总经理/领导/(通常由高级执行经理人员/董事会审批/批准所做的决定）设计恰当的经营方式和行动方案,以取得竞争的成功，获取竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动；采取恰当的措施解决本公司特有的问题 职能战略 职能经理（通常由单业务单元的领导评审/批准所做的决策)制定恰当的行

36、动方案和经营策略，以支持业务战略,完成其职能/部门业绩目标；评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略 经营作战战略 职能领域内的基层单元领导/低层管理者（通常由职能领域/部门的领导评审/批准多做的决定）制定更窄更具体的行动方案/经营策略，旨在支持职能战略和业务战略,完成经营运作单元的目标（二、企业战略规划报告书）建议内容：业务单元发展的宏图及五年战略目标;宏观经济环境与行业发展分析；本业务单元现状分析；主要竞争对手分析；本业务单元五年战略；战略财务分析；主要资源需求预测;与前一年战略规划的差异总结 三、企业战略的实施 战略实施的艺术性：天时 地利 人和 战略实施阶段经常出

37、现的问题：A 出现没有预料到的问题 B 相关的人员能力不足 C 出现突然地外部因素 D 对于关键人物和活动缺乏支持 E 实施要比原计划需要更多的时间 成功实施和执行战略涉及的工作：A 建立有能力和实力的组织 B 制定预算，资源转移 C 建立支持政策和程序 D 推行最佳时间活动将激励和业绩目标与实施战略相联系 E 创建支持环境和文化 F 发挥领导作用 建立紧密的匹配关系:组织与结构、预算、日常经营政策、内部支持系统、奖励结构、公司文化战略匹配 第四节、企业战略控制：主要内容和作用、方法和调整方法、影响因素和控制 一、1。企业战略控制的主要内容：A 设定绩效标准 B 绩效监控与偏差评估 C 设计并

38、采取纠正偏差的措施 D监控外部环境的关键因素 E 激励战略控制的执行主体 2。企业战略控制的作用：A 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施 B 控制能力与效率的高低又是战略决策道德一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小 C控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策是否正确、是否符合实际，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用 D 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础。二、企业战略控制的方式及调整方法（一、主要方式）控制时间：事前 事后 随时控制.控制主体：避免型、开关型控制.

39、控制的切入点：财务、生产、销售规模、质量、成本控制（二、调整方法)常规的战略调整（改变营销策略）有限的战略调整（推出新产品）彻底的战略调整（联合、兼并、相关多元化）企业转向（不相关多元化、进入新行业）三、影响企业的战略控制的因素和趋势 影响因素:A 需求与市场 B 资源与能力 C 组织和文化 趋势：A 更加重视质量、价值和顾客满意 B 更加重视客户关系建设和竞争导向 C 更加重视业务流程管理和整合业务功能 D 更加重视全球导向和区域规划 E 更加重视战略联盟和网络组织 F 更加重视权势架构及其影响 第四章 企业组织管理咨询与诊断:管理咨询与诊断的概述、方法、工作的运作、成果评价 第一节、企业组

40、织管理咨询与诊断概论：组织管理概论、内容和体系、课题、特点和重要性 一、组织管理概论（一、组织管理的基本概念）1。含义:有一定目的、结构、相互协作、并与外界相联系的人群集合体。:营利性组织：企业，非营利性组织:政府 2.组织管理的内容和特点:A 内容：确定活动，设立岗位、划分部门，设计机构、规定职位，明确职权、制定制度，健全关系 B 特点：围绕目标、动态协调、自觉活动（二、组织理论的发展）：古典管理理论（泰勒、法约尔、韦伯;经济人）。行为科学管理（梅奥、赫兹伯格；社会人）；现代组织管理理论（巴纳德、西蒙）;模式管理理论（智慧型组织，A 型 B 型之上；以人为本，道法自然）基本管理人员和员工 合

41、同工人（三、组织的结构类型)1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3。直线职能型组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵型组织结构 6。新型组织结构形式：三叶草型组织 扁平化组织:小团队；网络型组织:以项目为中心，业务合同网（四、组织结构设计）1.组织结构设计的内容：三个和尚没水喝三个臭皮匠赛过诸葛亮 2。组织结构设计的重要性：系统性目标一致精干高效专业分工统一指挥合理管理幅度集权与分权相结合职责权相等价 3。组织结构设计的原则:基于流程稳定与合适相结合执行与监督分设 4.组织设计的权变因素:环境,战略，技术，规模,人员因素组成：组织结构（五、组织变革和文化）1.组织变革：组织变革人员/结构

42、/技术：个体和群体阻力、外界环境阻力、组织阻力 2。组织变革管理：A 抵制变革的原因:不确定性、现状威胁、利益不符 B 减少阻力的技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制 C 组织变革过程的两种观点:风平浪静-卢因：解冻改革再冻结、激流险滩观 D组织变革的三种类型：结构、技术、人员变革 E 组织变革管理中的新问题：持续的质量改进、流程再造、处理员工压力 3.组织文化：组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。强文化可能会成为变革的一种特别的阻力 组织文化变革的途径：组织文化分析确定变革的文化因素强调不变革的危险任命新观念领导组织

43、重组引入新故事改变评价和奖励制度 二、内容和体系（一、组织管理咨询与与诊断的内容和体系）1.内容：管理体制、管理组织结构、管理组织运行规则 2。体系：企业管理体制咨询、企业管理组织结构、企业管理组织运行规则咨询(二、组织管理咨询与诊断的课题）1。企业职能结构的质询、企业纵向组织结构咨询、企业横向组织结构咨询、组织管理规范的咨询、企业组织文化变革的咨询(三、组织咨询与诊断的特点和重要性)1。特点：全局性、系统性、策略性 2.重要性：健全企业管理职能、调整企业组织结构、为企业管理提供组织保障 第二节、企业组织管理与诊断的方法：职能分析的方法、集权与分权的设计方法、部门化方式和业务活动组织组合分析方

