确定岗位职责人员编制4.6.pdf

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1、项目四 组织职能 任务二 制定岗位职责及人员编制 技能目标：学会根据部门工作任务，采用科学方法制定岗位职责及人员编制。知识目标：掌握影响岗位设置的因素；定岗基本原则；定编定员的基本方法。项目实施相关知识 一、岗位的实质 岗位是承担一系列工作职责的组织位置，是组织结构的最小单元。岗位并非天生存在，岗位是组织为了顺利地完成任务，为做到“人人有事干，事事有人管”，组织中员工的基本处于满负荷状态而设计的工作位置。岗位的实质是专业化分工。二、影响岗位设置的因素（一）工作流程 工作流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门名称相同，但由于流程的差异（即“做事”的方式

2、），可能导致岗位设置不同。比如，一家维修企业原来的业务流程是业务接待部门承接客户维修需要后，进行谈判、签单。之后将维修信息分类传递给维修技术部门，维修部门再向采购部门申请所需维修件，维修件到货过后，采购部门向维修部门交货，维修部门再找接待部门联系顾客，联系上顾客之后，约时间维修。结果由于信息传递存在时间延迟，导致企业效率下降，引起顾客不满。经过公司研究之后，决定改变原有的工作流程，提高效率，即公司采购了信息化办公系统，这样一来，在业务接待部门接到顾客订单的同时，各部门都已经接收到相关信息了，各部门第一时间做好相应的准备，这样做大大缩短了工作效率，也节省了很多人员。通过上例，可以看到工作流程的变

3、化直接影响到岗位设置。（二）技术水平 项目导入 企业工作任务分解到各部门之后，还要考虑部门应该设置哪些工作岗位，需要多少人员等问题。任务分解到部门一层，如果没有定岗定编，仍然不能避免“有事没人做”的现象。只有科学核定部门用人量，明确每个人的工作任务，才能保证“事事有人管，人人有事做”的局面。那么，一个部门到底需要多少人？应该设置多少个岗位？这些技能将在本次任务中得到落实。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，需要设置大量的柜台办理人员；随着机场采用登机自助办理设备，这类岗位将逐渐减少。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中

4、则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。（三）客户需要 客户需要对岗位设置产生的影响，比如，随着人们生活水平的提高，顾客购买习惯也发生了重大变化，顾客现在到商场购买高档生活用品需要服务人员提供解说、试用，甚至还有其他方面交流的需要，于是各大商场、百货店纷纷设立了导购员，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了效率。尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。（四）员工素质 岗位上的工作需要员工来完成，员工素质的高低将影响岗位设置的数量，因此，企业在岗位设置时，不能只

5、考虑科学性、规范化的情况。因为这种思路下的有些岗位工作在企业内找不到适合的人选，甚至社会上也难以找到，因此，定岗必须考虑员工技能。（五）成本压力 在岗位设置问题上，价格竞争虽然古老，但是是最实用、最普遍的一种竞争手段。企业要在市场竞争中取得优势地位，不得不考虑运营成本问题。有人力资源管理的专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。（六）竞争对手的做法 竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。三、定岗的基本原则（一）因事设岗原则 岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，根据部门所承担的职责、工作量、工作类别等分别设置岗位，做到

6、“先有事，后有岗”。原则上不能因人设岗，否则会出现人浮于事、职能分散、职能交叉多多种弊端。诚然，目前很多企业存在因人设岗的现象，因人设岗并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才，而非普遍现象。（二）协作配合原则 每个岗位都有其特定的工作内容和领域，岗位上的工作需要独立完成，不能推脱责任。但是有些工作任务仅凭某一岗位一己之力无法完成，需要相关岗位间有效的协作才能完成，因此，在分工基础上有效地协作，使各岗位职责明确又能上下左右间同步协调，正所谓“分工不分家”，以发挥最大的企业效能。（三）精简原则 岗位设置与人员配备是紧密相关的，人员增加就意味着企业成本增加、工作流程加长、工作环节增多等等

