供应链管理第6版习题与案例集第10章供应链风险管理.pdf

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1、268 第 10 章 供应链风险管理 思考与练习 1如何理解供应链风险的含义及其存在的原因？2供应链识别的一般程序如何？3比较定性和定量分析风险方法的优劣势。4分析导致供应链脆弱性的原因。5如何选择合适的供应链风险应对策略和措施？6举例说明如何构建弹性供应链？7为什么说建立有效的风险管理组织机制是供应链风险管理的基础？8建立风险应急机制和风险防范机制各有何作用？9如何理解常规风险事件对供应链风险的影响？为什么说常规风险事件才是供应链风险管理真正要重点关注的对象？10分析当前全球贸易变化的不确定性给供应链管理带来的风险，并给出风险防范的措施。讨论案例 大洋专用汽车制造有限公司 史密斯先生是印度环

2、保公司的采购经理，公司最近准备从中国市场购买 12 辆洒水车，史密斯先生的商业合作伙伴向他推荐了位于中国中部的大洋专用汽车制造有限公司。过去的几天史密斯先生带领的采购小组对大洋专用汽车制造有限公司进行了详细的调研。紧张的调研工作终于结束了，面对小组收集整理的资料，史密斯先生陷入了深深的思考之中。大洋专用汽车制造有限公司简介 大洋专用汽车制造有限公司（以下简称大洋）是中国政府认可的汽车改装企业之一，是一家后来居上的新兴民营企业。该公司下设汽车销售公司、生产管理中心和 30 多个国内分支机构，是集研发、制造、销售、服务为一体的专用车制造企业，年生产能力超过 5 000台车，2008 年该公司的收入

3、和净利润达到企业的高峰。组织结构 大洋为民营企业，董事会由 3 人组成，公司管理由总经理全面领导。公司下设生产总经理、销售总经理、财务总监、质量总监、公司办主任，分别负责相关部门管理工作。公司现有员工 320 人，其中行政管理人员、销售人员及后勤人员共 120 多人，生产工人192 人。公司现阶段组织结构如图 10-8 所示。主要产品/业务 公司主导业务专用车类型分为：罐式车系列、厢式车系列、工程车系列、环卫车系列、269 半挂车系列、消防车系列等 250 多个品种，具备产品自营进出口资质。主要产品包括：油罐车、洒水车、散装水泥车、搅拌车、消防车、液化气体运输车、吸污车、粉粒物料运输车、垃圾车

4、、高空作业车等。公司致力追求在安全、环保、高效、节能、自动化方面的技术研究和应用，强调产品的美观性、经济性和功能性。为了提高企业竞争力，公司不断开发新产品。技术设备 大洋公司拥有一流的技术和一流的设备，拥有数控大型拼板焊机、锻压机、水下等离子切割机、大型罐体成型卷板机、无尘水旋式涂装等国内尖端和先进水平的专用车制造设备。大洋公司凭借在行业中雄厚的积累，以及技术、品质和服务优势，使其产品确立了在国内同类产品中的领先地位。目前大洋公司正进行设备更新工程，引进先进的焊机，力求设备在全国范围内达到领先水平。公司总经理新产品试制专业设计工艺工装设备料装备车间制罐车间准备车间油漆车间理化检验产品检验法律事

5、务人力资源人事档案保安车队厂区维修建设食堂资本金运营成本核算现金流管理分厂制造区域销售联营市场采购仓库底盘库市场营销直销中心售后服务成品库消防车项目技术中心制造部压力容器项目品管部标准部外勤内勤财务部长分厂供应部长营销部长市场部长销售总经理财务总监公 司 办质量总监生产总经理图 10-8 大洋公司组织结构图 重点业务现状分析 大洋公司各部门运作完全由客户订单驱动，是典型的 MTO 生产模式。公司销售部不断开拓客户类型，现有客户包括政府部门等大客户，以及由分销商承揽的分散小客户。总体业务流程 一般产品的流程描述如下。销售公司接到客户订单后，与生产部门协商，确定交货时间并与客户签订销售合同；销售公

6、司将销售合同转化为生产计划单，编制贯穿整个流程的生产单号，生产计划单一式六份分别送采购部、制造部、技术部、品管部、存根和生产总经理。技术部根据生产计划单编制生产图纸，并制定物料清单。采购部依据生产计划单和物料清单制定采购计划。物料清单交仓库完成领料业务后返回采购部做财务统计。制造部依据生产计划单制定生产计划，生成生产通知单，并将图纸和物料清单交各生产车间。制造部核算员根据物料清单开具领料单。生产车间经过下料拼焊制罐油漆装配面漆检验（品管部）成品等过程，270 将成品交成品库。生产车间根据领料单到仓库领取零配件等物料。销售公司在办理合格证、说明书、标牌、3C 等后，将产品交付客户。大洋公司运作流