44、法 一、职能分析的方法（一、基本职能设计与调整方法）行业特点、企业技术特点、外部环境特点、其他影响因素（二、关键职能设计和调整的方法)以质量管理、技术开发管理、市场营销管理、生产管理为关键职能的组织结构 二、集权与分权的设计方法 分析影响集权与分权程度的主要因素：产品结构及生产技术特点、环境条件及战略经营、企业规模与组织形式、企业管理水平与外部条件 选择适合具体条件的管理体制模式：集权的职能制结构、分权的事业部制结构、子公司制权分型 三、部门化方式和业务活动组织组合分析方法（一、部门划分方式的类型）职能、产品、地区、顾客、销售渠道、项目（二、业务活动组织组合分析方法）贡献分析法：德鲁克四大类：

45、提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动 关系分析法:专业分工与协作原则 工作负荷分析法：均衡符合 兼职工人 第三节 组织管理咨询和诊断工作的运作：了解企业组织状况、确定组织问题，分析发生原因、确立组织诊断的标准、提出组织改革方案、改进组织改革方案、改进方案的实施指导 一、了解企业组织状况 1 现行组织机构图的调查 2 职务状况调查 3 职权控制调查 4 组织规定及分工规定的调查 5 公司业务程序的调查 二、确定组织问题,分析发生原因 任务分析权力分析关系分析人力分析 三、确立组织诊断的标准 有效度的测定讲求效率工作划分按责权明确功能明确指挥系统明确信息沟通途径 四、改进组织改革

46、方案 组织变革的方向：人员导向型、组织导向性、系统导向型 组织变革的方式：全新式、改良式、计划式 五、改进方案的实施指导 思想准备阶段组织改革阶段（坚定不移、稳扎稳打、灵活应变）巩固强化阶段 第四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一、病因和临床表现形式 1 企业组织机构不适应企业发展的需要 2.企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿 3 职能部门的职责不清、相互关系不明 4 对职能管理人员授权不当 5 临时性机构多 二、医治的药方 企业组织应该设立合理的目标、组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上、正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系、组织中的职责权必须对等、集权和分权应该适度 第五章 企业

47、人力资源管理与诊断：概论、方法、项目运作、成果 第一节企业人力资源管理咨询与诊断的概论 一、人力资源管理概论（一、发展和演变)产业革命阶段科学管理阶段人际关系阶段行为科学阶段人力资本管理阶段 （二、现代人力企业资源管理的重要意义）人力资本知识资本（三、人力资源管理过程)人力资源规划招聘与解聘甄选上岗引导员工培训绩效管理薪酬与福利职业发展 二、我国人力资源管理的状况 1。我国多数企业处于传统人事管理阶段 内容 管理方式 理念 传统人事管理 档案管理、人事关系、劳动保护等简单事务性工作 只是人事部门的管理 人力资源是一种成本消耗,人事管理控制此成本 现代人力资源管理 工作涉及人力规划、录用、整合、

48、薪酬、调控和开发全过程 全员参与 人力资源是一种重要的稀缺资源,可带来竞争优势 2。构建人力资源管理体系 理念 内容 形式 方式 策略 技术 体制 手段 层次 资源优势 开发潜能.激发活力 动态管理.职业规划 以人为本.多激励少惩罚.多表扬少批评。多授权少命令 战略与战术结合 科学性.艺术性 主动开发 电脑软件 决策层(二、人力资源管理的咨询与诊断的基本内容)1。人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断 2 人力资源考核诊断 3.能力开发和教育训练诊断 4 工资诊断 5 人际关系诊断(三、人力资源管理咨询与诊断目的和意义）目的:使人力资源充分配合企业发展战略 意义：发现和解决问题、利于双方交流提

49、高 第二节企业人力资源管理咨询与诊断的方法（信息获取、人力战略制定、工作分析、需求预测与职业生涯管理、招聘与素质测评、开发与培训、绩效考评）一、管理咨询信息获取的基本方法 A三阶段访谈法：最基本、基础、重要的方法；对于形成管理咨询分析框架和结论具有直接的影响；三个阶段：访谈准备、进行访谈、访谈总结 B问卷调查与统计分析:最常用的方法；最快捷、有效的方法之一；关键在于问卷结构性程度和问题设计 二、人力资源战略制订于实施的方法(一、稳定公司的人力资源战略）：吸引战略、投资战略、参与战略（二、变革转型期的人力资源战略）:集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略 三、工作分析的方法：访谈法、观察

50、法、调查问卷法 四、人力资源需求预测与职业生涯管理方法（一、人力资源需求预测方法)：当前人力资源需求预测；公司未来人力资源需求预测;未来人力资源流失预测（二、职业生涯设计和管理方法）：“十字路口职业生涯模型；公司职业生涯管理“九格图（三、员工职业发展多元化通道）：针对不同职系的人员建立多种职业发展通道；建立多元化职业发展通道；建立职系内部的导师制度 五、人力资源招聘与素质测评方法(一、管理评价中心方法)：文件篓测试；无主席小组讨论；管理竞赛；案例分析报告会（二、管理者胜任特征模型）六、人力资源开发与培训方法（一、立方体培训模型）（二、“精英培训方法计划）：企业领导人成长培训（三维度）、企业职能