7、。岗位设置在完成本职工作的前提下，最大限度地减少岗位，做到精简设岗。（四）客户导向原则 为客户创造价值是企业存在的依据，因此，岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。（五）制衡原则 在企业中，有些岗位之间存在制衡关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。（六）整体效益最大化原则 岗位设置应利于组织整体效益的最大化，而不是最求部门效益最大化。当部门利益与企业整体利益发生冲突时，需要局部服从整体，保证整体效益最大化。在实际工作中，我们经常看到是每个员工都“严格”履行了本岗位职责，但部门工作本身“马马虎虎”，或者每个部门工作完成的很好，但是各部门之间关系紧张，企业

8、整体效益上不去等现象。其根本原因就是“各人自扫门前雪”，绝不允许别人染指自己的工作，也绝不越雷池一步的结果。我们要的是企业整体效益的最大化，设立部门、工作岗位都是为了更好地实现企业整体目标，离开的这一主题，一切将变得毫无意义。四、岗位设置的总体思路与基本方法（一）总体思路 岗位设置的总体思路可以简要概括为：按照企业组织结构分层分类，综合运用多种定岗方法。1.分层 岗位设置必然是在企业组织结构确定的前提下展开的，也可以说岗位设置是组织结构落实和运行的保障。很显然，在岗位设置完成之后，按照组织结构图必然会产生一系列层级的概念。对这些层次分析之后可以发现，岗位设置的重点主要集中于各个部门内部，按照层

9、级来看属于基层，见下表。不同层级岗位设置的情形 层 级 岗位设置基本情形 高 层 高层主要包括公司总经理、副总经理以及分管各职能系统的总监 对于企业高层而言，在企业组织结构确定的同时已经明确 中 层 主要包括各部门负责人 中层岗位设置也在组织结构中得到明确，一般来说，设立哪些部门则设置哪些中层岗位 基 层 主要包括各部门一般员工 部门内部岗位设置应当遵循组织结构设计的思路和原则 是需要重点研究的内容 2.分类 所谓分类，就是针对企业内部不同职能，专门分析研究，进行岗位设置。这是因为如前所述，岗位设置的本质是分工，不同职能的岗位分工方式存在差异，因此应当分别研究。不同企业岗位设置虽然不同，但存在

10、内在规律，因而是可以相互借鉴的。分类有利于充分借鉴其他企业经验。一般来说，企业内部岗位可做如下分类：生产类、研究类、营销类、销售类、管理类和行政类。3.综合运用多种方法 岗位设置是一个相对复杂的问题，因而单纯采用一种方法往往会顾此失彼，因此，我们提倡采用多种方法进行分析。（二）惯例定岗 所谓惯例定岗，就是广泛搜集同行业、同等规模企业岗位设置情况，深入研究，以此为参考进行本企业岗位设置。这种方法最简单、实用，但是也隐藏着一定的难度和风险：首先，选取样板比较困难。就像不存在两片完全相同的树叶一样，世界也不可能存在两个完全相同的企业，每个企业都有独特的运营模式、管理理念和发展过程。适合别人的未必是适

11、合自己的，因此，样板的选取要非常慎重。其次，资料的获取较为困难。岗位设置是一家企业的内部管理机密，因而很难获得其他企业完全的、详细的岗位设置资料。第三，只知其表。任何企业岗位设置都是在具体的管理背景下，按照特定的管理理念和逻辑，针对特定的问题展开的。因而即使得到了其他企业完全而详细的岗位设置资料，也不可能获得这些背景信息。“为什么”比“结果是什么”更重要，因而企业管理者通过在网络上搜索信息而“依葫芦画瓢”进行设置，其风险可想而知。（三）关键职责分析定岗 1.基本含义 关键职责分析定岗就是分工理论的具体应用，即按照企业各职能模块中所包含的子模块来确定分工，并进一步确定岗位。实际上，关键职能分析定

12、岗延续组织结构设计的思想，即从战略到组织结构设计、部门职能确定、岗位设置的层层分解、层层具体化过程。2.举例 某企业的人力资源部门岗位设置如图所示。招聘主管 培训主管 绩效主管 薪酬主管 某企业人力资源部岗位设置 人力资源部经理 （四）流程定岗 1.基本含义 岗位设置的一个重要依据是该岗位在管理系统中发挥的控制性作用，控制的方面包括时间消耗、成本、可能产生的风险等方面。流程定岗就是通过对岗位职责的控制点的分析，确定岗位的合理性。如果岗位的职责未体现控制作用，那么就丧失了存在的依据。2.流程定岗的主要步骤 步骤一：流程重整。在流程定岗之前应对企业流程进行梳理，按照岗位设置原则，进行设定岗位，确定