7、程图如图 10-9 所示。采购 采购部负责零部件、金属材料、辅助材料的采购工作，负责部分办公用品采购，以及外委外协零件和产品的管理工作。由于大部分常规零部件都可以从本地快速获得（一两个小时），一般不超过 1 天，因此没有严格的采购计划。特殊物资采购：例如空压机，最长的采购周期需要 1 周；资金占用量较大的，如对钢板、油漆等物料根据安全库存进行集中采购。客户销售部技术部采购部制造部生产车间下料焊接制罐油漆装配面漆物料清单改装图纸仓库品管部装配检验成品库成品合格认证交货交货期协商零部件出库申购供应商采购计划零部件入库生产计划单生产通知单销售订单图 10-9 大洋公司运作流程图 供应商由品管部门、技

8、术部门、采购部门根据价格、质量、服务、物流、交货时间联合确定，采购部门提供供应商名单，提交给技术部评定，出具评估报告。每年评审一次，未采用招投标管理。采购不是依据每笔客户订单的需求来确定，而是根据各仓库的临时缺料情况或根据安全库存来申请采购，而且采购的数量和所需要的时间没有明确的规定，这样形成大量的库存积压，而有时又因为缺料而满足不了生产需要。外购、加工组装存在不同步的问题，延长了生产周期。领料单由车间来根据图纸填制，车间主任审核，这样领料随意性大，没有根据生产订单领料，成本无法控制，同时仓库备料也没有依据。采购管理流程和岗位职责较为混乱，存在物资多个部门采购问题。采购管理人员素质较低，人员流

9、动性较大。库存 仓库属采购部管理。仓库管理不规范，取料流程不严格，由于工人可用小单领料，经常出现多领的情况，车间加班，而仓库未通知加班时，车间工人会直接取料，不进行任何登记。271 未使用的零部件到处乱放，造成严重浪费。钢板无仓库，在准备区堆放，工人根据需要下料，无人对其进行管理。无完善的仓库设施，仓库面积小，安全性差。仓库与生产车间没有明显的界限，造成工人随意进出，领取物料管理混乱。货架无分类，所有零部件使用相同的货架。分车型存放零配件。对物料没有定期检查，对库存没有定期盘点。生产 生产与销售的矛盾：销售部门经常在未与生产部门商量的情况下直接接受顾客交货期短的订单；销售订单经常变更；增加零部

10、件，改动订单时常发生；销售公司改单，导致生产成本上升；销售公司将压力转给生产部门，出现问题不承担责任。（1）生产与采购的矛盾：底盘无法按期到达。无底盘时生产停工。有底盘时晚上加班。导致费用提高。底盘不能维持较高库存，因为每个客户的需求都不同，若维持库存底盘成本太高占用资金。采购底盘需要与供应商保持信息共享，但底盘生产周期长，难以实现 JIT供货。（2）生产与技术的矛盾：出图时间不及时，耽误交货期。有图纸反比没图纸效率低，没图纸时质量和交货期还要好一些；图纸有错误，生产不协调。工人明知图纸有误，但不愿指出；图纸不全，导致生产过程中才发现，需要某种原料，再采购耽误交货期；图纸不一致，相同的产品，不

11、同的设计师设计的格式不一样，导致生产不便；技术部无法估计客户需要的零部件规格，以致生产的时候才意识到。（3）生产与生产调度的矛盾：调度太粗略，作业时间按天，非小时；工序快慢不一致，有些工序忙，有些闲；订单排序随机，或者 EDD 排序规则。（4）生产管理层变动较大；车间布置不合理，导致工艺流程时间浪费；设备陈旧，效率不高；工人绩效考核缺乏手段。（5）员工薪酬实行计件工资，在随州同行业中工人工资较低，员工懈怠，出工不出力。同时有能力的员工流失严重，造成产品质量下降，工作效率降低。（6）车间主任的权利过大，经常架空生产经理，不同班组接到生产计划后按照自己的想法进行分配工作，使得工人的岗位职责不明确，