13、各岗位的去留。步骤二：节点分析。每个流程都具有一些重要的执行步骤。将各步骤作为纵坐标，将各部门作为横坐标，这样根据纵横坐标可以确定一系列流程节点。步骤三：节点汇总。将这些节点按照部门汇总起来，将同类或者相关的工作归集起来。步骤四：确定岗位。根据岗位设定的若干原则合理分析，最终确定各个岗位。岗位设置方法除了上述几种之外，还可以采用访谈法、问卷法等等。前述几种定岗方法在实际运用中并不是分割开来独立运用的，而是综合运用的。总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。（五）定岗核查 1.岗位工作内容核查 该岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个具体工作之间如何分

14、配时间？通过这样几个问题，需要进一步确认岗位定位、职责内容是否清晰。2.岗位任职能力核查 有了岗位，就要明确岗位需要配置的人员应具备何种条件，包括知识、能力、品质，人际交往、教育水平、背景与经验等。现有岗位上的工作人员是否符合要求。3.工作关系的核查 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？输入输出内容、关系是否明确？与其他同事的权利和责任的划分？岗位设置是分工基础上的协作，只重视分工实际上就是拼图中的一小块而已，即使这块拼图再美丽，也无法与一幅完美的图画相提并论。因此，在岗位设置完成后一定要从协作的角度审查工作关系问题。4.工作量的核查 这个岗位需要处理多大的工作量？这个岗位是否足够一个

15、人的工作量，这是一系列职责成为一个岗位的重要前提。五、定编定员 定编定员是指根据企业总体业务量，结合企业现有技术条件，确定总体用人数量、各类人员的比例及素质配备。（一）定编定员的原则 1.以企业经营目标为中心原则 企业定编工作就是要合理地确定各类人员的数量以及他们之间的比例关系。因为定编定员的目的是服务于企业生产经营，进行劳动效率管理，因此，其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。2.科学合理原则 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”。在保证工作需要的前提下，做到组织机构精简、用人精干。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质

16、，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员。3.结构合理原则 企业进行定编定员工作，需要正确处理企业各类人员的比例关系：正确处理企业直接经营人员与辅助人员的比例关系；正确处理企业直接经营机构与辅助机构内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系等等，避免出现一线创造价值的人员数量与辅助部门人员数量比例的不对称“少数人养活多数人”的现象。5.以企业常规用人需要为基准 定员人数应当是企业正常生产所需的人数，尤其是生产季节性比较强的企业，不能将生产旺季所需要的人数作为定员人数，应当以季节用工作为补充。6.留有余地原则 制定定员标准要考虑到员工出勤率因素，适当多定一些编制，

17、在编制上留有余地，这有利于企业正常运转，而且有利于员工身心健康和技能培训等人力资源管理工作。六、定编定员的基本方法（一）定额定员法 定额定员法就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。具体计算公式如下：M=aptBCQT)(M定员数 T单位产品工时定额 Q产品产量 C计划期允许的废品工时上限 B零星任务工时 t-制度工时（指一个工人的年制度工作小时）p-工时利用率 a-工时定额完成率（二）效率定额法 效率定员法是以企业人均销售额（或营业额、利润等财务指标）等效率指标确定企业整体定员或某一类人员的定员的方法。（三）设备定员法 按设备定员，即按工作地开动设备台数和工人看管定额来确定定员人数。公

18、式：M=(nm S)/K M设备定额人数 n同类设备开动数 m单机定员标准 S该类设备平均开动班次 K出勤率（四）比例定员法 比例定员法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。（五）岗位定员法 岗位定员法是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小和工作班次等因素来确定定员人数的方法。采用的计算公式：M=KEsmn)(M岗位定员人数 n同类岗位数 m岗位定员标准 S班次 E轮休系数 K出勤率（六）组织结构定员法 岗位定员方法一般适用于非管理岗位。与岗位定员法相对应，适用于管理岗位的定员方法有组织机构定员法。企业在确定组织结构的同时，公司中高层管理者定员已经基本完成了。一岗一

19、人的情况实际上将岗位定员过程合二为一。而一岗多人的情况，主要考虑职责分工和干部管理的需要。（七）标杆定员法 标杆定员法就是参照同行业竞争对手的定员水平来制定本企业定员的方法。（八）博弈定员法 博弈是用一定的程序去规范各主体主张利益的过程（对有限资源进行分配）。博弈定员法就是让各部门在总量定员的框架内提出各部门的定员需求，再按照一定的规则确定定员水平的过程。（九）专家综合调整法 该方法就是组织熟悉企业内部定员管理的专家来综合确定企业总体定员和各层各类岗位定员的方法。（十）预算控制法 预算控制法是西方企业流行的定员方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的

20、规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算内，自行解决各岗位的具体人数。项目实施示范 印象华夏公司各岗位职责及人员编制的确定 根据公司组织结构确定的部门构成、部门职责和职权，确定各部门的人员编制及各岗位职责。一、部门岗位设置及人员编制确定（一）总经理 部门 部门负责人 总经理(总裁)直属领导 董事会 职责（1）根据董事会提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、（2）负责公司的基本团队建设、规范内部管理。（3）负责拟定公司组织结构方案和基本管理制度。（4）审核公司各项工作计划，在职权范围内进行决策。（5）审核签发以公司名义发出的文件。（6）召集、主持总

21、经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。（7）主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议。（8）向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。（9）处理公司重大突发事件。（10）推进公司企业文化的建设工作。权力（1）有主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议的执行权。（2）有组织实施公司年度经营计划和投资方案的执行权。（3）有拟定公司内部管理机构设置方案的参与权。（4）有拟定公司基本管理制度的参与权。（5）有制定公司的具体规章的决定权。（6）有提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人的建议权。（7）有聘任或

22、者解除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员的决定权。（8）公司章程和董事会授予的其他职权。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （二）运营部 部门 运营部 部门负责人 运营部经理 直属领导 总经理 部门岗位设置 部门编制 经理级 1 人 运营部经理 专员级 2 人 职责（1）参与制定公司发展战略与年度经营计划。（2）组织制定并实施生产战略规划。（3）负责产品质量和产品储运环节的工作质量管理。（4）负责公司产品制样工作。（5）协助研发部做好对新产品的试制和改进工作。（6）负责做好产品运输、配送工作。（7）负责部门人员的考核工作。（8）负责按工作程序做好与技术、

23、营销、财务部门的横向沟通。（9）完成上级交办的其他工作。权力（1）有确定产品制造商的参与权。（2）有制定产品生产、储运环节质量管理的执行权。（3）有公司质量事故处理的建议权。（4）有公司产品制样工作的执行权。（5）有产品图纸的整理、归档及档案管理工作的执行权。生产计划专员 质量控制专员（6）有产品运输、配送计划的参与权。（7）有提请其他部门给予协作配合的建议权。（8）有对部门员工的考核权。（9）有部门内部员工聘任、解聘的建议权。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （二）行政部 部门 行政部 部门负责人 行政部经理 直属领导 总经理 部门岗位设置 部门编制 经理

24、级 1 人 专员级 2 人 行政部经理 总 务 后 勤 专员 行 政 职 责（1）负责制定公司战略计划、年度计划等工作。（2）组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照。（3）负责公司报刊、杂志、函件订阅收发工作。（4）负责起草及归档公司相关文件。（5）管理公司重要资质证件。（6）负责公司办公用品采购以及相关办公设备的维修维护工作。（7）负责公司固定资产的登记、编号、管理工作。（8）负责行政后勤、保卫工作。（9）协助公司高层做好公司质量管理工作。（10）负责部门人员的考核工作。（11）具有积极配合其他部门，共同做好工作的协作职责。（12）认真完成领导

25、交办的其它工作任务。权力（1）有公司文件的归档和保密，公司资质文件的年检与更新，报刊等订阅发送管理的执行权。（2）有公司对外宣传、接待工作的参与权。（3）有公司办公用品采购以及办公设备管理的参与权。（4）有公司固定资产的登记、编号、管理、维护等执行权。（5）有行政后勤、保卫工作的执行权。（6）有协助做好公司质量管理工作的参与权。（7）有对违反公司相关规定的行为提请处罚的权力。（8）为完成行政部管理工作，请其他部门给予协作配合的建议权。（9）有对部门员工的考核权。（10）有部门内部员工聘任、解聘的建议权。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （三）产品研发部 部门