12、无法划分责任到人。（7）近期质量下滑严重，导致损失。其原因有三：工人责任心不强，技术不高，质量不能保证；同时设备陈旧，也难以控制质量；再者，品管部虽设专人监督产品生产过程，但涉及处罚生产工人，执行难度较大。销售 销售部设销售总经理全面负责工作。现有的整个公司运作均靠销售公司拉动，签订合同接订单下给生产部门（如果是常规订单，直接下订单；如果有特殊要求，需组织评审）交货期根据客户的要求、生产状况调整。一般交货期范围水泥车 15 天、油车 7 天、消防车 22 天、洒水车 7 天。销售部下达给生产部门的交货期比实际交货期稍提前，如客户的交货期是 15 天，则生产部门的交货期为 13 天。海外客户主要

13、集中在东南亚，因为企业刚刚开始有出口业务，对进出口贸易、报关流程等方面处于学习过程，经常因为一些文件问题导致发货推迟。另外第三方物流公司不能很好地和公司协调，经常出现车生产出来但无法发送到出口港的问题。付款方式、付款地点，分为两种方式：一是用户到厂里来提货，款付清，则提货；二是272 送货上门。物流部门车队独立核算，同时对外经营物流业务。经调研发现销售过程存在以下问题：（1）交货期长，流失了很多客户。30的订单不能按时交货。大订单造成零散订单延期。产品质量问题多，质量不稳定，产品质量急剧滑坡。品管部在质量控制中没有尽到职责。生产过程中，质量问题多。（2）改单：35的改单率。产品设计有问题，没有

14、为用户考虑，因此用户改单率高。改单给生产和技术部门带来负担。（3）客户满意度非常低。其原因为各部门之间协调性差，沟通脱节，各部门从自身利益出发，各自为营；销售公司追求市场盲目接单，生产部无法提高出车准时率，技术部门在企业不受重视而闭门造车，产品无创新；采购部门因为底盘供应商的选择缺乏弹性影响产品交期；没有工艺部门，生产车间现场制作效率质量低下；品管部监督无力等。技术 技术人员负责图纸和物料清单制作。技术部门人员时间浪费多：很多时间去答复销售人员、客户，参与订单洽谈，占工作时间的 40%，兼做工艺和现场指导。一般出图时间 1 个小时，新产品出图时间大于 2.5 天。公司没有单独的产品开发部，对新

15、产品设计开发也没有投入。新产品，比如半挂车的设计需要 10 天，按照工序步骤出图，时间上可以与生产部衔接；一般情况下不会按照产品整套出图后发放，其缺点是：不利于车间排程；其次是总装图的尺寸也会对前面设计产生变更，除非是新产品试制。很多产品出不了装配图，只能出一些大的简单的尺寸。每台车每张装配图都不一样，主要原因是人手不够与人员水平的制约。其他的只有在物料清单上反映与现场指导，批量的车为了保证一致性有装配图。品管 品管部门负责零部件质量检测、生产过程质量控制、产成品质量检测以及合格证发放工作。产品质量问题多，质量不稳定，并且急剧滑坡。品管部在质量检验中没有尽到职责，生产过程中的检验也没有严格控制

16、，有问题的产品也能得到合格证。信息化建设现状 大洋汽车公司已建成内部局域网，企业内部网主干带宽 100M，采用企业内部专线，应用范围包括开发、设计、产、供、销等部门。已建成企业对外网站，可以实现发布企业新闻、产品信息、收集客户信息和接收订单等功能。企业已接入互联网，采用数据专线方式，最高速率 2M。目前有 20 台计算机接入网络，占总计算机数的 67%。企业信息技术专业人员 3 人，占企业总人数的 1。技术力量薄弱。大洋汽车拥有一套财务软件、人力资源管理信息系统及 CAD 系统。企业已认识到信息化建设的重要性，但是存在 IT 人才力量薄弱，软硬件缺乏，信息化建设力度不够等问题。企业信息化“整体

17、规划、分步实施”的主要难点在于流程、组织变化太快，缺乏规范的基础信息。企业希望通过企业诊断、信息化战略设计、投资项目评估等专业咨询的实施，逐步实现业务流程重构，实施 ERP 和电子商务。面对大洋公司的现状，史密斯有些束手无策。一方面，因为急需一批洒水车提高公司服务质量，公司总经理要求他尽快做出供应商的选择；另一方面，虽然大洋公司迫切地想与印度环保公司合作，并且提出了非常优惠的价格，但他对大洋存在的隐患还是心有余悸。273 【提示问题】1如果与大洋合作，史密斯该预期到哪些潜在的风险呢？2作为一个国际客户，有哪些风险最值得引起重视呢？3对于潜在的风险，史密斯该采取什么措施防止这些风险的发生呢？又该向大洋公司提出哪些改进措施呢？