26、 产品研发部 部门负责人 产品研发部经理 直属领导 总经理 部门岗位设置 部门编制 经理级 1 人 主管级 2 人 专员级 4 人 研发部经理 产品研发主管 产品研发主管 产品开发员 产品开发员 产品开发员 产品开发员 职责（1）参与制定公司产品研发工作计划，并组织实施审批后的计划。（2）负责新产品的研究、开发、试制工作。（3）负责公司产品的环境保护研究、开发工作。（4）负责公司专利权的申请和保全事项。（5）负责制定公司产品研发所需物资计划。（6）具有积极配合其他部门，共同做好工作的协作职责。（7）负责部门人员的考核工作。（8）完成领导交办的其他事项。权力（1）有编制公司产品研发计划的参与权。

27、（2）有编制技术文件，改进和规范工艺流程的执行权。（3）有对公司研发人才培养、管理的建议权。（4）有公司专利权的申请和保全事项的执行权。（5）有公司产品研发所需物资计划的参与权。（6）有对违规作业的员工提请处罚的建议权。（7）为完成产品研发工作，请其他部门给予协作配合的建议权。（8）有对部门员工的考核权。（9）有部门内部员工聘任、解聘的建议权。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （四）市场营销部 部门 市场营销部 部门负责人 市场营销部经理 直属领导 总经理 部门岗位设置 部门编制 经理级 1 人 专员 5 人 职责（1）协助总经理制定总体市场发展战略以及市场

28、发展目标。（2）负责开展市场调研及预测工作为相关部门工作提供依据。（3）协助制定公司的市场策略，完成公司在行业中的市场定位。（4）负责公司公关、产品广告宣传、促销等活动。（5）负责企业品牌的推广及品牌运作，塑造企业形象。（6）负责公司客户关系管理工作。（7）负责制定销售渠道建设策略，并负责实施。（8）负责公司销售管理，完成公司销售任务及回款任务。（9）负责部门人员的考核、培养工作。（10）具有积极配合其他部门，共同做好工作的协作职责。（11）完成上级交办的其他工作。市场营销部经理 市场调研专员 市场开发专员 市场开发专员 市场策划专员 直营店专员 权力（1）有制定公司市场发展战略、完成市场定位

29、的参与权。（2）有各类市场策划方案的审核权和执行权。（3）有市场开发计划的执行权。（4）有对破坏客户关系的行为和过失、对违规使用品牌的行为提请处罚的建议权。（5）有制定公司品牌战略的参与权。（6）为完成市场营销工作，请其他部门给予协作配合的建议权。（7）有对部门员工的考核、培养权。（8）有部门内部员工聘任、解聘的建议权。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （五）财务部 部门 财务部 部门负责人 财务部经理 直属领导 总经理 部门岗位设置 部门编制 经理级 1 人 专员级 2 人 财务部经理 会 出纳职责（1）协助总经理建立科学、系统的财务核算体系和财务监控体系

30、，进行有效的内部控制。（2）根据公司中、长期经营计划，组织编制公司年度综合财务计划和控制标准。（3）主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析。（4）对公司税收进行整体筹划与管理，完成公司年度审计工作。（5）监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，有效控制风险。（6）对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制。（7）参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅。（8）向总经理汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为其提供财务分析，提出有益的建议。权力（1）有制定公司财务核算体系、监控体系的

31、参与权。（2）有编制公司年度综合财务计划和控制标准的参与权。（3）有主持财务报表及财务预决算的编制工作的执行权。（4）有进行公司税收整体筹划与管理，完成公司年度审计工作的执行权。（5）有监控公司负债和资本结构，有效防范经营风险的参与权。（6）有公司重大的投资、融资、并购等经营活动的参与权。（7）有对违规行为提请处罚的建议权。（8）为完成财务管理工作，请其他部门给予协作配合的建议权。（9）有对部门员工的考核权。（10）有部门内部员工聘任、解聘的建议权。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （六）人力资源部 部门 人力资源部 部门负责人 人力资源部经理 直属领导 总经理 部门岗位设置 部门编制 经理级 1人 专员级 1人 人力资源部经理 人力资源专员